【正文】 　　沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死。 　　繁榮背后的危機(jī) 　　沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹前頭萬(wàn)木春。待三年后，變革已進(jìn)入正常秩序，我們?cè)敢庾裾崭刹康囊庠讣肮ぷ鲘徫坏目赡埽邮芨刹康恼{(diào)整愿望。 　　今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。我在美國(guó)時(shí)，在和IBM、CISCO、LUCENT等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題時(shí)談到，IT是什么？他們說(shuō)，IT就是裁員、裁員、再裁員。什么是變革？就是利益的重新分配。 “治大國(guó)如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤?！靶「倪M(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”是我們長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的改良方針。不變革又不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率。如果你覺得你還是有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠誠(chéng)，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)： 　　第一，你有沒有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。在失敗的項(xiàng)目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。對(duì)每一件錯(cuò)誤要逆向去查，找出根本原因，以待改進(jìn)。我們公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。只有這樣才能改變過(guò)去的評(píng)價(jià)模糊狀態(tài)。 　　我希望各級(jí)干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上，千萬(wàn)要把握尺度。自我批判從高級(jí)干部開始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問(wèn)題是非常尖銳的。 　　公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟恕槭裁匆獜?qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。對(duì)既沒犯過(guò)錯(cuò)誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。 　　在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒犯過(guò)，工作也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。 　　已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去；執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。只能說(shuō)“你們別罷工了，我們本來(lái)就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)機(jī)器，還能省點(diǎn)電”。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。蓋茨曾經(jīng)告訴他的微軟，要時(shí)刻懷有“距離破產(chǎn)只有18個(gè)月”的危機(jī)感,INTEL的格魯夫稱，只有偏執(zhí)狂才能生存?！　?jù)說(shuō)，任正非欣賞克勞塞維茨《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中一句著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。”　　所謂“無(wú)生命的管理”就是引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)管理實(shí)踐，而不是引進(jìn)什么新的管理理念?！薄　∪A為人一向引以自豪的“危機(jī)戰(zhàn)略”，變成了專家眼中的“戰(zhàn)略危機(jī)”。因?yàn)槿A為的各部門都有明確的分工，戰(zhàn)略本來(lái)就不是他們思考的事情，而華為又沒有一個(gè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略部門。“不要太看重面子?！　〉趯?duì)3G和小靈通的判斷上，這位未來(lái)學(xué)者卻幾乎失手，使中興等對(duì)手迅速趕上。他們經(jīng)常試圖先聯(lián)手排擠掉華為，再進(jìn)行項(xiàng)目的招標(biāo)和分配。　　華為的確為缺乏“戰(zhàn)略眼光”而付出代價(jià)?！　∪螌?duì)搞研發(fā)的所有的副總裁級(jí)人員建有每周固定幾次面客制度，這項(xiàng)制度，鄭寶用完成得最好?！　∴崒氂?，1964年5月出生，福建省人，1987年畢業(yè)于華中理工大學(xué)獲理學(xué)碩士學(xué)位，現(xiàn)為華為技術(shù)有限公司常務(wù)副總裁、總工程師?！　『迷谶€有常務(wù)副總裁鄭寶用。后來(lái)成為公司最年輕的副總裁。但她不了解技術(shù)和電信市場(chǎng)，和外界交道也少?！薄　?001年9月，華為接受財(cái)務(wù)顧問(wèn)的建議，%的股權(quán)并入華為技術(shù)工會(huì)名下。　　1999年，華為一度因貸款問(wèn)題和營(yíng)銷手段受到外界攻擊，華為內(nèi)部覺得孫的處事風(fēng)格更適宜當(dāng)公司的法人代表?！　≡袀餮哉f(shuō)，孫亞芳與任正非為伉儷或曾為伉儷?！　?000年春節(jié)后上班第一天，任正非給公司全體高級(jí)副總裁來(lái)了個(gè)突然襲擊——“托?！笔娇荚?，考題為“無(wú)為而治”，談治理公司的認(rèn)識(shí)，2小時(shí)內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)交卷。因此，華為未來(lái)的接班人只能產(chǎn)生于華為內(nèi)部幾近板上釘釘。”　　丙種球蛋白也叫免疫球蛋白，把特異性抗原物質(zhì)接種到機(jī)體，人體將產(chǎn)生特異性免疫力——任的意思就是通過(guò)引進(jìn)外部人才使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于鮮活?！叭A為擁有出色的執(zhí)行力，現(xiàn)在卻缺乏明確的戰(zhàn)略?！度A為基本法》中有規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。這也就意味著華為需要一位能與投資者及輿論打交道的權(quán)威代言人相匹配。即便在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，姍姍來(lái)遲的接班人計(jì)劃也往往會(huì)給公司帶來(lái)不必要的內(nèi)耗和動(dòng)蕩。據(jù)說(shuō)，柳向楊元慶談?wù)摻影嗍乱酥镣碓?998年底，郭為甚至已經(jīng)記不起來(lái)。但熱衷研究未來(lái)學(xué)的他也沒有給外界勾出一個(gè)華為未來(lái)人事構(gòu)圖的一個(gè)粗淺輪廓?！　∽屛覀兗颂岢鰡?wèn)題：沒有了任正非的華為會(huì)怎樣？　　“沒有人能接任正非的班，在華為樹立起像任那樣的威信。恰恰相反，他從不主動(dòng)挑起與對(duì)手的爭(zhēng)端，也不作冒險(xiǎn)的生意。　　前華為員工則喜歡將在華為的時(shí)光描述成“激情燃燒的歲月”。　　任正非，華為技術(shù)公司總裁兼總經(jīng)理，當(dāng)年一個(gè)僅兩萬(wàn)元注冊(cè)資本小廠的老板，15年后中國(guó)電信設(shè)備制造領(lǐng)域的真正教父。傳言是有關(guān)他的信息的唯一來(lái)源。華為接班人謎題難解　　刻意低調(diào)已使他成為一個(gè)教父“維托　　一般認(rèn)為，華為在ADSL接入及以太網(wǎng)設(shè)備的市場(chǎng)份額約30%，但思科、華為、中興等大公司專注在ADSL接入的局端設(shè)備上，而終端設(shè)備曾經(jīng)不屑一顧。據(jù)記者了解，2003年7月份，在中國(guó)電信和中國(guó)網(wǎng)通進(jìn)行的ADSL招標(biāo)項(xiàng)目中，華為均獲得最大份額，兩個(gè)訂單都在100萬(wàn)線左右。　　一位行業(yè)人士認(rèn)為，華為創(chuàng)業(yè)系有兩種不同的風(fēng)格：一種是了解華為在做什么，并且知道華為在做的事情中什么沒做好，然后把它完善起來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)力，有如港灣；而另一個(gè)則了解華為沒有在做什么，從中找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)力，有如格林耐特。　　2001年6月，原華為公司常務(wù)副總裁、華為電氣(安圣電氣)總裁聶國(guó)良也組建了漢華企業(yè)管理咨詢有限公司，而此公司顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)主要人員幾乎全都有華為工作背景。一個(gè)有華為內(nèi)部培訓(xùn)經(jīng)歷、現(xiàn)在某管理咨詢公司做總經(jīng)理的人士稱，由于華為崛起的神話以及更加神秘的管理理念，華為系的管理咨詢公司在市場(chǎng)上“人氣”頗旺，“很多企業(yè)都意圖從某種程度上復(fù)制華為公司的成功”?！　?shí)際上，這種設(shè)備與解決方案供應(yīng)商間打包銷售產(chǎn)品的模式幾乎已經(jīng)成為大勢(shì)所趨?！　‘?dāng)年的核心骨干現(xiàn)在如何面對(duì)他們的老東家？　　據(jù)了解，華為公司銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備時(shí)，一旦客戶提出增值業(yè)務(wù)解決方案方面的需求，尚陽(yáng)科技的相關(guān)產(chǎn)品即可按協(xié)議捆綁銷售?！　∩嘘?yáng)科技總裁雖由鄭昌幸擔(dān)任，而副總裁則由陳碩和毛森江擔(dān)任，而此前他們分別在華為公司任副總裁和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部總經(jīng)理。記者經(jīng)多方打聽了解到，黃于今年初創(chuàng)辦了一家名為深圳市鈞天科技有限公司，主要從事傳輸產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，這是黃駕輕就熟的老本行。該公司聲稱，今年?duì)I業(yè)目標(biāo)將過(guò)億，5年內(nèi)的目標(biāo)是過(guò)5億?！　☆愃频娜A為人創(chuàng)業(yè)故事似乎經(jīng)常上演?！　∵@些投資者包括Doll Capital Management DCM、Intel Capital、New Enterprise Associates NEA以及住友旗下風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu) Presidio Venture Partners等。而另一方面，攤子縮小的電信運(yùn)營(yíng)商們?cè)阱X袋子問(wèn)題上日漸謹(jǐn)慎，在設(shè)備的選擇上越來(lái)越算計(jì)其后續(xù)增值可能性，非此不予考慮。與華為必然的分立 解析眾多華為創(chuàng)業(yè)公司 　　必然的分立　　陳碩把他和毛森江從華為的“出走”解釋為純粹的個(gè)人創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)，與老東家華為公司毫無(wú)瓜葛。目前，這些行業(yè)包括政府、教育、金融、醫(yī)療、電力、廠礦等等。這一點(diǎn)在港灣網(wǎng)絡(luò)的渠道建設(shè)上可洞見端倪?！　∽尭蹫掣械脚d奮的是，公司產(chǎn)品推出不久，便在寧波網(wǎng)通某工程招標(biāo)中一舉奪得3000萬(wàn)元訂單，名聲鵲起。除李一男之外，港灣網(wǎng)絡(luò)副總裁彭松此前身份是華為公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主管副總裁，公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的常務(wù)副總裁路新是原華為技術(shù)數(shù)據(jù)通信部總經(jīng)理?！　±钜荒欣昧巳A為?！　『芏嗳苏J(rèn)為，這也是李一男“出走”創(chuàng)業(yè)的原因之一，2000年港灣網(wǎng)絡(luò)的誕生是結(jié)構(gòu)調(diào)整中的華為公司的自然分娩物?！　∷J(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的緣由則是華為公司由“人治”到“制度建設(shè)”的轉(zhuǎn)型偏差。　　另一方面，這種持續(xù)刺激作用還來(lái)自于任正非推崇的“員工持股制”，通過(guò)利益捆綁獲得個(gè)人忠誠(chéng)和歸屬，以最大化員工的主觀能動(dòng)性。與之同馳的就有后來(lái)所謂的“巨大中華”軍團(tuán)，而之后速度與態(tài)勢(shì)的差異則主要?dú)w于各自企業(yè)內(nèi)部增長(zhǎng)力的差別。　　“港灣網(wǎng)絡(luò)復(fù)制了華為當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)神話”，某華為派創(chuàng)業(yè)者如是評(píng)價(jià)港灣網(wǎng)絡(luò)的成功?！　∶翡J的投資者當(dāng)然沒有放過(guò)這位傳奇少帥。　　從2000年港灣網(wǎng)絡(luò)成立至今，公司的年銷售額節(jié)節(jié)攀升：2000年，7600萬(wàn)；2001年，；2002年，；2003年，攀在了12億元的高崗上?！　∵@位北京港灣網(wǎng)絡(luò)的少帥與他的老東家任正非在很多方面風(fēng)格迥異，但在行事的低調(diào)作風(fēng)上卻有驚人的相似。對(duì)華為員工來(lái)說(shuō)，吸引他們的也不僅僅是期權(quán)，還有華為的文化、華為對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃，以及華為市場(chǎng)和管理經(jīng)驗(yàn)?！薄　∫晃徊辉敢馔嘎缎彰㈤L(zhǎng)期為華為擔(dān)任人力資源顧問(wèn)的中國(guó)人民大學(xué)教授告訴記者，華為歷經(jīng)十多年發(fā)展，已經(jīng)基本確立了自己的價(jià)值觀，華為的價(jià)值觀與由此建立起來(lái)的管理架構(gòu)，已經(jīng)形成了一種閉合循環(huán)體系。　　任正非曾在《華為的旗幟還能打多久》里說(shuō)：“華為唯一可以依存的是人，當(dāng)然是指奮斗的、無(wú)私的、自律的、有技能的人，如何培養(yǎng)和造就這樣的人，是十分艱難的事情?！　∪撕腕w制誰(shuí)的作用大？　　鐵打的營(yíng)盤，流水的兵?！　∵@套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)，待遇和位置不一定具有關(guān)聯(lián)性，這樣公司上下沒有利益關(guān)系的拖累，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)標(biāo)志，去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開，于是才有了時(shí)年23歲的李一男一年之內(nèi)坐上副總裁寶座的“神話”?！　?jù)張建國(guó)介紹，華為完善的人力資源體系經(jīng)歷了前后6年的探索，1999年基本形成較為成熟的管理架構(gòu)：　　1994年，開始嘗試建立一套“銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)分配方案”，開華為“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”先河；　　1995年，聘中國(guó)人民大學(xué)彭健鋒教授進(jìn)行人力資源咨詢，是為華為首次引入管理咨詢概念；　　1996年，以3個(gè)月時(shí)間之長(zhǎng)，在深圳西麗湖畔探討工資改革方案。張對(duì)人力資源管理架構(gòu)的理解是：人