【正文】 D因素中的關鍵指標? 綜合運作/管理因素中的關鍵指標? 整合的效益因素中的關鍵指標? 整合的一致性因素中的關鍵指標? 整合的戰(zhàn)略提升因素中的關鍵指標SBU名稱：時間： SBU偏差分析報告指標上年同期計劃實際同比偏差與計劃偏差偏差原因分析一、財務指標? 銷售額/營業(yè)額? 凈利潤/總利潤二、戰(zhàn)略規(guī)劃中的關鍵因素指標? 市場份額? 營銷因素中的關鍵指標? 核心競爭力因素中的控制指標? 人力資源因素中的關鍵指標? Ramp。牽涉SBU配股、增發(fā)新股的申報材料需先報戰(zhàn)略發(fā)展部評審。 SBU在《SBU年度經營計劃》中已經列入的重大關聯交易，由戰(zhàn)略部批準實施；沒有列入的關聯交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關部門批準。《SBU增資擴股方案》后，立即向執(zhí)委會匯報，由執(zhí)委會組織有關人員對方案進行審議，戰(zhàn)略發(fā)展部將審議結果用《股東意見書》反饋給SBU董事會。 項目結束后，SBU上報《項目投資總結報告》，戰(zhàn)略發(fā)展部負責對投資效果作出評估9. SBU咨詢診斷服務指導流程 對SBU進行咨詢診斷的目的在于發(fā)現問題和解決問題 SBU咨詢診斷包括SBU管理診斷服務和SBU管理改善支持兩方面內容 SBU咨詢診斷服務指導流程診斷申請診斷實施SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師診斷計劃戰(zhàn)控員SBU確認咨詢診斷師診斷準備診斷報告 管理問題診斷流程 當SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略發(fā)展部提出《SBU管理問題診斷申請》；《SBU管理問題診斷申請》需詳細注明問題產生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等； 戰(zhàn)略發(fā)展部收到《SBU管理問題診斷申請》后，根據問題所涉及的范圍及估計的工作量，安排咨詢診斷師三日內提出《SBU管理問題診斷計劃》，通過戰(zhàn)略控制員遞交SBU確認； SBU確認《SBU管理問題診斷計劃》后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師，并協(xié)調做好診斷準備，咨詢診斷師按經確認的《SBU管理問題診斷計劃》實施診斷； 完成診斷后，向SBU提交《SBU管理問題診斷報告》。法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。由戰(zhàn)略發(fā)展部組織審議整合效果，在整合結束一年后，戰(zhàn)略發(fā)展部將對整合效果作二次評估。 整合過程出現的偏差較小時，戰(zhàn)略發(fā)展部向SBU提出建議并跟蹤，當出現重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略發(fā)展部介入協(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在5個工作日內研究，并將建議用《股東意見書》通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結報告》。 《整合方案》依據以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的《整合草案》。 整合管理指導流程 SBU負責與其相關并購的整合工作。戰(zhàn)略部SBU授權執(zhí)委會認為必要并購任務通知書投資部并購實施成立并購項目組并購工作總結報告SBU董事會戰(zhàn)略部 并購實施管理程序 SBU是其相關并購案的執(zhí)行主體，但經SBU授權或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略發(fā)展部向投資管理部轉發(fā)《并購任務通知書》，戰(zhàn)略發(fā)展部是與并購目標公司談判的主責任部門，并購實施前由戰(zhàn)略發(fā)展部確定并購項目組成員和協(xié)調SBU派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時，戰(zhàn)略發(fā)展部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。按投資額，在：（1）500萬元以內的，SBU上報，戰(zhàn)略發(fā)展部審批；（2）5001000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略發(fā)展部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略發(fā)展部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后15日內審批。戰(zhàn)略發(fā)展部會同投資管理部審議《并購議案》，確定立項的，由戰(zhàn)略發(fā)展部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》。確定立項 并購是集團業(yè)務快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略發(fā)展部應在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根據各SBU、非SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標。 對不具備核心競爭力的產品、項目或企業(yè)，SBU應嚴格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略發(fā)展部將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。 核心競爭力鑒定表具備核心競爭力SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會認定戰(zhàn)略部SBU核心競爭力監(jiān)測指標SBU填報戰(zhàn)略部控制新增投資/退出 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。 投資管理部、投委會在相關研究過程中可提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》，交戰(zhàn)略發(fā)展部。、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略發(fā)展部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差，建議SBU董事會作出處罰，并將有關材料送人力資源部備案，作為考核依據。偏差分析偏差糾正措施和解決方案重大經營、整合偏差20%1020%10%SBU季度偏差分析報告執(zhí)委會SBU半年、年度偏差分析報告戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會聯合分析財務部投資部戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會執(zhí)委會跟蹤戰(zhàn)略部偏差糾正專項報告執(zhí)委會專題報告研究解決方案執(zhí)委會有關材料人力資源部備案，對從SBU收集到的信息和數據進行分析，出《SBU季度偏差分析報告》、《SBU半年、年度偏差分析報告》，上報執(zhí)委會。 SBU指定專人負責按季度收集各項指標，該指標經SBU與戰(zhàn)略發(fā)展部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略發(fā)展部。審核通過后，戰(zhàn)略發(fā)展部將批準的《SBU年度經營計劃》用《股東意見書》的方式提供給SBU董事會，由SBU董事會批準后下達執(zhí)行。SBU董事會審議意見與《股東意見書》意見不一致時，集團執(zhí)委會應及時召集專門會議與SBU董事會協(xié)商解決分歧。3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程SBU戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部規(guī)劃編制參與、指導、監(jiān)督戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會戰(zhàn)略控制員內外研究研究報告成立戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組規(guī)劃草案戰(zhàn)略部SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)劃流程圖 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序 戰(zhàn)略發(fā)展部通過戰(zhàn)略控制員每年2月份與SBU對口部門一起落實服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關研究工作；每年6月初向SBU提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的《股東意見書》。戰(zhàn)略發(fā)展部會同投資管理部、財務部在12月20日前編制出正式的《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和下年度《集團年度經營計劃預案》報集團執(zhí)委會。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應通知相關的SBU、非SBU董事長、總經理和規(guī)劃編制人員參加。 每年8月10日前，戰(zhàn)略發(fā)展部收集各SBU，非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8月10日前完成），結合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財務部和其他相關單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委會。研究結果的輸出：報告提交戰(zhàn)控員會同SBU相關部門課題研究計劃書輸出SBU戰(zhàn)略部研究員總經理實施報告評審SBU戰(zhàn)略部備案（1）支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考 服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序 課題提出/來源：由部門總經理下達，負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出 計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經理審批 組織實施：由對口SBU的戰(zhàn)略管理員指導SBU相關部門實施研究 報告與結果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關部門編制報告，經戰(zhàn)略發(fā)展部審核后提交執(zhí)委會。根據評估決策情況，一般有四個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備投資價值，經執(zhí)委會批準進入投資立項階段，研究資料移交SBU（2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉交投委會秘書處繼續(xù)研究（4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔報告提交/戰(zhàn)略評估不足以支持決策執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案 服務于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序 課題提出/來源： 計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經理審核、執(zhí)行總裁批準；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制《戰(zhàn)略評估研究計劃書》報部門總經理審批 組織實施：；對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當的獨立調查 報告與結果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。原則上，案例均應送人力資源部一份。 戰(zhàn)略發(fā)展部信息傳遞：執(zhí)委會信息管理員總經理SBU各崗位報告股東意見書數據庫 戰(zhàn)略發(fā)展部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數據庫，信息管理員同時為資料保管人員，應建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度 戰(zhàn)略發(fā)展部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略發(fā)展部總經理，由總經理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內傳閱，戰(zhàn)略發(fā)展部向SBU發(fā)送的文件必須經總經理核準以《股東意見書》名義交流。 每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略發(fā)展部組織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在xxxx總部召開，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。，報請執(zhí)委會批準，每年召開一次有SBU董事長、總經理和對口部門參加的SBU年度經營分析例會，如在山菜田總部召開，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。 案例編寫總經理并購整合核心競爭力培育等dedeng 印制分級存檔人力資源部特殊案例彌補流程批準 戰(zhàn)略發(fā)展部案例編寫和經驗共享：，以便于案例編寫和總結。 特殊的案例經執(zhí)委會批準后可作為修訂流程的依據。戰(zhàn)略投資進入研究的結果根據評估決策情況，有三個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經執(zhí)委會批準進入投資立項階段，與SBU對接（2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案報告提交/外部提出執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據評估結果編制評估報告報部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。研究結果的輸出：（1）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考報告提交研究/戰(zhàn)控員課題研究計劃書輸出SBU戰(zhàn)略部總經理實施研究/戰(zhàn)控員報告評審SBU戰(zhàn)略部備案 服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/SBU能力分析程序 課題提出/來源：由部門總經理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出 計