【正文】 收回臺(tái)灣，如果是14億同胞的心愿，一定可以成功。胡茂元認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)要變成共識(shí)，才能執(zhí)行.我先講我的建議吧。汽車不是日本人發(fā)明的，汽車的流水線也不是日本人設(shè)計(jì)的，做汽車的機(jī)器也不是日本人想出來的，你們都有，而且是你們先搞出來的，也不知道你們來看什么？后來才發(fā)現(xiàn)真正的問題在于執(zhí)行力，日本豐田用五年的時(shí)間做到零庫存和及時(shí)上線，所有的供應(yīng)商在一起培訓(xùn)，做到一種標(biāo)準(zhǔn)一種表格，這是美國人做不到的地方。去年上半年，日本在美國的車銷售就有四百萬輛，有人預(yù)言豐田在2010年，豐田會(huì)通過通用等成為世界第一大汽車商。我想講一個(gè)有關(guān)戰(zhàn)術(shù)的事情，中國大陸有160萬的臺(tái)商，這些臺(tái)商在打仗時(shí)會(huì)留在大陸還是會(huì)回臺(tái)灣，他們的臺(tái)胞證只有三個(gè)月的時(shí)間。這就是戰(zhàn)略。你們在說陳水扁玩花樣選舉，挨槍了，選上了總統(tǒng)。戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位，有很多主管、老板很喜歡研究戰(zhàn)略，我不能說不對，戰(zhàn)略非常重要，但是研究完了以后忘記了一件事，就是戰(zhàn)術(shù)有沒有到位?！　?zhí)行力有三個(gè)核心，人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營，這三個(gè)核心里，到底誰應(yīng)該在前面，一會(huì)兒再說，先用案例來解釋。而且老板說不能隨便去外面聽課，把我們教壞了怎么辦？其實(shí)他們成功有自己的道理。2002年第四個(gè)財(cái)季，麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市以來的第一次虧損，但是2003年第一個(gè)財(cái)季，麥當(dāng)勞的業(yè)績大幅度的上揚(yáng)，不同的人有不同的結(jié)果。我聽到這個(gè)事很有觸動(dòng)，終于輪到我當(dāng)總經(jīng)理了，除了董事長和總經(jīng)理，全體員工一萬八千人都要一年簽約一次，董事長也可以對我實(shí)行一年簽約一次，不好的馬上換掉。　　我們公司有一個(gè)規(guī)定，是我下的，是從臺(tái)灣的中國鋼鐵學(xué)來的，總裁是蔣經(jīng)國提起來的，他對蔣經(jīng)國提出一個(gè)要求，除了董事長跟總經(jīng)理，底下九千人每人年底簽約一次，全部是契約工，沒有任何理由都可以撤換。如果沒有人出來匯報(bào)，好，各位喝一杯咖啡，會(huì)議解散。我這不是擺架子，因?yàn)榇蠹叶甲詣?dòng)的回報(bào)，就不會(huì)脫鉤了，這是真正的問題。有一天我打電話給我太太，她在高雄當(dāng)老師，她不在我就對她的同事說我是她先生，有件事她忘了跟我回報(bào)，麻煩回來給我一個(gè)電話。我38歲干到日航副總，管日本人，坦白說我二十多歲我養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，任何人對我有一個(gè)要求，我馬上就對人家有回報(bào)。而我們常常說的匯報(bào)，是甲對乙有一個(gè)匯總說明的要求?？偨?jīng)理不要關(guān)心粽子包了什么，這是部門經(jīng)理的事，但是要確保一根繩子拿起來，下面就有九個(gè)粽子?！　∈欠袢巳司o盯過程且隨時(shí)調(diào)整？是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣？　　有一天我上班，我將物料部的鄭經(jīng)理叫來，我說你今天早上有沒有事情向我回報(bào)，居然他楞了一下，他說哦。我們公司最有權(quán)利的其實(shí)是銷售員，并不是總經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理在中國操作的不太成功，真正的原因在于沒有權(quán)利調(diào)動(dòng)權(quán)利。胡志明在越戰(zhàn)時(shí)，一拿勾著毛澤東，一手勾著弗蘭克斯。　　誰是總指揮，他是否授權(quán)調(diào)度一切？　　有一個(gè)名詞叫做項(xiàng)目主管或者是項(xiàng)目經(jīng)理，我觀察很多公司的項(xiàng)目經(jīng)理都很年輕，但是我也發(fā)現(xiàn)很多公司的項(xiàng)目做的不好，真正的原因并不是因?yàn)檫@個(gè)人年輕，這是次要原因。第四對公司要求的標(biāo)準(zhǔn)也不能堅(jiān)持?！　∥覀冎袊藢?zhí)行力的態(tài)度有四個(gè)很明顯做的不到位的地方。我們來看兩個(gè)案例。終于卡諾斯的成績出來，當(dāng)選世界第八名，這是他的照片。他說這句話是什么意思呢？有一個(gè)休息日他到公司加班，一個(gè)日本主管對他說打高爾夫去啊，他回答說今天是打球的好天氣，祝你打的愉快。我剛剛開始想找什么事做呢，爸爸說拖鞋擺好床鋪折好，這個(gè)做什么，那個(gè)做什么，每個(gè)小孩一起床就開始緊張，長大了就知道什么是緊張感，就是想辦法把事情做好，不要發(fā)呆。大堂副理應(yīng)該不準(zhǔn)坐下不能跟人聊天，應(yīng)該耳聽六路眼看八方。他講一句話值得大家學(xué)習(xí)，我的工作基本態(tài)度是不怕考驗(yàn)，輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，在工作中始終保持緊張感.所謂輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，是沉得住氣，但是自己隨時(shí)要保持緊張感，我要提醒各位，是緊張不是慌張，是放下不是放棄，是隨和不是隨便，就是這三句話。毛主席很喜歡題實(shí)事求是，掛在墻上，現(xiàn)在我們還沒有認(rèn)真做好，應(yīng)該說對不起毛主席。還有我們可憐的客人，每次在那里找行李時(shí)，大呼小叫，航空公司沒有一個(gè)人在那里站著，但是我在航空公司當(dāng)副總時(shí)，對于機(jī)場管理不好的地方，我們的職員就站在盤子的旁邊?！　〉谌诼氊?zé)范圍內(nèi)，不會(huì)自己盡責(zé)處理一切問題。這種觀念就叫做完美。臺(tái)灣有奇美公司專門做化學(xué)的，自己在公司里開了博物館，收集天下的文物。最近中央電視臺(tái)找到我希望我對海爾在海外不太成功談點(diǎn)看法，我想這可能是一個(gè)民族的毛病吧，什么東西都想大概差不多吧，今后如果你們公司不要有人說差不多、大概、馬馬虎虎、還可以，要追求完美。大家對偏差無所謂，這是國人習(xí)慣犯的一個(gè)毛病。我在航空公司工作時(shí)旅客也有誤點(diǎn)的，但是我們有好習(xí)慣解決這個(gè)問題。我在國內(nèi)這一兩年出差，接班的朋友都問今天有沒有誤點(diǎn)，回答還好沒有，大家當(dāng)做習(xí)慣性的問答?！　∥覀儸F(xiàn)在來研究一下國人對執(zhí)行力的態(tài)度。有人說廈門、大連等等都超越了省會(huì)。我最欣賞這句話，從我開始改變，什么東西都是要從自己開始改變，如果做領(lǐng)導(dǎo)的自己沒有改變，要求底下的人改變，是沒有辦理的。李健熙說以前的不追究了，從明天開始，哪怕做事一般個(gè)冰箱一個(gè)彩電一個(gè)微波爐，都要做好。三星建設(shè)糖尿病。李健熙是韓國三星的董事長，其實(shí)三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將這個(gè)兒子送到日本早稻田大學(xué)讀書，跟他說到日本好好學(xué)習(xí)日本怎么做的，回來研究韓國人應(yīng)該怎樣做。我們來看看問題。我對于公司的倫理非常小心，沒有跟員工借過一分錢，也沒有跟員工打過一次牌，一個(gè)公司不能亂紀(jì)律，否則很難管。第二天又遲到了，他們?nèi)齻€(gè)人問的是太太的病還沒有好嗎，孩子還在住院嗎。還有第二句話，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。白云機(jī)場是二十年前全中國第一批，我敢說管機(jī)場最高領(lǐng)導(dǎo)從他開始首先就偏差了，我想研究的是第一個(gè)偏差的是誰。我們要先研究副總開始有沒有執(zhí)行力的偏差，到經(jīng)理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分，到員工就偏差了52分?，F(xiàn)在酒店也開始學(xué)這樣的方法了，也是一樣的道理，這么大的必勝客，服務(wù)上海一千多萬人，只有一個(gè)電話，這不是核心競爭力嗎？　　我們看一下馬明哲給我們的第二個(gè)啟示，叫怪圈現(xiàn)象。麥當(dāng)勞的產(chǎn)品為什么很難替代，麥當(dāng)勞的能力為什么別人很難模仿，講三點(diǎn)就好。我在益策以前講過企業(yè)競爭，特別提到過這個(gè)觀念。為什么核心競爭力會(huì)跟執(zhí)行力掛鉤呢？反過來如果執(zhí)行力不好，為什么就沒有核心競爭力呢？這是很有趣的問題。一旦人用錯(cuò)，對公司會(huì)帶來很大的壞處，我是總經(jīng)理也是董事，我可以下令這個(gè)公司解散，非用這個(gè)辦法不行，終于將執(zhí)行董事兼副總拿掉。　　平安保險(xiǎn)的董事長馬明哲和伊利集團(tuán)的董事長鄭俊懷的案例。所謂按質(zhì)就是講話有沒有和藹可親等的，我一次到醫(yī)院看病，看到一個(gè)媽媽抱著一個(gè)小孩，問醫(yī)生說這個(gè)孩子要不要打針，醫(yī)生頭也不抬就說你孩子喜歡打針嗎？按照道理說，這個(gè)醫(yī)生應(yīng)該對媽媽說，七歲以下的孩子盡量不要打針，因?yàn)榕麓騻⒆拥纳窠?jīng)，長大成為青蛙腿和青蛙手。戴爾電腦這么快起來，就是因?yàn)橛羞@樣的文化，每一個(gè)階段都一絲不茍。外企的中國人做事情比較一絲不茍，其實(shí)是逼出來的，中國國企的中國人可能就不是那么一絲不茍了，而且這個(gè)一絲不茍，是每個(gè)階段都要一絲不茍的。我們看看杰克韋爾奇的接班人，這是他的接班人是美國通用新總裁，伊梅爾特進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略變革，今年特別流行的課兩個(gè)，一個(gè)是執(zhí)行力，一個(gè)是企業(yè)文化與變革?！　『蟀刖洌覀兙芙^將資源浪費(fèi)在行政體系上，就是領(lǐng)導(dǎo)的車比客戶辦事的地方還要漂亮，公司的大樓一棟蓋了一棟又一棟，公司洗手間很漂亮，但是客戶使用的就很簡陋，公司的主管都有辦公室，客戶的活動(dòng)區(qū)非常小，這都是將資源浪費(fèi)在行政體系上。韋爾奇說的話，他說GE最痛恨官僚主義，我們拒絕將資源浪費(fèi)在行政體系上.這句話說的很奧妙，我先講前半句。他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦96年成為第一名，96年開始聯(lián)想電腦一直成為國內(nèi)第一，打敗了戴爾、惠普、康柏。柳傳志是北京研究院的研究人員，他最開始時(shí)沒有想到自己可以通過電腦起來，柳傳志先生非常努力，但是我們還要說，搞電腦有重要的時(shí)機(jī)，對他來說這是機(jī)會(huì)。每個(gè)公司的人事部門都是一天到晚想找人進(jìn)來，做董事長、總經(jīng)理的應(yīng)該想我手下誰沒有用對。左邊這位是中國聯(lián)想總裁柳傳志，第二位是杰克。我在別的地方講執(zhí)行力要上兩天，我們今天只有一天，所以是濃縮，一些話題不會(huì)太展開，我會(huì)挑重要的先講。第三個(gè)才是效果的追蹤。如果這些都不做好，一天到晚上EMBA，或者上管理課，最后還沒有做到重點(diǎn)。而且什么都是有重點(diǎn)，做管理做到最后發(fā)現(xiàn)沒有那么多問題，多把偉人的傳記拿出來看其實(shí)是差不多的，就是英雄所見略同。新聞?dòng)浾邌柕谌齻€(gè)問題，杰克，如果他沒有你想象的那么好呢，他的回答是那我已經(jīng)瞎了我的眼睛。在中央電視臺(tái)做對話節(jié)目時(shí)，主持人問了杰克。中國現(xiàn)在在流行做末尾淘汰，一個(gè)公司里有20％是優(yōu)秀，70％是可以接受合格，有10％是要淘汰的，你敢淘汰10％嗎？這個(gè)百分比多嚇人，但是我給各位一個(gè)張瑞敏的做法非常值得學(xué)習(xí)，他下面有二萬二千人，如果干掉10％，就是二千二百人，但是張瑞敏用了很技巧的一個(gè)方法，每年選20到30名單出來，貼在墻上寫優(yōu)勝劣汰名單，整個(gè)海爾嚇一跳。后來他干了兩個(gè)月就辭職了，跑到別的地方去，他知道我是不喜歡他的。所謂放棄就是不要把一個(gè)人放在不應(yīng)該放的位置上。有心又有能力的就授權(quán)做接班人。所謂能力就是完成任務(wù)的條件，所謂意愿就是愿意投入工作的態(tài)度，現(xiàn)在坐在下面的都是主管，你回去做一件事，拿一件A4或者B4的紙這樣畫成格子，誰會(huì)被填在一號，有意愿又有能力的。這句話我一直記得。我才發(fā)現(xiàn)他真的搞了一杯和半杯就去煮了。我去了之后，德國太太一看我是中國人，因?yàn)榭偙O(jiān)不再，太太接待我，就問我要不要來點(diǎn)茶。你現(xiàn)在回信一下自己，有幾個(gè)人在洗頭時(shí)關(guān)水龍頭，有幾個(gè)人在打沐浴液時(shí)關(guān)水龍頭，中國人沒有這個(gè)習(xí)慣，尤其在公共場所和住酒店，中國一年流掉的水是多少，人家替我們計(jì)算過，是一億噸。這件事中國有沒有想過，所以建議這幾個(gè)省抽水馬桶后面的水箱做小一點(diǎn)，如果說已經(jīng)做好了，就放一塊磚頭下去。很少有人知道我國的外匯不能動(dòng)，但是我國有二千億美金的負(fù)債，每次碰到日本都不愿意跟日本人吵，為了釣魚島事幾次忍受。首先先看一則新聞，來證明南水北調(diào)花了很多錢。你們公司如果常常想這四句話，沒有效果的事至少拿掉一半。第一不說沒有用的話。各位來這里，我想多少是花了點(diǎn)銀子，如果認(rèn)為這個(gè)銀子花的不多，這位姓余的講的還可以，就是有效果又有效率。效果是達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，效果和效率哪一個(gè)重要？世界足球杯賽有一個(gè)球員從這個(gè)球門沖到那個(gè)球門，不斷的傳球，效率很高，但是沒有一個(gè)射門。我很遺憾的說，青島啤酒從清朝末年到現(xiàn)在，一百多年了，為什么這個(gè)事情是現(xiàn)在才想到呢？為什么彭總在生前沒有想到，而現(xiàn)在的李總想到？這就是一個(gè)總經(jīng)理要做緊急而重要的事。青島啤酒準(zhǔn)備06年在印尼上市，青島啤酒向來都是守，這是攻，這是第一個(gè)策略?！　∥矣冒咐齺碚f明一下。第二你可能有逃避的心理，每天做不重要的事。我是一個(gè)很討厭公文的人，我告訴他們不要把他當(dāng)做公文送上來，填在墻上大家互相提醒每天做事情有區(qū)別?！　∵@是新流行的名詞，叫注意力管理.我非常喜歡這個(gè)字，做總經(jīng)理和高級干部，應(yīng)該把時(shí)間和精力放在重要的事情上，美國現(xiàn)代經(jīng)理人每一天在電腦前面至少坐二個(gè)鐘頭，美國現(xiàn)代經(jīng)理人每天至少看兩百條電子郵件，全世界的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)超過了二億里。而且從成本上考慮，行銷學(xué)告訴我們，開發(fā)一個(gè)新客戶和維持一個(gè)老客戶，它的成本比居然是四比一，老客戶一萬塊錢可以維持了，開發(fā)新客戶要花四萬，一天到晚請新客戶吃飯，一天到晚促銷，花的代價(jià)是老客戶的四倍，結(jié)果丟掉老客戶，一天到晚開發(fā)新客戶。結(jié)果深圳的家樂福犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，保安把女顧客打了，結(jié)果沒想到顧客是記者把這個(gè)事上報(bào)了，結(jié)果把顧客搞光了。我到現(xiàn)在還很少丟掉大客戶，鎖在自己的手上，我不是不相信底下的干部，而是因?yàn)樗麄円蛔呶业目蛻艟蛠G了。你想我會(huì)不打這個(gè)電話嗎？然后總經(jīng)理跟溝通，告訴我這是一張優(yōu)惠卡，三天的房費(fèi)打半折，還有一張明天中午的午餐券。我回到房間就給他總經(jīng)理寫了一封信，我把我的想法告訴了總經(jīng)理，第二天一大早，我把信交給柜臺(tái)，我在青島住了三天就沒有任何消息。我是青島香格里拉的忠誠客戶，自從發(fā)生這個(gè)事之后我就不再忠誠了，有一次我的飛機(jī)到青島比較晚，我住在香格里拉，那個(gè)時(shí)候都已經(jīng)晚上十一點(diǎn)了，等我弄好衣服下去吃飯時(shí)已經(jīng)快十一點(diǎn)半了，我點(diǎn)了一個(gè)皮蛋瘦肉粥，我吃了之后感覺已經(jīng)壞了，我就叫服務(wù)員，他看了看，發(fā)了一下呆，就端走了，好象是已經(jīng)知道是壞的了。投訴就是第二次表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，要記住這句話，因?yàn)榈谝淮螞]有表現(xiàn)好，所以人家投訴，但是如果第二次還沒有表現(xiàn)好，就再也不會(huì)回來了。他喝了之后就說這個(gè)是百事可樂，那個(gè)是可口可樂。臺(tái)下大家都有手機(jī)，我打死都不相信全部是一個(gè)品牌，為什么有人用諾基亞，有人用摩托羅拉，有人用TCL，有人是迪比特呢，因?yàn)槊總€(gè)人都有自己認(rèn)為的差異，所以差異是顧客決定的，不是你決定的?！　≡谙笙蓿钌厦媸菆F(tuán)隊(duì)協(xié)作，這樣的人是最值得欽佩的，有原則，一碰到問題也肯協(xié)作。如果喜帖都印了，沒有關(guān)系，告訴爸爸，我們喜帖作廢。我妹妹含著眼淚上車了，所以我妹妹在外面很兇悍，欺負(fù)我妹夫。德國鐵血宰相就說過普法戰(zhàn)爭成功，首先得益于小學(xué)生的教育，這就是媽媽的功勞。所以臺(tái)灣問題在2010年沒有解決的話，會(huì)越來越麻煩。往上走的極端是抗?fàn)?，這種人有他的原則，但是毛病就是不協(xié)作。數(shù)學(xué)上這叫做坐標(biāo)。臺(tái)灣是美麗的寶島，原來的亞洲四小龍，臺(tái)灣人也很無奈，原因就是因?yàn)闆_過頭。我們公司每半年分紅一次，要求董事會(huì)先拿出20％給員工，如果不行的話，我就辭職總經(jīng)理不干?！　柎蠹?，你們公司誰有把握不沖到這里，右邊不過去？現(xiàn)在我們來看看是什么道理。一個(gè)國家要容忍沖突，這個(gè)國家才能進(jìn)步，一個(gè)企業(yè)容忍沖突，才能帶來績效?，F(xiàn)在我們先研究第一個(gè)問題，沖突如果在這里的時(shí)候（看圖），績效通常不好，我們是不是應(yīng)該容忍沖突讓績效增加一下。煙和酒對身體是有害的，臺(tái)灣國民黨舍不得，民進(jìn)黨打，結(jié)果煙和酒就開放了。為什么打？因?yàn)檫@些立法委委員都是選出來的，不打給家里人看將來就不會(huì)當(dāng)選，打了下次才會(huì)當(dāng)選。全世界很多國家都在打架，十九世紀(jì)美國國會(huì)開槍，法國國會(huì)也是這樣，韓國國會(huì)更厲害，每次表決不通過，燈就關(guān)掉了，門也關(guān)了，燈再打開的時(shí)候，眼也腫了，牙也掉了，這時(shí)再問通過不通過？通過。貝爾的規(guī)定奚國華下的，現(xiàn)在是信息產(chǎn)業(yè)部的部長，他原來是貝爾的總經(jīng)理，在他的手上就開除了二個(gè)助理。