【正文】 Drucker . 管理的實踐[M]. 機械工業(yè)出版社，2006. [7] 沈晗耀，[M]. 華東理工大學出版社，2000. [8] Jeffrey P在此向老師，及幫助過我的朋友，同事。在這里，我首先要由衷地感謝我的老師。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。但就目前浙江大部分民營企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。其次，精英的流動率都偏高。再次，在企業(yè)中進行團隊建設。而溝通恰好可以彌補物質獎勵方面的不足。首先，給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產品或者服務，而不是在本企業(yè)內部使用自己的雇員來生產這種產品或提供服務。例如，某企業(yè)總經理自報可完成利潤X：300萬元，而實際完成利潤Y=500萬元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個事先確定的提成比例P(P≤1)作為高管人員的獎勵。 對管理人員實行年薪制我國目前許多企業(yè)對總經理和部門負責人實施的是年薪制，即事先制定一個業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應的獎勵。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數(shù)。考核工具一般以表格的形式體現(xiàn)；其考核結果以數(shù)字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導共同參與的立體考核形式；考核方法主要有 360 度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等等；績效考核方案的設計可以涉及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。中國勞動保障科學研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為：根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和結合，制定出生產車間的人力資源規(guī)劃。（3）使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。開展職務分析，應收集以下信息：①工作內容是什么；②責任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么；⑧與相關崗位工作人員的關系要求是什么。但就目前浙江省大部分民營企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。對于招募組織的中高層管理人員而言，內部與外部招聘都是行之有效的方法。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。 內部招聘與外部招聘結合的招聘方式內部招聘，從企業(yè)內部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。對于一個有潛質的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養(yǎng)機制和有責任心的團隊管理之下。在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功。 形成有效的人才梯隊任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。A 公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產廠長出面調整一下不規(guī)范的工作方式。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經歷了比較好的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領企業(yè)進行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。但現(xiàn)在公司已經發(fā)展一定規(guī)模，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。一般來說，經營者與其雇員之間有良好的私人關系，對雇員也比較了解，但是，有時由于經營者個人的原因， 比如其性格、經歷、成見等原因，造成用人不當，給企業(yè)造成損失。 家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性據(jù)中國社會科學院 2004 年的抽樣調查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達 66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為 14%。在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應，而忽視人的才能的發(fā)揮。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理只負責審核。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。A 公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。在 A 公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。 人力資源制度分散在各崗位制度中A 公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規(guī)定。但隨著知識經濟的到來，A公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，但在 2007 年年底的時候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。股權轉讓的這段時間中，公司各級人員都無心工作，公司業(yè)務量，產量都直線下降，2006 年的年產值為 900 萬，比 2005 年下降 8%。2004——2005 年是公司的發(fā)展期，公司開始擁有自己的業(yè)務，業(yè)務量也逐步遞增，2004 年年產值 450 萬，2005 年年產值 980 萬。公司有兩大股東各占 50%股份，由其中一個股東擔任法人代表，并管理公司日常事務。 人力資源管理能夠提高員工的工作績效根據(jù)企業(yè)目標和員工個人狀況，企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當成自己的義務，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業(yè)的產品和服務，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。因此，人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。所以，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問題。 民營企業(yè)的經營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大民營企業(yè)的規(guī)模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑戰(zhàn)。因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關系的中間變量。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實踐，如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統(tǒng)等，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵的力度。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進行。的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構成。包括個體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè)，