【正文】 經(jīng)理向他表示這是個不錯的主意 ， 不過現(xiàn)在離職有點可惜 ， 因為不會給老板造成太大損失 ， 因此建議他對公司再熟悉一點 ， 多建立一些客戶關(guān)系 ， 這樣的話再跳槽 ， 對企業(yè)的損害就比較大 。 ———— 德魯克 66 ?知識型團隊的工作是創(chuàng)造性的，不是例行的、重復的； ?作為“外行”的管理者要與團隊成員一起確定共同的價值觀、工作標準和績效標準； ?雖然強調(diào)充分授權(quán)，但控制還是需要的，只不過不是通過權(quán)威、命令加以控制。 ? 團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。這是為什么？ 這是一個團隊問題。 ?是指隨時間的推移，考核者對被考核者的評估分數(shù)有逐步提高的趨勢，但事實上不一定是由于員工能力提高，而是對該員工的評價標準降低了。 極端傾向 ?指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。 ? 改進方法： 以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關(guān)鍵事件法。（先入為主） ? 改進辦法： 增加評估次數(shù)或作不定期的評估。 （ 4） KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的標準。 ? 360度績效評估，是指通過員工自己、上司、直接下屬、同仁同事、甚至顧客等全方位的各個角度來評價工作績效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政能力 …… 通過這種績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、下屬、同事甚至顧客那里獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處以及發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。 （ 4）評價期間結(jié)束時，目標的完成情況。 7 把握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關(guān)系 6 關(guān)注顧客潛在需求，起到專業(yè)參謀作用 5 為顧客而行動，提供超常服務 4 個人承擔責任，能夠親自負責 3 與客戶保持緊密而清晰的溝通 2 能夠跟進客戶回應，有問必答 1 被動的客戶回應，拖延和含糊回答 步驟 確定工作 的相關(guān)維度 對每個工作維度 編寫出行為錨定 確定每一個錨定 行為的分值 缺點 ?文字描述耗時耗力 ?表格多，不便管理 ?經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差 優(yōu)點 ?工作承擔者直接參與了績效評估 ?具有可操作性 ?能準確為員工提供評估反饋 54 ? 由員工和主管共同協(xié)商，制定個人目標。 ? 關(guān)鍵事件法要求評價者通過平時觀察，及時記錄下員工的各種有效性和無效行為。 交替排序法 49 具體做法： 將全體被考評者逐一配對比較，將每一次比較誰優(yōu)記錄下來，然后統(tǒng)計每一個被考評者“勝出”的次數(shù)，根據(jù)“勝出次數(shù)”排列被考核者的等級。依此類推。主要是根據(jù)員工的整體工作表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。 （ 2） 多維性： 需要多維度、多角度地去評價績效。 ◆合法性原則。 無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時，都應堅持以下原則： ◆補償原則。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。而且如果客戶不急，司機們總會拖到晚上才干，這樣他們能夠獲得加班費。他要求員工為客戶提供“增值服務”，比如要把拖的車清洗甚至拋光。 37 案例 2 某 公司的業(yè)務是拖車服務，該公司服務對象是修車廠，目的是將客戶的車拖到指定位置。昨天，令公司領(lǐng)導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了 。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應該 按勞付酬 。 他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。今年，公司又把他的定額提高了 25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當先，比預計得要好。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。下一年他很有信心成為推銷員中的冠軍。若拿傭金，比別人少得太多就會丟面子。 ? 構(gòu)成： 基礎(chǔ)工資 +職務工資 +工齡工資 +浮動工資 ? 特點： 吸收了能力工資制、崗位工資制和績效工資制的優(yōu)點，將構(gòu)成工資標準的諸因素，分別規(guī)定工資額，然后再組合成標準工資。 ? 特點： 職能工資制的難點在于科學有效地對員工的能力進行測試和評價 。 根據(jù)這種評估的結(jié)果 ， 賦予擔任這一職務的人員與其職務價值相匹配的工資 。適用于技術(shù)較復雜的工種，如：機械行業(yè)的車、鉗、鉚、焊、銑、刨、磨、鉆以及模型、機修、保全等工種。 好的薪酬體系還必須配以好的管理環(huán)境 ， 可以概括為： 與上層溝通好，獲得支持； 與中層溝通好，獲得配合； 與員工溝通好，獲得認同。 ? 員工與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)演化為合作伙伴之間的關(guān)系 ，員工是企業(yè)發(fā)展的參與者和決定力量 ， 為了保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 ， 必須給予員工長期的激勵 ， 特別是給予高級管理人員和核心技術(shù)人員以長期激勵 。 以上四項分別對應薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分 。 22 根據(jù)企業(yè)的實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略 ， 對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別 。 （ 3） 將工作崗位與確定的標準進行對比 ， 確定崗位的級別 。 19 方法 比較法 比較法的實施步驟： （ 1） 先選定一項標準工作 （ 做尺子 ） （ 2） 確定標準工作的薪酬因素 （ 3） 待定工作的每一項薪酬因素都與標準工作進行比較 ， 由此確定其價值 。 崗位評價以崗位說明書為依據(jù) ， 方法有許多種 ， 企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點 ， 采用不同的方法來進行 。 基本內(nèi)容包括： ?首先 ,根據(jù)企業(yè)目標 ， 在業(yè)務分析和人員分析的基礎(chǔ)上 ， 明確部門職能 ， 理清職位關(guān)系； ?然后 ,進行崗位職責分析； ?最后 ,由崗位員工 、 直接上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫 。 一般有三種策略： ?市場領(lǐng)先策略 薪酬水平高于市場平均水平； ?市場協(xié)調(diào)策略 薪酬水平與市場平均水平持平； ?市場追隨策略 薪酬水平低于市場平均水平 。 13 您覺得： ? A公司出現(xiàn)員工不滿、人才流失問題的原因是什么？ ? 如何消除企業(yè)的員工對薪酬產(chǎn)生的不公平感 ？ 14 案例的啟示 ? 合理的薪酬體系對員工工作的滿意度 、 公平感 、努力程度 、 工作穩(wěn)定性 ， 都有著關(guān)鍵的作用 。 案例 薪酬的外部競爭力與內(nèi)部公平性 12 矛盾和問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1） 公司給管理人員與技術(shù)人員提供的薪酬在市場上幾乎沒有吸引力 ， 導致核心員工頻繁跳槽 ， 而招聘難度又很大 。 ? 全廠共有一千多名員工。 了解行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況 、 不同薪酬結(jié)構(gòu)對比 、 不同職位和不同級別的薪酬水平 、 獎金和福利狀況 、 長期激勵措施以及未來薪酬走勢 。 具體原則如下 內(nèi)部公平性 外部競爭性 與績效的相關(guān)性 激勵性 可承受性 合法性 可操作性 靈活性 適應性