【正文】 通過偏差原因的分析和未完工程施工成本預(yù)測，可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題將引起未完工程施工成本的增加，對這些問題應(yīng)以主動控制為出發(fā)點，及時采取預(yù)防措施。在項目施工的成本控制中，根據(jù)項目經(jīng)理部制定的目標(biāo)成本控制成本支出，實行“以收定支”是最有效的方法之一。③對實際成本曲線進行分析。通常實際成本總是低于預(yù)算成本，偶爾也可能高于預(yù)算成本。它們的計算公式如下:實際偏差=實際成本預(yù)算成本計劃偏差=預(yù)算成本計劃成本目標(biāo)偏差=實際成本計劃成本項目成本控制的目的是力求減少目標(biāo)偏差。圖3－4 費用估計和計劃綜合圖(2)成本控制圖法在現(xiàn)有的關(guān)于成本控制方法的文獻中，最常介紹的是偏差控制法。圖3－3 工時耗費與進度關(guān)系②費用估算和進度計劃綜合圖。把圖3－1中的單位時間費用支出曲線用累計數(shù)來表示，那么它就變成了一條拉長的S型曲線見圖3－2圖3－2 時間費用圖。圖3－1各施工階段費用發(fā)生圖由圖3－1可知，在施工開始階段費用支出增加，呈線性上升趨勢。成本控制是一個綜合性問題涉及到項目施工的方方面面的問題，所以應(yīng)以控制論的基本思想為指導(dǎo)，運用時間進度費用法、和成本控制圖法，從時間和成本關(guān)系、成本在進度中的偏差分析兩個方面來解決成本控制問題。(5)加強施工管理，節(jié)約施工管理費在支出水平基本穩(wěn)定和合理的情況下，項目施工任務(wù)提前或推遲完成會影響管理費支出的減少或超支。隨著技術(shù)的進步和勞動生產(chǎn)率的提高，材料消耗在成本中的比重還會增加。施工項目成本控制落實降低成本應(yīng)著重從以下幾個方面進行:(l)進行技術(shù)經(jīng)濟論證優(yōu)化施工方案；在制定項目施工方案時，應(yīng)注意充分發(fā)揮項目經(jīng)理部人員的積極性，集思廣益，究節(jié)約施工耗費的可能方案，并通過多種不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟分析比較，從中優(yōu)出較好的施工方案。相對成本控制是指企業(yè)結(jié)合產(chǎn)量、成本和利潤三者關(guān)系，尋找成本最低、利潤最高的銷售量，或者通過技術(shù)經(jīng)濟分析，選擇成本最低點的生產(chǎn)經(jīng)營條件，使成本控制達(dá)到最理想水平。在實際工作中企業(yè)組織分為企業(yè)、車間、班組、崗位等就是表現(xiàn)。構(gòu)成這一成本控制結(jié)構(gòu)的是由最低到最高層相應(yīng)的責(zé)任中心，各級責(zé)任中心相互聯(lián)系、相互依存、以分級控制原理實現(xiàn)全系統(tǒng)的成本控制。這種情況就需要反饋控制來傳遞反饋信息，供控制主體分析偏差原因，采取糾偏措施及至重新調(diào)整計劃等。前饋控制的范圍會因企業(yè)的不同而改變。（3）反饋控制具有滯后性弱點。前饋控制是一些因素在影響企業(yè)成本以前，就先把它預(yù)測出來，并通過一些控制措施，對它進行控制，消除對企業(yè)成本的負(fù)面影響，以減少成本的超支。這樣就便于成本控制的實施，在生產(chǎn)某種產(chǎn)品以前，可以將重點內(nèi)容放到變動成本控制的實施，通常跟生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相關(guān)。而在20世紀(jì)50年代提出了系統(tǒng)管理的方法以后，由于它突出了決策在現(xiàn)代管理中的重要地位，成本成為決策目標(biāo)的重要組成部分，成本控制也發(fā)展為突出事前控制的綜合性目標(biāo)成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本與責(zé)任成本的區(qū)別主要在于：標(biāo)準(zhǔn)成本是以產(chǎn)品這一無生命的物體為控制對象，而責(zé)任成本是以企業(yè)各部門或個人作為控制對象，從而大大提升了人在成本發(fā)生過程中的關(guān)鍵和約束性作用，使成本控制活動的效果明顯提高，因而責(zé)任成本控制在第二次世界大戰(zhàn)后得到迅速的推廣與發(fā)展。它是控制產(chǎn)品成本和提高企業(yè)經(jīng)營成果的一種有效的方法。標(biāo)準(zhǔn)成本的原理是：預(yù)先制定作為規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值，通過對標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值與實際數(shù)值的比較和差異分析，來測定經(jīng)營效率，并通過明確責(zé)任歸屬和差異原因，改善經(jīng)營管理。例如：公司管理費對于生產(chǎn)部門來說是不可控的，但對于整個公司來說又是可控的，因而廣義的成本控制對象就應(yīng)當(dāng)包括所有能用貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn)費用支出。具體講又包括材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售三個階段。結(jié)合上述成本及控制的含義我們可以看出，所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。所以控制歸根結(jié)底是一個在事物發(fā)展變化的可能性空間中進行有方向、有目的的選擇過程。（2）客觀事物發(fā)展的各種可能性是可選擇的，如果無法選擇，也談不上控制。控制作為一個系統(tǒng)，必須具備施控主體、受控對象、控制目標(biāo)、調(diào)節(jié)功能和信息反饋五個基本要素。成本是商品經(jīng)濟的產(chǎn)物，是商品價值的主要構(gòu)成部分。項目管理的六要素即工作范圍、時間、成本、質(zhì)量、組織、客戶滿意度。當(dāng)前，企業(yè)各級成本組織的目標(biāo)和責(zé)任不明確，成本管理混亂，上下級成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級成本管理組織不能很好的完成上級成本管理組織下達(dá)的任務(wù)，企業(yè)各部門之間的相互協(xié)調(diào)與配合不默契。缺乏靈敏的成本資料系統(tǒng)，不能為成本控制經(jīng)濟地提供及時、準(zhǔn)確、適用的信息，是目前施工企業(yè)共同的問題。隨著影響施工項目成本升降因素的不斷增加，迫切需要通過電算化手段進行成本管理。這便使得施工企業(yè)管理層無法真正了解成本運行狀況，難以進行成本控制和成本決策工作。另外，由于沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。事實上，每一個人都涉及到了成本控制活動，但并不是每個人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每個人都能明白如何去對成本施加影響。項目經(jīng)理往往認(rèn)為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，最關(guān)心的問題是工程資金能否到位；技術(shù)人員認(rèn)為自己的主要任務(wù)是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交；工人最為關(guān)心的問題是工資能否保證，資金能發(fā)多少。作為成本控制中心的項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，為了保證工期目標(biāo)取得信譽，在保證工程生產(chǎn)方面易于達(dá)成共識，對工期成本及項目盈虧卻顧及不周，盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加，是效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。這些因素均增加了費用支出。由于缺乏科學(xué)的計劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費、設(shè)備閑置現(xiàn)象，加大了工程項目的成本支出。4．存貨的清查盤點制度方面，不能準(zhǔn)確反映施工過程中的各項消耗和支出，不能形成完整的存貨盤點原始記錄等。因此，本文選擇建筑工程施工項目成本控制方法為主題進行研究，以期豐富建筑工程施工企業(yè)成本控制理論以及對我國建筑工程施工企業(yè)成本管理工作有所參考。很多施工企業(yè)管理水平總體不高，尤其在基礎(chǔ)管理方面，長期停滯在“領(lǐng)導(dǎo)一人說了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。當(dāng)前在施工企業(yè)成本管理中，存在著許多問題。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù)，并通過對項目組織的實施，由此帶來的可觀經(jīng)濟效益和社會效益。直接成本包括企業(yè)管理人員的工資、固定資產(chǎn)使用費、物資消耗費、保險費、檢驗試驗費、工程保修費、工程排污費以及其它費用等。按照這一要求施工企業(yè)不僅要在規(guī)定的時間內(nèi)以合格質(zhì)量完成施工項目，而且要求施工企業(yè)通過運用管理方法和手段加強成本控制，努力降低成本，提高管理水平。s cost control methods. And co