管理心理學--領導(1)-wenkub.com
2025-01-15 09:20 本頁面
【正文】 由于他的領導風格，員工的能力受到壓抑，上級領導看來是忽略了這些情況。他們覺得 Rex從沒有真正關心過預算的分配。在過去的幾年中，他是公司財務部門的主管。 ㈢領導的替代和中和理論（ Kerramp。 轉換型領導者 ⒈ 魅力：提供任務的愿景和知覺，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任。 交易型領導者 ⒈ 一致性的獎勵：承諾為努力提供獎勵的交換，向好績效提供獎勵，賞識成就。轉換型領導理論充當這些作為 21世紀組織進步的重要發(fā)展的基礎。Kanungo把魅力看作是一個歸因現(xiàn)象，并且提出它會隨著情境發(fā)生變化。他說服人們 — 下屬們、同事們、顧客們，甚至你們一起為之工作的 （夠娘養(yǎng)的） — 去做他們不想做的事情。 五、領導的 現(xiàn)代理論 ㈠ charismatic leadership theory(Robert House,Bass) 基于對政治和宗教領袖的分析，魅力型領導者被描述為具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化的樣板。 ? 對于同一個領導者，研究證明比起外圈的下屬來，內圈下屬與領導打交道時報告有更少的困難，并且感覺領導者對他們的需要更負責。 這一理論強調了領導是領導者和追隨者們之間的交換過程。 不同風格能夠被同一個領導者在不同的情境中使用。 ?局限：不管推薦給領導者使用的風格模式是什么，大多數(shù)的下屬都有參與決策的強烈意愿；領導者的某些能力對模式的有效性起著重要作用，比如，不具備采用授權風格的能力；沒有考慮壓力、智力、工作經(jīng)歷等重要的權變變量。 Herseyamp。 如果領導風格適宜 ， 領導者就能幫助下屬提高他們的成熟度 。任務行為指一個領導者詳細地向下屬說明做什么，在哪兒做，以及如何做的程度。 ? 局限：對使用 LPC量表能否測出領導者的風格提出疑問，因為它暗含著這樣的假設：生產(chǎn)導向的領導者不關心他們與員工的關系；對情境變量的測量較難。 ?解釋： 在一個非常有利的情境中，領導者擁有權力、非正式的后援、相對結構化的任務、準備好被領導的組織，并且組織期望被告知該做什么。每一變量又分為兩種情況：關系好與壞、結構明確與模糊、職位權力強與弱，組合為 8種情境； LPC量表，測量個體是任務取向還是關系取向；領導者與情境的匹配：任務取向的領導者適合于 非常有利 和 非常不利 情境，關系取向的領導者適合于中等 有利和不利 情境。 ㈢管理方格圖（ managerial grid） 理論依據(jù)是最有效的領導者應該是一位既關心生產(chǎn)，同時又關心人的人。它們是最早實驗性地試圖測查領導者的風格對于組織有什么影響。民主化的領導團體處在兩者之間。而民主型領導鼓勵群體討論和決策，在給予表揚和批評時試圖表現(xiàn)得“ 客觀 ” ，并且在精神上成為團體的一員。 ? 補充： Kurt lewin的研究 20世紀 30年代，他為 10歲的男孩們成立了若干個愛好俱樂部。 ㈡現(xiàn)代特質理論 認為領導是一種動態(tài)的過程，成功領導者的許多特征是在領導實踐中學得、形成和發(fā)展的，有效的領導特質可以通過培訓和鍛煉而加以造就。 ? 磋商會策略 努力參加決策或計劃，討論如何事實一個提出的政策、策略或變革的過程。 ? 聯(lián)合策略 尋求他人的幫助以說服對方做某事，或者將他人的支持作為說服對方做某事的依據(jù)。 ? 變革 一個組織重組，以及因外部力量導致的一個非計劃內的變革，都會鼓勵政治上演。 ? 決策 比起例行的決策來，模糊性的決策，缺乏一致同意基礎上的決策、不確定的以及長期性的決策將導致更多的政治。 ? 一項對 400多名管理者的調查深入了解了他們對組織政治的看法。 ” 他的妻子考慮一陣后說： “ 好吧，我可以考慮搬到紐約，其它的地方你自己一個人去好了！ ” 第二天， Harry重新召集委員會，說： “ 感謝你們的出色報告。 Harry非常感謝他們出色的工作，并說在作出最終決策前，需要更深入地研究報告。他作為新工廠的領導者，有最后權。參與式管理主張與員工磋商，引導員工共同研究問題，進行決策，作為團隊一起工作。另一種觀點：一種能夠影響一個群體實現(xiàn)目標的能力。鼓勵組織各層次參與的方法至關重要。 低可替代性和核心的職位擁有更大的權力 。 ? 參照權力（ r
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