【正文】 對于重大的差距，與財務總監(jiān)一起尋找原因 根據預算條款和本業(yè)務單元的關鍵業(yè)績指標統(tǒng)計業(yè)務表現 風險管理 財務 總監(jiān) 人力資源 業(yè)務單元 幫助分析較重大的財務差距 指導重大財務分析 對 BU提建議舉措進行財務分析，并建議采納或否決 對重大的差距提出解釋 對財務計劃科指出的差距部分，提出解決舉措建議，接受財務計劃科提出的舉措建議修正 質詢會議 * 業(yè)績考核會詳見《高層管理職責及決策體系》 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 41 主要業(yè)績指標和業(yè)績審核流程的目的及原則 目的 ? 將企業(yè)戰(zhàn)略及預算目標轉個人業(yè)績考核標準 ? 建立業(yè)績目標和獎勵機制，以更好完成訂立的戰(zhàn)略規(guī)劃和財務預算 原則 ? 建立以業(yè)績?yōu)榛A的企業(yè)文化 ? 個人職責與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致 ? 整套的人力資源規(guī)劃都針對相應的職位，而非個人 預期效果 ? 一套供與高級管理層討論的業(yè)績合同 ? 完整的關鍵崗位描述、個人關鍵業(yè)績指標和薪酬計劃 資料來源： 麥肯錫項目小組； 業(yè)績審核 預算 組織結構 崗位描述 個人關鍵業(yè)績指標 確定當年的薪酬水平 業(yè)績合同 制定高級管理層的業(yè)績合同 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 42 * 詳見人力資源手冊 人力資源規(guī)劃流程 董事會 組織結構 崗位介紹 * 關鍵業(yè)績指標 * 業(yè)績合同 * 薪酬 確定總裁的關鍵業(yè)績指標 確定總裁的業(yè)績合同 決定總裁的薪酬 評估 評估總裁業(yè)績 評估高層管理人員業(yè)績 收集所有的意見并協(xié)調整個人力資源管理流程 協(xié)調年度評估流程 總裁 /高層管理委員會 財務總監(jiān) 人力資源 業(yè)務單元 / 職能部門 評估員工業(yè)績 審批需求 草定高層管理人員的使命和職責 草定高層管理人員的關鍵業(yè)績指標并審核業(yè)務單元的關鍵業(yè)績指標 草定高層管理人員的業(yè)績合同并審核業(yè)務單元的業(yè)績合同 設立全公司的薪酬水平 收集所有的 需求 提供有關薪 酬的意見和 建議 根據預算決定專業(yè)和輔助人員的數量 草定使命 / 職責 草定關鍵業(yè)績指標 草定業(yè)績合同 業(yè)績評估會 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 43 崗位定義樣板 職位 ： 使命與職責 管理或參與的程序 主要工作 關鍵業(yè)績指標 主要關系 技能與經驗要求 上級： 下級： 成功標志 (2年后 ) SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 44 KPI報告的格式樣板 關鍵業(yè)績指標 (KPI)： 重大差異分析： 實際值 計算方法 衡量目的： 報告期： 污水業(yè)務單元 供水業(yè)務單元 固廢業(yè)務單元 . . . 目標值 差異 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 45 業(yè)績合同模板 – SEPG集團總裁 資料來源： 麥肯錫分析 初步 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) SEPG應該定期對業(yè)績合同完成情況進行考核 業(yè)績考核報告樣板 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 47 1 2 3 4 5 協(xié)助他人 獨立運作 專業(yè)能力 專業(yè)戰(zhàn)略 營運戰(zhàn)略 基層管理人員 部門經理 高級副總裁，副總裁，開發(fā)與交付經理 總裁 我們初步建議的 SEPG職位等級系統(tǒng) 管理職 等級中的職位舉例 供參考 專業(yè)和技術職 等級中的職位舉例 1 2 3 4 5 協(xié)助他人 獨立運作 專業(yè)能力 專業(yè)戰(zhàn)略 營運戰(zhàn)略 工程師或以上技術人員可能轉入管理職 基層專業(yè) 技術人員 工程師 部門技術骨干 員工 專家級技術人員 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 48 薪酬實際發(fā)放由業(yè)績合同的達成情況決定 薪酬總額 50* 100 150 200 固定工資 業(yè)績合同 總分 100 +200%業(yè)績獎金 +100%股票期權 +100% 股票期權 * 得分低于 50分者應列入“觀察”類，以期業(yè)績有所進步。高層決策體系 ? 高層管理職責及決策體系 182。高效管理程序的結構 182。日常管理流程 ? 資金管理流程 ? 人力資源實施流程 182。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。 Document Date SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 1 管理流程部分主要內容 182。業(yè)務流程 ? 項目管理 182。一體化的年度規(guī)劃流程 ? 整體規(guī)劃流程 ? 人力資源規(guī)劃詳解 182。信息技術需求 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 4 用嚴格的管理流程推動世界一流環(huán)保公司的業(yè)績取向 目的 遠大目標 環(huán)境 人力資源規(guī)劃 營運計劃 /預算 營運計劃 編制預算 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 制定集團以及各業(yè)務單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標 ? 集團領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，把握各業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一 個詳細的經營計劃 ? 集團領導控制各業(yè)務單元的關鍵業(yè)績指標，通過嚴格質詢和考核，指導各業(yè)務單元的經營運作 ? 將實施經 營計劃轉 化為一個財務預算 ? 將公司的戰(zhàn)略和預算轉化為人力資源需求崗位描述，個人關鍵業(yè)績指標，當年的薪酬水平和業(yè)績合同 8月 9月 10月 11月 12月 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 5 一體化的管理流程并不是一個線性流程 公司總部 業(yè)務單元 回顧公司上一年的經營狀況，為各業(yè)務單元訂立戰(zhàn)略方向 制定公司總的戰(zhàn)略 收集業(yè)務單元的資本需求和經營計劃，商談和審批業(yè)務單元的經營計劃 收集業(yè)務單元的預算，并定時進行回顧 CEO制定公司的收入計劃高級管理人員的需求，和審核業(yè)務單元的人力資源需求 理解外部市場的變化對本業(yè)務單元的含義 訂立業(yè)務單元的戰(zhàn)略 分析本業(yè)務單元的經濟效益和資本需求，并制定業(yè)務單元的經營計劃 制定業(yè)務單元的詳細預算，并將其轉換成關鍵業(yè)績指標 制定人員需求包括崗位描述和關鍵業(yè)績指標 戰(zhàn)略規(guī)劃 營運計劃 /預算 運用管理流程來衡量業(yè)績 人力資源規(guī)劃 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 6 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原則 目的 ? 制定集團以及各業(yè)務單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測，并定期滾動修改 ? 集團領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，把握業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展宏圖的體現及細化，是對將來的展望 ? 集團總裁及業(yè)務單元負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 總裁及集團高層領導投入大量時間對各業(yè)務單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃必需