【正文】 這種現(xiàn)象是對轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)。 ? 人們并不認(rèn)為：凡是由信得過的人提出的許多建議，便會輕易獲得成功；凡是由信不過的人提出的一切建議，便會成為問題。 (但應(yīng)堅定不移地遵循階段計劃和基本期限 !) 應(yīng)始終特別慎重地注意以下幾個問題： 力量 “ 所有權(quán) ” 掌握在誰手中 ?誰是最重要的盟友和促進者 ? 權(quán)力 如何能調(diào)動 “ 關(guān)鍵人物 ” 和非正式的 “ 精神領(lǐng)袖 ” 的積極性？ 力量狀況 從全局來看，有哪些有利因素和影響 ?有哪些不利因素和影響 ? 網(wǎng)絡(luò)化 項目在何種環(huán)境中實施 ?應(yīng)在何時積極吸收誰參與項目工作 ?應(yīng)在何時向誰通報項目進展情況 ? 101 行為準(zhǔn)則七：精心挑選關(guān)鍵人員 要想進行改革，就必須在改革的籌備階段考慮以下三個問題： ? ? ? ．本應(yīng)爭取來支持改革恐想的 ? 精神領(lǐng)袖 ? 在何處 ? ? ? 在挑選員工擔(dān)任負(fù)責(zé)調(diào)控和協(xié)調(diào)改革過程的職務(wù)時，應(yīng)優(yōu)先考慮以下標(biāo)準(zhǔn)； ?、誠懇和隨和 建立信任的能力或許是卓有成效地開展項目工作的前提。 不要排斥沖突、而要暴露沖突。 決策： 公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。視不同情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下形式給以支持： 反饋： 在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺 點。 ” 偏見二： “ 如果每個人都想?yún)⑴c對各種問題的討論 ， 那么 ， 我們就只能成天忙于討論 。 3． 能產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感 。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個方面來觀察 “ 組織 ” 問題： ?結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) ?行為 工作動力和認(rèn)可感、交流和合作 ?文化 成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則 整體思考整體行動還意味著謹(jǐn)慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。 ? 3． 反饋數(shù)據(jù) ， 向所有的有關(guān)人員通報調(diào)查結(jié)果 。 92 接受 評價 嘗試 /測試 理解 員工個人 認(rèn)識 投入 戰(zhàn)略 評估 企業(yè)結(jié)構(gòu) 工作 報酬 技術(shù)流程 成果 企業(yè) 企業(yè)和員工轉(zhuǎn)變最佳優(yōu)化 93 有效執(zhí)行的七原則 一 1 原則一、領(lǐng)導(dǎo) 原則第一、協(xié)調(diào)第二 2 原則二、管理 服務(wù)第一、管理第二 3 原則三、團隊 參與第一、培訓(xùn)第二 二 4 原則四、系統(tǒng) 機制第一、制度第二 三 5 原則五、執(zhí)行前 挑戰(zhàn)第一、成敗第二 6 原則六、執(zhí)行中 速度第一、完美第二 7 原則七、執(zhí)行后 結(jié)果第一、理由第二 94 打造執(zhí) 行力，重在付諸行動 —— 企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準(zhǔn)則 95 1．起始狀況 ? 困難在何處 ? ? 為何要進行改革 ? ? 如何說明行為需求 ? 2．確定目標(biāo) ? 項目的目標(biāo)是什么 ? ? 通過項目具體要達到什么目標(biāo) ? ? 改革之后與現(xiàn)在有何不同 ? 3．成功的標(biāo)準(zhǔn) ? 衡量達到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么 ? ? 如何從質(zhì)量上衡量項目的成功 ? ? 如何從數(shù)量上衡量項目的成功 ? 4．組織 ? 如何分配任務(wù)一誰應(yīng)干什么 ? ? 誰負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制 ? ? 誰負(fù)責(zé)決策 ? 5．規(guī)劃 ? 項目工作要經(jīng)歷哪些階段 ?每個階段具體應(yīng)做些什么 ? ? 最重要的 ‘ 里程碑 ’ 是什么 ?在每個規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)做些什么 ? ? 如何安排項目的期限？每個階段何時結(jié)束？整個項目何時結(jié)束？ 6．監(jiān)督 ? 如何監(jiān)督項目的進展情況 ? ? 何時和如何做項目階段性的工作總結(jié) ? ? 在偏離目標(biāo)時．誰負(fù)責(zé)采取糾正措施 ? 行為準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理 96 ? 分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供 。 ? 在美國，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都堅信這句話： ? 人們永遠不可能通過思考而養(yǎng)成新的實踐習(xí)慣，而只能通過實踐來學(xué)會一種新的思考方式。 89 責(zé)任階梯：識別執(zhí)行者的責(zé)任大小 1． 考慮各個選項并做出決定 ， 然后通知對方 5． 請對方來解決問題 ， 但是您一定要觀看和學(xué)習(xí) ， 以保證在下一次你可以自己解決 。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€組織的實際行動，是一個相當(dāng)漫長而又曲折的過程，這里面有預(yù)期的回報，更有突如其來的風(fēng)險。 ? 每一級組織的 ? 上行下效 ? 行為，事實上就是一種觀念和思想的表達，即領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)企業(yè)全局責(zé)任，中層擔(dān)負(fù)部門的全局責(zé)任，員工擔(dān)負(fù)其任務(wù)應(yīng)有的責(zé)任。 ? 我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，?除非我使這個計劃真正轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒有意義?，因此他必須參與到具體的運營過程中，參與到員工中去。 ? 不僅是直接用來完成不同工作任務(wù)的技能 ； ? 不是通過短期培訓(xùn)，較容易形成的； ? 不只是對某一技能的量化要求。 ? 能力素質(zhì)模型 是將這些能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。 讓工作一兩年后的員工就可以做導(dǎo)師 ， 實際上使導(dǎo)師和徒弟都有了上進的動力 。“ 思想導(dǎo)師 ” 的存在更讓新員工迅速地融入集體 、 切入工作 。 此時 ， 導(dǎo)師的作用是很大的 。這樣執(zhí)行的結(jié)果，為 Taco Bell在客戶服務(wù)上獲得最高評價。 他不但是一位繪畫天才，他也是善于雇傭?qū)W徒來增加他工作室的產(chǎn)量。 ?流程獎勵：對流程的準(zhǔn)確掌握和不斷優(yōu)化進行獎勵，確保各層面的執(zhí)行者避免偏離流程或固守滯后流程的現(xiàn)象。 59 人力資源管理的核心 價值鏈管理 價值創(chuàng)造 創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā) ?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值 ?知識創(chuàng)新者和企業(yè)家 是企業(yè)價值創(chuàng)造的主 導(dǎo)要素 ?2： 8原則 ?吸納一流人才提升員 工價值 ?培訓(xùn)開發(fā) ?合法權(quán)前邊的保障 評價機制與工具 ?選人機制，選人的人或 機構(gòu)如何承擔(dān)責(zé)任憑能 力和業(yè)績而不是政治技巧 ?分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn) 體系 ?企業(yè) KPI與責(zé)任中心 ?績效管理循環(huán) ?成果與行為差異的評價 工具 分配機制與形式 ?多種價值分配形式，機會、 ?職權(quán)、工資、資金、紅利、 ?股權(quán)、信息、學(xué)習(xí)等 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（金手銬 /金飯碗） ?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 ?富有競爭力的報酬水平確定 ?核心是組織權(quán)權(quán)力經(jīng)濟利益 ?分享 價值評價 價值分配 （價值實現(xiàn)與價值增值） （創(chuàng)造力：激勵） 60 ?回報和獎勵價值創(chuàng)造者 ?明確和區(qū)分 ?價值貢獻 ?把價值做大 ?對未來的影響 ?分配實現(xiàn) ?分配依據(jù) ?分配基礎(chǔ) ?命題作用 ?價值如何分配 ?創(chuàng)造了多少 ?價值 ?誰創(chuàng)造了 ?價值 ?要解決的問題 ?價值回報 ?價值貢獻度 ?價值來源 ?價值命題 ?價值分配理念 ?價值評價理念 ?價值創(chuàng)造觀 價值理念表 61 價值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問題 62 價值評價解決蛋糕的切法問題 2 ？ 1 ？ 63 價值分配解決蛋糕如何分配出去的問題 64 公司價值分配的目的 公司價值 分配的目的 分配給社會 分配給公司成員 分配給公司的未來（作為發(fā)展的資本） 承擔(dān)社會責(zé)任 為自己和家人的幸福 進一步做大事業(yè) 65 價值源泉載體 （員工） 價值創(chuàng)造的能力 在價值創(chuàng)造中的地位 價值創(chuàng)造的結(jié)果 在價值創(chuàng)造中的表現(xiàn) 才 能 責(zé)任與風(fēng)險承諾 態(tài) 度 貢 獻 員工創(chuàng)造價值的因素 66 獎懲機制倍增執(zhí)行力 獎勵 懲罰 執(zhí)行力 ? 如果執(zhí)行評估得當(dāng)?shù)脑?，獎懲機制將是一個最有力的激勵杠桿； ? 獎懲機制是執(zhí)行力組織一個有效的加速器，它還能起到價值導(dǎo)向的功能，將組織價值觀和核心理念加以強化； ? 獎勵是一種拉力，懲罰是一種推力，二者合力即可以倍增執(zhí)行力。 ? 既為好的月份、季度和年份作打算，也為壞的月份、季度、年份作打算。 ? 回報制度的復(fù)雜性要與員工的知識水平相匹配。 我們需要具備什么？ 48 績效管理流程一：目標(biāo)共識 高層明確來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 高層向中層溝通公司目標(biāo)及指標(biāo) 制定部門目標(biāo)并審核 跨部門的影響 個人目標(biāo)設(shè)定流程開始 步驟 1 步驟 2 步驟 3 步驟 4 內(nèi)容 成果 ?審核中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性 ?審核年度目標(biāo)的實現(xiàn)情況 ?高層對新一年度的目標(biāo)達成共識 ?高層與中層管理人員的溝通與共識 ?高層協(xié)助中層分解目標(biāo) ?協(xié)助分析資源配臵及實施計劃的確認(rèn) 49 績效管理流程二：明確個人角色 部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標(biāo) 經(jīng)理與員工共同制定年度目標(biāo) 個人目標(biāo)的確定和歸檔 步驟 1 步驟 2 步驟 3 內(nèi)容 成果 ?員工明確公司的關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)、策略以及衡量方法和公司所倡導(dǎo)的價值觀 ?員工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量 ?員工和主管明確各自在績效管理流程中的責(zé)任 50 績效管理流程三：反饋與指導(dǎo) 根據(jù)員工的日常工作 情況給予及時的反饋 雙方討論使員工充分了解 并實踐改善的做事方式 步驟 1 步驟 2 內(nèi)容 成果 ?及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo) ?針對具體成績給予認(rèn)可 ?防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺 ?增強員工與主管之間的溝通和相互信任 51 績效管理流程四：年中 /年末評估 人力資源部通知評估業(yè)績 員工自評年度業(yè)績 主管與下屬的一對一的面談 個人業(yè)績評估確定和歸檔 步驟 1 步驟 2 步驟 3 步驟 4 內(nèi)容 成果 ?