【正文】 加上可能是從他父親那里傳下來(lái)的以銷售為主的經(jīng)營(yíng)思想，他對(duì)銷售點(diǎn)上的銷售人員格外照顧、親近有加。在他父親的苦心指導(dǎo)和精心栽培下 ，張董事長(zhǎng)逐漸熟悉了集團(tuán)，對(duì)集團(tuán)的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等業(yè)務(wù)流程有了十分深刻的認(rèn)識(shí)和了解。 在進(jìn)入新世紀(jì)后，張廠長(zhǎng)激流勇退，把他的獨(dú)生子扶上了董事長(zhǎng)的位子。憑著張廠長(zhǎng)超前的市場(chǎng)意識(shí)和黃牛般的勤奮， MM 家具廠逐漸成長(zhǎng)壯大，不斷擊敗或兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，直至發(fā)展到今天擁有固定資產(chǎn)一點(diǎn)五億的 MM 家私集團(tuán)。 MM 家私集團(tuán)的前身是 MM 家具廠，成立于 1985 年，正值我國(guó)改革開(kāi)放初期，當(dāng)時(shí)只是一個(gè)默默無(wú)聞的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)?！? 思考題： 二十五中存在著諸如橋牌圖、旅游圈等多個(gè)非正式群體，與領(lǐng)導(dǎo)分庭抗禮，應(yīng)該采取什么樣的策略做他們的工作？ 徐小林的積極性得以調(diào)動(dòng)，并被委以重任，那么，對(duì)才能同樣出眾的張凡 ，應(yīng)該怎么辦呢？ 如果下學(xué)期杜波繼續(xù)當(dāng)校長(zhǎng)，他與唐副校長(zhǎng)、宋副校長(zhǎng)的矛盾、沖突仍不可能消除?！? 杜波說(shuō)：“現(xiàn)在的干部是聯(lián)任制，干不好撤換就是，就像我，隨時(shí)等候下臺(tái)。 宋副校長(zhǎng)的腦子也迅速轉(zhuǎn)動(dòng)著。 “你的意見(jiàn)呢？”杜波間。 唐副校長(zhǎng)的手使勁揉著自己的腰部，他的腰痛病又犯了。 學(xué)校最后一次行政會(huì)，研究下學(xué)期的人事調(diào)整。離平均獎(jiǎng)還差一大截。 初三期末考試成績(jī)由往年的倒數(shù)第二躍到正數(shù)第五，在全區(qū) 18所中學(xué)排隊(duì)上了十二級(jí)臺(tái)階。在他與宋的相持中，杜波舉足輕重，站在哪一邊就會(huì)使力量的均衡對(duì)比發(fā)生變化，他后悔當(dāng)初沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。” 杜波不動(dòng)聲色地說(shuō)：“我看像徐小林這樣的人才可以讓他主持教研室的工作，原來(lái)的組長(zhǎng)不動(dòng)，一個(gè)抓政治學(xué)習(xí)，一個(gè)抓業(yè)務(wù)和教研。他們的爭(zhēng)斗從來(lái)都是極有分寸的，所以半天沒(méi)有回過(guò)神了。 “唐副校長(zhǎng)調(diào)查結(jié)果怎樣？能否公布于眾？”宋向唐發(fā)難。試卷是當(dāng)場(chǎng)拆封的，這次又是全市統(tǒng)考，進(jìn)修 學(xué)校老師出的題，唯一的途徑就是出題老師泄密漏題。唐副校長(zhǎng)看到這個(gè)分?jǐn)?shù)也大吃一驚。 徐小林放了 一顆衛(wèi)星?！? 唐站了起來(lái)，收拾好茶具說(shuō)：“看來(lái)只好應(yīng)戰(zhàn)了?！? 家副校長(zhǎng)立即反擊說(shuō)：“唐副校長(zhǎng)的意見(jiàn)是思想教育沖擊 7教學(xué)？其他學(xué)校 一樣搞理想教育學(xué)雷鋒活動(dòng)，怎么就沒(méi)見(jiàn)成績(jī)被拉下？” 一旦矛頭離開(kāi)杜波，他們兩位就立即開(kāi)始爭(zhēng)斗起來(lái)．這已是常事。兩位副校長(zhǎng)都是支委，真正的決策層。職稱是涉及一輩子的事，如果因?yàn)橐恍┎⒎侨墙處煹囊蛩厮绊?，那就不能說(shuō)是公正的?！? 杜波心里十分清楚，徐小林、張凡都不是平庸之輩，也并非不求上進(jìn)，只要工作做到家，措施得力，他們的積極性是不難發(fā)揮出來(lái)的。聯(lián)名信要求撤換張凡，理由是上了初三，張凡仍按兵不動(dòng)，既不補(bǔ)課又不增加作業(yè)量，哪個(gè)學(xué)校的畢業(yè)班一天 24小時(shí)不是 排得滿滿的。全校一下震驚了，這些年他以筆名不斷發(fā)表作品，真是臥薪嘗膽，東山再起。他教哪個(gè)班，哪個(gè)班的成績(jī)就 能上去，而且既不給學(xué)生補(bǔ)課也不增加作業(yè)量。 張凡是文革開(kāi)始那年跨入中學(xué)門檻的。 杜波見(jiàn)大家都沒(méi)有歸位的意思，什么話也沒(méi)說(shuō)，轉(zhuǎn)身出了辦公室。這天，他心情沉重地來(lái)到了數(shù)學(xué)教研室．除了組長(zhǎng)．組里所有的老師都圍在徐小林的周圍，觀看他從報(bào)上剪下的幾個(gè)月來(lái)上海深圳股市行情、上漲下落的指數(shù)以及各上市公司的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)發(fā)展資料。這學(xué)期一開(kāi)學(xué)，他就在教研室裝了一部電話，說(shuō)是暑假下海炒股的成果。 杜波與徐小林的關(guān)系非同一般。否則別人會(huì)認(rèn)為我有野心。開(kāi)始，他熱衷于打橋牌，數(shù)學(xué)組的人都被他拉人橋牌隊(duì)伍，一下課就切磋牌技。 徐小林就是這樣的人物。 在學(xué)校乃至許多知識(shí)型單位里，影響局勢(shì)的有時(shí)不是權(quán)力而是一些圈子?，F(xiàn)在當(dāng)了校長(zhǎng)，工作對(duì)象不僅有學(xué)生，也轉(zhuǎn)向了自己的同事，他一 時(shí)真不知怎樣下手。最后李主任說(shuō)，現(xiàn)在工廠搞承包投標(biāo)實(shí)際上也是競(jìng)選。事情就這樣定了下來(lái)。20年前他渴望當(dāng)校長(zhǎng)，而現(xiàn)在早已步入不惑之年，對(duì)仕途看得非常淡薄。他想，年近 50歲的老中師當(dāng)校長(zhǎng)大有人在。唐則認(rèn)為他當(dāng)校長(zhǎng)理所當(dāng)然，他從大躍進(jìn)時(shí)期這所學(xué)校創(chuàng)辦起就與之共風(fēng)雨，屈指算來(lái)已三十余年。兩位副校長(zhǎng)也為提升之事明爭(zhēng)暗斗，各不相讓。語(yǔ)文教師。 唐棋名 男，近 50歲，分管教學(xué)的副校長(zhǎng)。 問(wèn)題： 嚴(yán)偉為何要跳槽？ 績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)員工的滿意度之間的關(guān)系如何？ 你對(duì)嚴(yán)偉公司的績(jī)效管理和績(jī)效文化建設(shè)有何意見(jiàn)和建議？ 案例五、第二十五中學(xué) 人物： 杜波 男， 40多歲。沒(méi)個(gè)笑臉，后悔不該把銷售的高招和關(guān)系給他，現(xiàn)在倒成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了，說(shuō)早知今日，何必當(dāng)初。不過(guò)近來(lái)他覺(jué)得自己心情不舒暢。聽(tīng)完他做的匯報(bào)后 ,那經(jīng)理對(duì)他說(shuō) 咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的銷售業(yè)務(wù)明星就好了。從去年開(kāi)始 , 嚴(yán)偉干得特別出色。不過(guò)，這幾年里，嚴(yán)偉日子過(guò)得很舒坦，同事們之間 關(guān)系一團(tuán)和氣，大家拿一樣的工資獎(jiǎng)金，沒(méi)有激烈的競(jìng)爭(zhēng)，幾個(gè)老員工還把自己的技術(shù)傳授給他。 剛上崗位的頭兩年，嚴(yán)偉雖然工作兢兢業(yè)業(yè)，但工作成績(jī)只屬一般，可是隨著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些客戶們搞熟了，他的業(yè)務(wù)量終于漸漸上升。 思考題： 1．馮景禧是如何提高新鴻基證卷有限公司凝聚力的？ 2．你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施？ 案例四、嚴(yán)偉為何要跳槽？ 嚴(yán)偉從大學(xué)時(shí)代起就是一個(gè)成績(jī)突出，有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的老師和同學(xué)都對(duì)他日后的發(fā)展做了充分的估計(jì)，十分看好。因?yàn)樗?，失去一個(gè)人容易，但培養(yǎng)一個(gè)人難。 在管理原則上，他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。 為了實(shí)施“大家庭式”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在管理方式上，他十 分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。在這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大。他成 了稱雄一方的“證券大王”。同時(shí)，她也在考慮：怎么向李明交代呢 ? 思考題： ？ ？ ？ 案例三、建造“大家庭” 企業(yè)家們常常號(hào)召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來(lái)增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。 陳麗說(shuō)：經(jīng)理要 我出貨，我能不出嗎？ 張小青和何靈說(shuō)：我們事先向經(jīng)理作了匯報(bào)，并得到了同意，才將儀器讓客戶試用，憑什么扣我們的工資呢 ? 陳輝也大為不滿：以前其他分公司也發(fā)生過(guò)這樣的事，為什么單單對(duì)我們作出處罰呢 ? 最后武漢分公司的員工們考慮后決定提出辭職，除陳輝外，所有的人都要求得到他們應(yīng)得的工資。而陳輝考慮到總分公司以前也曾有過(guò)這樣的先例，就同意了客戶的要求。他也曾對(duì)其他人說(shuō)，象這樣工作真是沒(méi)什么意思。陳輝也經(jīng)常對(duì)其他人抱怨，劉小維這個(gè)人確實(shí)很能干，雖然是一個(gè)女人，但做事風(fēng)風(fēng)火火。因此武漢分公司的業(yè)務(wù)相對(duì)其它地區(qū)分公司有一定的差距。 德欣機(jī)電武漢分公司成立于 1998 年 11 月，最早的分公司經(jīng) 理陳輝由北京總公司派駐。到 1999 年底，他就在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)立了 12家分公司。 案例二、德欣機(jī)電 (北京 )有限公司武漢分公司的辭職風(fēng)波 德欣機(jī)電 (北京 )有限公司是一家在中國(guó)大陸注冊(cè)的外商獨(dú)資企業(yè)，主要從事國(guó)外著名機(jī)電品牌在中國(guó)大陸的獨(dú)家代理。 問(wèn)題： 華為的組織文化帶給我們什么樣的啟示？ 綜合案例 案例一、招聘保安 某公司的工廠需雇傭一批保安人員，最初聘用的標(biāo)準(zhǔn)為高中生，而且還要具備三年警察或工廠 警衛(wèi)的經(jīng)驗(yàn)。始終保持造勢(shì)與務(wù)實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。 成長(zhǎng)的牽引 第十二條 機(jī)會(huì)、技術(shù)、產(chǎn)品和人才是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。成長(zhǎng)領(lǐng)域 第十一條 只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對(duì)顧客做出與眾不同的 貢獻(xiàn)時(shí)，才進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域。通過(guò)吸收世界各國(guó)的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一切優(yōu)點(diǎn)，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術(shù)專長(zhǎng)，持續(xù)且有步驟地開(kāi)發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高附加值的新產(chǎn)品。具有共同的價(jià)值觀和各具專長(zhǎng)的自律的員工，是公司的人力資本。顧客 第七條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。 企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。 附錄《華為公司基本法》摘要 核心價(jià)值觀 自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。 三、同甘共苦，榮辱與共 團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。這是因?yàn)?，沒(méi)有為國(guó)家的個(gè)人奉獻(xiàn)精神，就會(huì)變成自私自利的小人。華為 管理層在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明來(lái)形成千百個(gè)“雷鋒”成長(zhǎng)且源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的政策。華為的無(wú)線通訊、智 能網(wǎng)設(shè)備和 SDH光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國(guó)的通信網(wǎng)。在發(fā)展 過(guò)程中，華為一直堅(jiān)持以“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù) 3 年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一， 1995 年獲得中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第 26名。 不久，陳華向廠部遞交了一份請(qǐng)調(diào)報(bào)告。原以為他會(huì)更加努力地工作，為該廠的產(chǎn)品升級(jí)換代作出新的貢獻(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，又組織進(jìn)行 評(píng) 教評(píng)學(xué)、師生對(duì)話、分類指導(dǎo)、全面驗(yàn)收等活動(dòng)，形成一個(gè)以目標(biāo)管理為中心的教育教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)反饋系統(tǒng)；在學(xué)校管理上，他率領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子成員致力于學(xué)校的整體改革，成立民主決策機(jī)構(gòu)，建立一套以崗位責(zé)任制為中心的評(píng)估、獎(jiǎng)懲體系，使師生員工 “職有專司，事有專責(zé) ”。這位校長(zhǎng)勤勞有余，卻忽視了學(xué)校根本任務(wù)，反而削弱了下屬的積極性，因而雖含辛如苦多年，學(xué)校工作仍不見(jiàn)有起色。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績(jī)，出了問(wèn)題，大家研究。 請(qǐng)?jiān)u價(jià)該公司采用的幾種激勵(lì)措施，最后一種方法會(huì)取得好的效果么？ 第十章領(lǐng)導(dǎo) 安經(jīng)理的“安樂(lè)”式管理 某公司新上任一位安經(jīng)理，他的做法和前任經(jīng)理形成極大的反差。 據(jù)該公司管理部門有關(guān)人員表示，這種被大家鼓掌歡呼的場(chǎng)面，是多么有面子的一件事，當(dāng)然，誰(shuí)都希望自己是下一個(gè)敲鑼者，也接受大家的歡呼，不過(guò)，想要敲響它，首先是把業(yè)績(jī)給做到，這正是該公司裝置這個(gè)大銅鑼的目的。李軍民的管理舉措原以為會(huì)給公司帶來(lái)新的起色，沒(méi)想到會(huì)產(chǎn)生這種結(jié)果！ 問(wèn)題： 分析世紀(jì)公司陷入這種困境的主要原因在哪里？ 試比較張華、李軍兩位管理者對(duì)待沖突的態(tài)度和行為的差異。 但是一個(gè)月后，公司的情況越來(lái)越遭。 但是沒(méi)過(guò)多久，大家發(fā)現(xiàn)原來(lái)很有創(chuàng)造力的年輕人遲遲不能完成軟件開(kāi)發(fā)任務(wù)。與此同時(shí)，李軍民還把工資薪酬與每個(gè)人的實(shí)際績(jī)效聯(lián)系在一起，采用了類似計(jì)件工資制的計(jì)算方法，除了考慮軟件本身的技術(shù)含量以外，完成的軟件數(shù)量越多，他的報(bào)酬就越多。首先，李軍民把自己以前的同學(xué)招入公司，負(fù)責(zé)客戶和銷售，把原來(lái)負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā)的員工安排兩到三個(gè)人組成一組，負(fù)責(zé)某一個(gè)軟件的開(kāi)發(fā)工作。同時(shí)，隨著同類軟件公司不斷增多，小規(guī)模作坊式的經(jīng)營(yíng)方式不能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的要求。但是這些摩擦和不協(xié)調(diào)似乎沒(méi)有影響到公司的發(fā)展，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度非常高，產(chǎn)品的市場(chǎng)信譽(yù)很好。大家雖然有職務(wù)和分工的區(qū)別，但是實(shí)際工作責(zé)任的劃分比較模糊。公司主要通過(guò)報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體發(fā)布廣告信息，也會(huì)有一些企業(yè)或機(jī)構(gòu)和他們聯(lián)系，要求幫助他們開(kāi)發(fā)一些實(shí)用的軟件。新達(dá)公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力愈來(lái)愈強(qiáng)，公司效益也有了增長(zhǎng)，陳自強(qiáng)又成功了 。 陳自強(qiáng)上任后半 年，開(kāi)始對(duì)公司部門結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。最令陳自強(qiáng)頭疼的事情之一就是公司新產(chǎn)品的研發(fā)速度太慢，根本跟不上市場(chǎng)的需求，有時(shí)對(duì)于老客戶提出的技術(shù)上的改進(jìn)要求也不能即使?jié)M足。通過(guò)這些手段，陳自強(qiáng)大大改變了興隆廠原有的頹勢(shì)局面，逐漸找回了自己原有的市場(chǎng)份額。眼看工廠有失去市場(chǎng)后倒閉的危險(xiǎn)，陳自強(qiáng)果斷作出決定 :徹底打破原有的按照總體效益平均分配個(gè)人收益的做法。盡管該廠的市場(chǎng)聲譽(yù)不怎么樣，但是前幾年由于這個(gè)行業(yè)的廠家非常少，興隆電梯廠在當(dāng)時(shí)還是可以依靠十幾個(gè)老客戶維持生產(chǎn)，所以當(dāng)時(shí) 員工并不為生計(jì)發(fā)愁。員工工作積極性不高，而且沒(méi)有行之有效的監(jiān)督措施，生產(chǎn)任務(wù)總是不能按時(shí)完成。久而久之，部門之間在工作上彼此很少往來(lái)，部門之間員工的關(guān)系也不是那么和諧和密切 …… 李濤到各個(gè)部門了解到實(shí)際情況后一時(shí)感到措手無(wú)策。只有研發(fā)部經(jīng)理 E 沒(méi)有太多的抱怨，他認(rèn)為現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā) 的周期越來(lái)越短，對(duì)經(jīng)費(fèi)的需求也越來(lái)越多，多撥點(diǎn)經(jīng)費(fèi)也是理所當(dāng)然的。午飯時(shí)間剛過(guò)，李總便分別找到了采購(gòu)部經(jīng)理 C、財(cái)務(wù)部經(jīng)理 D 以及研發(fā)部經(jīng)理 E。李總主動(dòng)來(lái)找他可是一個(gè)機(jī)會(huì)了。李濤問(wèn)： “近來(lái)銷售狀況持續(xù)下跌，上個(gè)月甚至降到了近三年的最低點(diǎn)，銷售部有沒(méi)有找到問(wèn)題的所在呢？ ”A 張嘴后停了一下，欲言又止的樣子。 李濤原以為下屬們會(huì)被 他鎮(zhèn)住，私下會(huì)和他交流情況，使企業(yè)的現(xiàn)狀有所改善。剛走進(jìn)會(huì)議室，就看見(jiàn)副經(jīng)理們和部門經(jīng)理一個(gè)個(gè)面無(wú)表情地坐在那里，似乎氣氛有點(diǎn)緊張。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營(yíng)銷人員有些散漫，對(duì)公司的一些做法有異議時(shí)也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的方式。 John總算心平氣和的離開(kāi)了。本來(lái)整個(gè)晚宴進(jìn)行得很順利，但是在結(jié)束晚宴的時(shí)候，客戶部經(jīng)理和 John握手道別時(shí)，竟然 在和 Peter說(shuō)話，沖 David點(diǎn)頭。 “ 太沒(méi)有組織紀(jì)律和規(guī)矩了！要是人人都不按照計(jì)劃做事，生產(chǎn)還怎么開(kāi)展！他們可知道擅自改變生產(chǎn)進(jìn)程會(huì)給公司帶來(lái)多大的混亂和損失嗎！很多計(jì)劃都會(huì)受到影響，他們?cè)趺催B這點(diǎn)基本