把握價值鏈的利潤流向-wenkub.com
2025-05-09 23:46 本頁面
【正文】 中國汽車業(yè)在此趨勢下的機會 ?中國市場對全球汽車制造商的巨大吸引力； ?外包業(yè)務本地化要求全球汽車制造商積極培育本地外包服務商； ?輕資產戰(zhàn)略要求全球汽車制造商加強與本地制造商的合作； ?專業(yè)的零部件生產廠商將享有更高的資本回報率 與中國企業(yè)合作的外包收益 ?保持在中國生產的長期優(yōu)勢 ?釋放資金，集中投向高增值的產品開發(fā)和設計方面以及銷售與營銷技能。進行外包是大勢所趨，也是股東提出的要求，但 他們也許從 IBM的失誤中學到了什么而不再理會投資銀行家們的鼓吹，并找到了不需要將以后會使資產收益率的分子變大的業(yè)務剝離出去的好辦法。在 60年代，一款車型一年賣出上百萬臺并不稀奇，而今天能賣出 20萬輛就已經是很好的成績了。在某種程度上，象 IBM這樣一個集成性的大企業(yè)就能不斷靈活的組合、分拆他的業(yè)務而不用簡單的出售，這就使他在 從一個圈子向另一個圈子轉換時比非一體化的公司具有更大的潛力。當時看來，這是符合 “ 應將非核心業(yè)務外包給專業(yè)化公司 ” 的主流管理思想的，但事實證明，這一決定不但為 IBM培養(yǎng)了兩個強有力的競爭對手還讓它將 IT業(yè)中最豐厚的利潤拱手讓人。 實例 IBM，作為大型機的最大的一體化競爭者擁有 70%的市場份額和 95%的利潤，從 50年代到 70年代， GM掌握了美國汽車市場的 55%并獲得 80%的利潤。 兩個實例 ?PC行業(yè)發(fā)展初期，獨立供應商不可能出現的理由； ?DSL電信業(yè)務失敗的原因 產品結構劃分 ?結構劃分的原因 ?結構劃分的依據 ?結構劃分的結果 劃分的原因 ?生命周期發(fā)展的需要 ?實現模塊化
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