【正文】 成果控制主要包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評定等內(nèi)容。主管人員愈早知道業(yè)務(wù)活動與計劃不一致，就愉快可以采取糾偏措施，可以在發(fā)生重大問題 之前即糾正。其目的是防止問題的發(fā)生而不是問題出現(xiàn)時再補救。 （ 4）最佳控制。 （ 3）自適應(yīng)控制。程序 控制的特點是，控制標準 Z 值是時間 t 的函數(shù)，即： Z=f(t)。即使企業(yè)制定了全面完善的機會，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制也仍然是必要的。為了使助手們有效的完成受托 的部分管理事務(wù)，高一級的主管必然要授予他們相應(yīng)的職權(quán)。事實上，這樣的靜態(tài)環(huán)境是不存在的，企業(yè)的外部的一切每時每刻都在發(fā)生著變化，這些變化必然要求企業(yè)對原先制定的計劃，從而對企業(yè)的內(nèi)容做相應(yīng)的調(diào)整。管理控制的必要性主要是由下述原因決定的： （ 1）環(huán)境的變化。 有效溝通一般有以下準則：明了溝通的重要，正確對待溝通；培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)；創(chuàng)立一種相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；縮短信息傳遞量，拓寬溝通渠道，促進信息的暢通無阻和完整性；建立特 別委員會，定期上下級的溝通；組成非管理工作組；加強平行溝通促進橫向交流。 大多數(shù)溝通的準確性依賴于溝通者賦予字和詞的含義。 （ 2）人際因素：人際因素包括：溝通 雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度 溝通是發(fā)送者 與接受者之間“給”與“受”的過程。研究表明，人們往往聽或看他們感情上能夠接納的東西，或他們想聽或想看到的東西，甚至只愿意接受中聽的，決絕不中聽的。這一獎賞能否滿足個人的目標？吸引力有多大？ 在這種關(guān)系的基礎(chǔ)上，員工在工作中積極性或努力程度 (激勵力）是效價和期望值的乘積，即 M=V*E 式中， M 表示激勵力， V表示效價 ， E 表示期望值。 員工感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。 4．試介紹并評價期望論的主要觀點。這兩類因素與員工對工作的滿意程度之間的關(guān)系 如圖 赫茲伯格雙因素激勵理論的重要意義在于他把傳統(tǒng)的滿意 —— 不滿意（認為滿意的對立面是不滿意）的觀點進行了拆解，認為傳統(tǒng)的觀點雙重的連續(xù)體。所以保健因素又可稱為“維持因素”。馬斯洛的需要層次論為企業(yè)激勵員工，提供了一個參照標準。這種需要一般表現(xiàn)在兩個方面：一是勝任感方面，有這種需要人力圖控制事物或環(huán)境，不是等事務(wù)被動的發(fā)生與發(fā)展，而是希望在自己的控制下進行。受人尊重，是指當自己做出貢獻時，能得到他人的承認。 （ 4）尊重的需要。包括友誼、愛情、歸屬即接納方面的需要。保護自己免受身體和情感的傷害的需要。 （ 1）生理需要。圖中 S 代表四種領(lǐng)導方式 ，分別是授權(quán)、參與、推銷、指導，他們依賴于下屬的成熟度 M1表示低成熟度、 M4表示高成熟度。（ 2）推銷型領(lǐng)導（高任務(wù) —— 搞關(guān)系），領(lǐng)導者同時提供指導行為與支持行為。它包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度是下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技術(shù)支持水平。對高 LPC 型領(lǐng)導來說，比較重視人際關(guān)系，如環(huán)境較差，他將首先將人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關(guān)系也比較融洽，這時他將追求完成工作任務(wù)。如果下級對上級越尊重，并且樂于追隨，則上下級關(guān)系越好；反之則越差。權(quán)力越大，全體成員遵從指導的程度越高，領(lǐng)導的環(huán)境也就越好；反之則越差。環(huán)境主要指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。在上式中， S 代表領(lǐng)導方式， L 代表領(lǐng)導者特征， F 代表追隨者特征，E 代表環(huán)境。 （ 3）激勵作用。 （ 1）指揮作用。一種是名詞屬性的“領(lǐng)導”，即“領(lǐng)導者”的簡稱；二是動詞屬性的“領(lǐng)導”，即“領(lǐng)導行為”的簡稱，指 “領(lǐng)導者”所從事的活動。只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中，才能使露出水面的改革行為變得更為堅定，也才能夠使變革具有更穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。 （ 2）消除組織變革阻力的管理對策。 第十章 組織變革與組織文化 2．組織變革過程包括哪些階段？變革過程中可能遇到哪些阻力？如何克服這些阻力？ （ 1）組織變革的過程。工資報酬應(yīng)隨著員工的工作職務(wù)升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞與工作成績進行相應(yīng)的調(diào)整，不能只升不降。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發(fā)展計劃時，有必要考慮它與組織發(fā)展計劃的協(xié)調(diào)性或一致性。這種評價可以是自我總結(jié)式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。入廠教育的主要內(nèi)容包括組織的歷史發(fā)展狀況和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀律、勞動安全衛(wèi)生、社會保障和質(zhì)量管理知識與要求、崗位職責、員工權(quán)益及工資福利狀況等。并且經(jīng)過資格審查，如接受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應(yīng)聘人員中初選出一定數(shù)量的候選人，再經(jīng)過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。 ③ 崗位分析和工作設(shè)計 對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術(shù)及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經(jīng)驗；身體健康狀況；工作的責任、權(quán)利與義務(wù)等方面的情況。 。外部招聘就是根據(jù)組織指定的標準和程序從組織外部選撥符合空缺職位要求的員工。這雖然可使過去的經(jīng)驗和優(yōu)良作風得到繼承，但 也有可能是不良作風得以發(fā)展，這既不利于組織的管理創(chuàng)新和管理水平的提高；②可能會引起同事之間 的矛盾。內(nèi)部晉升是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務(wù)，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。 （ 4）級差授權(quán)原則。 （ 2）適度原則。 絕對的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)利集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由該主管作出，主管直接面對所有的命令執(zhí)行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何中層管理機構(gòu)。 ？如何進行有效的分權(quán)？ 分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織中各個部門的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能部門，如財務(wù)會計等部門往往需要相對的集權(quán)，而有些業(yè)務(wù)部門，如研發(fā)、市場營銷等部 門，或者區(qū)域性部門卻需要相對的分權(quán)。然而，一個組織所面臨的 環(huán)境是復雜多變的，為了靈活應(yīng)對這種局面，組織往往會在不同的階段、不同的場合采取不同的政策，這雖然會破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。組織規(guī)模增大，管理的層級和部門數(shù)量就會增多，信息的傳遞速度和準確性就會減低。這些下屬的任務(wù)是分擔上級主管的管理工作，并將組織任務(wù)進行層層分解 顧客 ，然后付諸實施。這種組織的有效動作是通過與獨立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實現(xiàn)的，由于存在著道德風險和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)了問題，如質(zhì)量問題，提價問題，及時交貨問題等組織將陷于非常被動的境地。它以市場組合的方式替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織 ，實現(xiàn)了組織內(nèi)在核心優(yōu)勢 市場外部資源優(yōu)勢的動態(tài)有機結(jié)合，進而更具敏捷性和快速應(yīng)變能力，這種組織結(jié)構(gòu)可視為組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢的一種極端例子。如何客觀公正地評價其績效，并在成本，時間，質(zhì)量，方面進行有效的控制將是此類組織機構(gòu)正常運行的關(guān)鍵。當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。 流程部門化的缺點是部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹；也會產(chǎn)生部門間的利益沖突；另外，權(quán)則相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。流程部門化按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。在激烈的市場競爭中，顧客的需求導向越來越明顯，企業(yè)應(yīng)按在滿足顧客需求的同時，努力創(chuàng)造顧客的未來需求，顧客部門化順應(yīng)了需求發(fā)展這種趨勢。 地域部門化的主要優(yōu)點是組織可以把責權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營，地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策，通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的 經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減少了不確定性風險。 （ 3）地域部門化。這時，就有必要以業(yè)務(wù)活動的結(jié)果為標準能來重新劃分企業(yè)的活動。另外，由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖然容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。 職能部門化的優(yōu)點主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工才能，調(diào)動員工學習的積極性，并簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管 理目標的實現(xiàn)。其中，職能部門化和流程部門化是按工作的過程標準來劃分的，而其余幾種則是按工作的結(jié)果標準來劃分的。 ④ 組織規(guī)模與生命周期的影響 ：布勞等人曾對組織規(guī)模與組織設(shè)計之間的關(guān)系作了大量研究，認為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會提高組織復雜 性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。特定的環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對每個組織而言是不同的，并且會 隨著一般環(huán)境條件的變化而變化兩者具有互動性。 第八章 組織計劃 ？組織設(shè)計受到哪些因素的影響？ (1)組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。公平合理的獎懲有利于維持和調(diào)動組織成員飽滿的工作熱情和積極性，獎懲有失公正，則會影響成員的工作積極性。成果評價既包括上級對下級的評價，也包括下級對上級的評價。組織中各層次、各部門的成員為完成目標，必須從事一定的活動，活動中必須利用一定的資源。在制定每個部門和每個成員的目標時，上既要向下級提出方針和目標， 下級要根據(jù)上級的方針和目標制定目標方案，在此基礎(chǔ)上進行協(xié)商，最后由上級綜合考慮后作出決定。包括確定組織的總體目標和各部門的分目標。 ③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。以退為進，以迂為直 ，從而使企業(yè)更加健康地成長。 企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力。 ④獨特性。 ①不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)或技能的整合?！?一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式。 產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等。 企業(yè)用以下三個主要指標來評價細分市場，即細分市場規(guī)模及其成長狀況；細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力，這可以用波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)進行框架分析；企業(yè)的目標和資源狀況，即是細分市場在規(guī)模、增長及其結(jié)構(gòu)吸引力 方面都較好，但如果該細分市場不符合企業(yè)的目標，則也不宜選擇該細分市場為目標市場。 （ 2）市場細分。 （ 1）總體市場分析。 按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構(gòu)成： 即內(nèi)部后勤，包括與接收、存儲和分配相關(guān)的各種活動；生產(chǎn)作業(yè)，包括與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動；外部后勤，包括與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動；市場營銷和銷售，包括與傳遞信息、引導和鞏固購買有關(guān)的各種活動；服務(wù)，包括與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動每種基本活動可以進一步細分和組合，有助于企業(yè)內(nèi)部分析。 競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各種不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)，以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。 （ 5）本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入。一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在 于使公司在行業(yè)內(nèi)進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝自己有利的方向變化。 決策問題的性質(zhì)：它包括問題的緊迫性，問題的重要性。對方案執(zhí)行效果的評估是指將方案實際 的執(zhí)行效果與管理者當初所設(shè)立的目標進行比