【正文】 要求：根據(jù)全面預(yù)算管理的知識，請你談?wù)勵A(yù)算控制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評的相關(guān)內(nèi)容，并對紅塔集團(tuán)給出相關(guān)建議。然而，多年以來，紅塔在預(yù)算的執(zhí)行和控制上存在 兩張皮 的現(xiàn)象。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，使得利潤不止是企業(yè)自身預(yù)算和實現(xiàn)目標(biāo)成本的追求的結(jié)果，而是使目標(biāo)利潤成為了企業(yè)全面預(yù)算。 ② 基于資本分解法：（ 4分） 即凈資產(chǎn)收益率（ ROE）分解法， ROE分解法是指將企業(yè)總部對各利潤中心的待分配利潤目標(biāo)總額除以各責(zé)任中心所占用的凈資產(chǎn)總和求得 ROE比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn)分別乘以 ROE，從而確定各責(zé)任中心應(yīng)分?jǐn)偟睦麧櫮繕?biāo)。（ 2）堅持細(xì)化目標(biāo)利潤。在這個問題上，華樂集團(tuán)主要是以標(biāo)桿瞄準(zhǔn)作為每年利潤增長的一個目標(biāo)。但是，如 果強化管理使成本費用降低了，對于預(yù)算來說就等于增加了相同金額的純利潤，所以也將其看作是一個利潤中心。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理是一種預(yù)算管理，但又不是單純的預(yù)算管理。 一、華樂集團(tuán)以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理的創(chuàng)新點 1．提出了預(yù)算平衡點。 2. 山東華樂集團(tuán)的目標(biāo)利潤預(yù)算管 理 山東華樂集團(tuán)是由一家 7萬元資產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的一家以棉紡為主業(yè)的股份制民營企業(yè)集團(tuán)，下屬有 7個骨干企業(yè)。（分析占 5分，視其條理性酌情給分。（ 5分） 武鋼 1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員會，并利用機構(gòu)改革之機，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務(wù)管理部門合并，組建了計劃財務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。預(yù)算控制是全流程、系統(tǒng)的、邏輯的管理，追求一種全局效率。預(yù)算的有效執(zhí)行要充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用，營造了激勵全體員工的環(huán)境，引導(dǎo)企業(yè)全體員工自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施加以糾正，自覺自愿地完成預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算委員會設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團(tuán)公司總會計師兼任辦公室主任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。 期初現(xiàn)金余額 10000元 加：現(xiàn)銷收入 （ 1） 可供使用現(xiàn)金 （ 2） 減：各項支出現(xiàn)金合計 （ 3） 材料采購支出 （ 4） 工資支出 （ 5） 間接費用支出 （ 6） 所得稅支出 （ 7） 設(shè)備支出 25000元 現(xiàn)金多余或不足 （ 8） 向銀行借款 （ 9） 期末現(xiàn)金余額 （ 10） 【答案】 參考答案：（每空 2分） 期初現(xiàn)金余額 10000元 加：現(xiàn)銷收入 （元））（ 3 5 2 5 0%506 2 5 0 0%805 0 0 0 ???? 可供使用現(xiàn)金 45250元 減：各項支出現(xiàn)金合計 107375元 材料采購支出 （元））（ 1 3 2 5 06 2 5 0%701 0 0 0 0 ??? 工資支出 10500元 間接費用支出 （元））（ 5 7 5 0 05 0 0 06 2 5 0 0 ?? 所得稅支出 1125元 設(shè)備支出 25000元 現(xiàn)金多余或不足 62125元 向銀行借款 66000元 期末現(xiàn)金余額 3875元 六 、案例分析題 （ 本題共 3小題 ， 每小題 20分） 1. 武鋼動態(tài)預(yù)算管理案例分析 武鋼 1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員會，并利用機構(gòu)改革之機，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務(wù)管理部門合并， 組建了計劃財務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。公司的政策是每一季度末的產(chǎn)成品存貨數(shù)量等于下一季度銷售量的 10%，每一季度末的材料存量等于下一季度生產(chǎn)需要量的 20%。（每點 1分） 五、計算題（要求計算項目列出計算過程；計算結(jié)果應(yīng)列出計量單位；計算結(jié)果如出現(xiàn)小數(shù)的，均保留小數(shù)點后兩位小數(shù)。對于經(jīng)理層來說，通過衡量投入資本的機會成本， EVA使其不得不權(quán)衡所獲取的利潤與所投入的資本二者之間的關(guān)系，從而更全面地理解企業(yè)的經(jīng)營。 【答案】參考答案：（關(guān)于評價，可以酌情給分。 （ 3）全面預(yù)算分析是一種比率分析（ 2分） 通過計算和對比經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的比率來進(jìn)行數(shù)量分析，確定經(jīng)濟(jì)活動變動的程度。（ 1分） 10. 如何理解全面 預(yù)算分析的性質(zhì)？ 【答案】參考答案： （ 1）全面預(yù)算分析是一種差異分析（ 2分） 通過實際與預(yù)算的比較來揭示實際與預(yù)算之間的數(shù)量關(guān)系和差異，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題和差距 ，為進(jìn)一步分析原因指明方向。（ 1分） （ 3）預(yù)算控制是一種制度控制。預(yù)算管理通過戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營分析來確定年度可實現(xiàn)的經(jīng)營計劃與目標(biāo)，通過目標(biāo)分解來強化內(nèi)部各責(zé)任預(yù)算單位的目標(biāo)責(zé)任，并以此為依據(jù)強化內(nèi)部預(yù)算監(jiān)控與考核，以達(dá)到全面控制的目的。 9. 簡述全面預(yù)算控制的性質(zhì)。 【答案】參考答案： 答：全面預(yù)算控制的方法有許多，主要有以下三個方法：（ 1分） （ 1）預(yù)算 授權(quán)控制（ 2分） 預(yù)算授權(quán)控制是指預(yù)算的執(zhí)行必須通過授權(quán)進(jìn)行，所謂授權(quán)意味著有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門和執(zhí)行人員在處理業(yè)務(wù)時，必須得到相應(yīng)的授權(quán)，經(jīng)過相應(yīng)的批準(zhǔn)程序后方可進(jìn)行。資本預(yù)算是規(guī)劃未來期間選擇和評價長期資本投資活動（如固定資產(chǎn)的購建、擴(kuò)建）和籌資活動的預(yù)算。（ 2分） （ 3）經(jīng)營預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營活動的規(guī)劃和反映。（ 2分） （ 4）上下結(jié)合式的優(yōu)點是既可以防止本位主義，又有利于發(fā)揮部門的主觀能動性；缺點是過度的討價還價可能削弱預(yù)算編制的戰(zhàn)略性和嚴(yán)肅性，同時降低預(yù)算編制的效率。 ROE=待分配利潤目標(biāo)總額 /∑各責(zé)任中心占用的凈資產(chǎn) 某責(zé)任中心應(yīng)分配利潤目標(biāo) =該責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn) ROE （ 3）銷售收入目標(biāo)分解 ① 銷售收入目標(biāo)＝ ∑各產(chǎn)品銷售量 預(yù)計銷售單價 ② 某產(chǎn)品銷售量＝ ∑各銷售責(zé)任單位 預(yù)計銷售量 ③ 某銷售責(zé)任單位銷售某產(chǎn)品總量＝ ∑各銷售責(zé)任人 預(yù)計銷售量 ④ 某銷售責(zé)任人銷售某產(chǎn)品總量＝ ∑各銷售渠道 預(yù)計銷售量 ⑤ 某銷售渠道銷售某產(chǎn)品總量＝ ∑各消費者 預(yù)計銷售量 （ 4）成本費用目標(biāo)分解 成本費用目標(biāo)＝產(chǎn)品成本＋期間費用 ＝（直接材料成本＋直接人工成本＋制造費用）＋ （營業(yè)費用＋財務(wù)費用＋管理費用） （ 5）銷售毛利目標(biāo)分解 銷售毛利＝銷售收入－銷售成本 ＝銷售量 產(chǎn)品單價－（采購成本＋生產(chǎn)成本） ＝銷售量 產(chǎn)品單價－（直接材料成本＋直接人工成本＋ 制造費用） 6. 簡述全面預(yù)算編制程序的類型及其優(yōu)缺點。 4. 全面預(yù)算管理的成功前提有哪些？ 【答案】參考答案：（每點 1分，可簡單闡述） （ 1） 獲得公司高層的持續(xù)支持 （ 2） 采用與公司環(huán)境相適應(yīng)的預(yù)算管理模式 （ 3） 建立相對正確和完整的基礎(chǔ)信息庫 （ 4） 引入先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng) （ 5） 促進(jìn)全員的參與和認(rèn)同 （ 6） 提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì) （ 7） 維護(hù)預(yù)算實施的嚴(yán)肅性 5. 簡述利潤目標(biāo) 分解的一般方法。預(yù)算分析是預(yù)算控制過程的信息反饋，它是預(yù)算執(zhí)行過程的逆向過程。 （ 2） 預(yù)算編制（ ） 預(yù)算編制是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的具體落實以及將其分解為責(zé)任目標(biāo)并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程。 （ 4）考評業(yè)績（ 2分） 定期或不定期檢查考評各部門所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和工作任務(wù)的完成情況，并將預(yù)算執(zhí)行的實際結(jié)果與預(yù)先設(shè)置的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，確保 公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)，是企業(yè)管理的核心。 （ 2）配置資源（ 2分） 公司需要站在整體的角度和戰(zhàn)略的高度，利用 一種工具圍繞既定目標(biāo)有效地整合資金、技術(shù)、物質(zhì)、市場渠道等各種資源。 （ 3） 全員參與（ 2分） 全面預(yù)算管理實施的過程就是將預(yù)算的總體目標(biāo)分解、落實到各個部門的過程，從而使各部門都明確了自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。 （ 2）全程控制（ 3分） 全面預(yù)算管理以預(yù)算為主線對公司各種經(jīng)營活動以及經(jīng)營活動過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。 【答案】 30. 預(yù)算是計劃的有機組成部分，就是一種經(jīng)營計劃。經(jīng)營業(yè)績是針對公司狀態(tài)的靜態(tài)評價，客觀反映事實，不應(yīng) 有主觀色彩。 【答案】 √ 24. 預(yù)算考評必須以預(yù)算指標(biāo)為核心，構(gòu)建預(yù)算考評體系。 【答案】 √ 20. 經(jīng)濟(jì)增加值計算過程中，營業(yè)利潤應(yīng)該只包括正常業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤，而不包括非正常業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤。 【答案】 √ 17. 預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持。 【答案】 √ 13. 計劃是預(yù)算控制系統(tǒng)最基本的功能，預(yù)算的計劃職能貫穿于整個經(jīng)營活動過程中。 【答案】 √ 9. 投資預(yù)算具體包括銀行借款預(yù)算和財務(wù)費用預(yù)算等。 【答案】 √ 5. 預(yù)算編制是預(yù)算 管理循環(huán)的一個重要環(huán)節(jié)，預(yù)算編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，也影響對預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績評價。本題共 30小題，每小題 1分） 1. 企業(yè)實行預(yù)算的目的是為了限制花錢。本題共 30個小題，每小題 ） 1. 專門反映企業(yè)未來一 定預(yù)算期內(nèi)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金收支的一系列計劃，如預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表和現(xiàn)金收支預(yù)算等等，是指（ ） A .全面預(yù)算 B .經(jīng)營預(yù)算 C .資本預(yù)算 D .財務(wù)預(yù)算 【答案】 D 2. 預(yù)算最本質(zhì)的功能在于（） A .計劃 B .考核 C