【正文】 如果某部門以轉(zhuǎn)移價格向其他部門銷售產(chǎn)品不能獲利，那么應(yīng)直接對外銷售或停產(chǎn)，改由轉(zhuǎn)入部門從外界購買；如果某部門以轉(zhuǎn)移價格從其他部門購入產(chǎn)品不能獲利，那么應(yīng)停止該產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，改由轉(zhuǎn)出部門直接對外銷售產(chǎn)品，轉(zhuǎn)入部門從外界購買。這樣，可使轉(zhuǎn)入部門不必承擔(dān)轉(zhuǎn)出部門的不正常成本，有利于分清責(zé)任，正確評價各部門的業(yè)績，還能促使轉(zhuǎn)出部門提高效率，控制成本。轉(zhuǎn)移價格的確定一般有以下三種方法：（1）以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價格。（三）責(zé)任中心之間的聯(lián)系轉(zhuǎn)移定價：責(zé)任中心之間聯(lián)系的紐帶分散經(jīng)營的組織單位（各個責(zé)任中心）之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時，需要制定一個內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。投資中心應(yīng)具有比其他責(zé)任中心更大的獨(dú)立性和自主權(quán)，它作為企業(yè)內(nèi)部最高管理層，擁有一定的資金支配權(quán)，在調(diào)動資金余缺時，應(yīng)研究這些資金投放到哪個方面才是最有利的。投資中心及其職責(zé)投資中心（Investment Center）是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門。例如，某些公司采用事業(yè)部制，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購的職能，有很大的獨(dú)立性，這些事業(yè)部就是自然的利潤中心。利潤中心及其職責(zé)利潤中心（Profit Center）是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。再從成本的發(fā)生同各個成本中心的關(guān)系看，由各個成本中心直接發(fā)生的成本，大多屬于直接成本，其可控因素居多；由其他部門分配來的成本，大多屬于間接成本，其可控因素居少。這些單位包括一般行政管理部門，如會計、人事、勞資、計劃等；研究開發(fā)部門，如設(shè)備改造、新產(chǎn)品研制等；以及某些銷售部門，如廣告、宣傳、倉儲等。成本中心又可以分成兩種：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。在一個企業(yè)內(nèi)，一個責(zé)任中心可大可小，它可以是一個銷售部門、一條專門的生產(chǎn)線、一座倉庫、一臺機(jī)床、一個車間、一個班組、一個人，也可以是分公司、事業(yè)部，甚至是整個企業(yè)。企業(yè)為了有效地規(guī)劃和控制自身業(yè)務(wù)活動，應(yīng)當(dāng)將整個企業(yè)逐級劃分為許多責(zé)任中心，以體現(xiàn)責(zé)任中心的層次性。企業(yè)設(shè)置每一責(zé)任中心，都必須根據(jù)授予的經(jīng)營決策權(quán)的范圍確定其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。使其能針對具體情況及時做出處理，以避免逐級匯報延誤決策時機(jī)而造成損失，并充分調(diào)動各單位經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性。預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)應(yīng)遵循以下原則：（1）責(zé)任中心要擁有與企業(yè)管理整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，與其職能責(zé)任相適應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán)。所以，梳理清楚各職能部門的責(zé)任歸屬，明確界定各職能部門的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系，是預(yù)算管理模式運(yùn)行的一個基本前提，也是預(yù)算機(jī)制順暢運(yùn)行的必要條件。這種縱向和橫向的分割構(gòu)建出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本框架，預(yù)算管理委員會則從中擔(dān)當(dāng)起從企業(yè)整體利益的角度來協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間關(guān)系的重任。對于實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)來說，一定要根據(jù)預(yù)算管理的需要來設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。雖然預(yù)算管理具有明確責(zé)任、協(xié)調(diào)關(guān)系的重要作用，但是這種作用的發(fā)揮是建立在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較合理的基礎(chǔ)上的，如果企業(yè)的內(nèi)部組織本來就權(quán)責(zé)不明、結(jié)構(gòu)松散、沒有約束，那么任何管理機(jī)制都不會發(fā)揮其應(yīng)有的作用。同時，在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能還有一些潛在的提高經(jīng)濟(jì)效益的改善方法或者發(fā)生責(zé)任單位為了完成預(yù)算目標(biāo)有時采取一些短期行為的現(xiàn)象，而管理者可能不能及時得到這些信息，這就決定了預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評等環(huán)節(jié)不能由責(zé)任單位或預(yù)算管理委員會單獨(dú)完成，以避免出現(xiàn)部門滿意但對企業(yè)整體來說不是最優(yōu)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算管理委員會主持召開的預(yù)算會議，是各部門主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的主要形式。這個樞紐中心就是預(yù)算管理組織體系中的預(yù)算管理委員會。又如，產(chǎn)、銷部門提出購買設(shè)備、增加某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，財務(wù)部門可能會因?yàn)橘Y金融通上的困難而不能滿足他們的要求，也可能提出另外一個財務(wù)部門認(rèn)為是較好的方案，等等。各職能部門從本部門角度出發(fā)提出的設(shè)想和需求，有時與其他部門的工作相沖突，有些則可能根本行不通。所以，預(yù)算管理“與管理會計始終左右相伴，管理會計信息在預(yù)算管理中起著不可替代的作用”。第五節(jié) 健全的會計財務(wù)制度一、財務(wù)管理是預(yù)算管理的核心預(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行，需要企業(yè)具有良好的會計基礎(chǔ)與健全的會計財務(wù)制度，特別是高層管理者必須精通企業(yè)財務(wù)管理和會計知識。在各種激勵制度中，工資酬勞制度在處理預(yù)算管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系中發(fā)揮著巨大作用。(二)優(yōu)化激勵制度的必要性“如果將預(yù)算的執(zhí)行和對績效的考核與一定的激勵制度結(jié)合起來，這種激勵作用就會更大”。工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行，是產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的保證。第三節(jié) 建立質(zhì)量管理制度一、建立質(zhì)量管理制度的必要性預(yù)算管理是一種全面管理，而不局限于財務(wù)管理方面，如果為了降低產(chǎn)品成本而導(dǎo)致質(zhì)量下降，就會給企業(yè)帶來負(fù)面影響。否則，生產(chǎn)過程就失去控制，成本開支就沒有節(jié)制，很容易造成生產(chǎn)資源的浪費(fèi)。(二)生產(chǎn)過程的含義生產(chǎn)過程是指有勞動技能的人使用勞動資料，對勞動對象進(jìn)行直接或間接的加工，使之成為合格的在制品和成品的過程。二、預(yù)算管理機(jī)制良好運(yùn)行的重要條件建立全員參與制度。第二章 企業(yè)實(shí)施預(yù)算需具備的保障機(jī)制同其他企業(yè)管理模式需要有一系列的管理制度一樣，預(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行也必須有與之相應(yīng)的管理制度，以使企業(yè)自上而下都能按統(tǒng)一的行為規(guī)則開展預(yù)算活動。(二)全面預(yù)算管理體系是控制的利器建立全面預(yù)算管理體系，能夠準(zhǔn)確測算對應(yīng)業(yè)務(wù)量下的收入、成本、費(fèi)用指標(biāo)，使經(jīng)營者心中有數(shù)，更能通過預(yù)算調(diào)整以及彈性預(yù)算等方法使預(yù)算值與實(shí)際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進(jìn)行對比，預(yù)算不再形同虛設(shè)，而可以作為考核的依據(jù)激勵員工實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。（見圖5_2）圖5—2 經(jīng)營流程與管理流程(三)成本分析與預(yù)算管理從公司成本控制與資金使用計劃的現(xiàn)狀來看，之所以未達(dá)到期望的效果，是由于其目前成本控制的方法集中于個量控制，而沒有全局控制的方法體系。公司從外部戰(zhàn)略已完成了從創(chuàng)業(yè)期向正規(guī)化的轉(zhuǎn)變，因此管理重點(diǎn)也應(yīng)從注重銷售向追求經(jīng)濟(jì)效益、市場擴(kuò)張轉(zhuǎn)變，控制體系從控制市場、經(jīng)營結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榻?biāo)準(zhǔn)化的成本控制中心，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從企業(yè)家精神過渡為指導(dǎo)加領(lǐng)導(dǎo)，對員工的激勵也從股權(quán)激勵轉(zhuǎn)變?yōu)樾劫Y、獎金，于是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理事在必行。三、經(jīng)營與管理分析公司作為一家成長了七年的民營企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)者及管理層對其經(jīng)營管理的認(rèn)識經(jīng)歷了一個過程。二、問題描述在行業(yè)有限的利潤空間和激烈的價格戰(zhàn)面前，管理層急需隨時掌握公司在高速發(fā)展的情況下各項(xiàng)收入成本信息，但公司目前的管理使管理層對現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模下的合理成本心中無數(shù)。 對于計劃與實(shí)際值之間的差異，沒有相應(yīng)的分析手段與分析方法，不追究責(zé)任人，也沒有人總結(jié)計劃的不合理性，計劃成了一紙空文。但由于該項(xiàng)成本按協(xié)議已經(jīng)發(fā)生，或是該筆采購行為已經(jīng)發(fā)生，付款行為不可避免，只是拖時間而已，故這筆款項(xiàng)可理所當(dāng)然列入來年用款計劃，于是次年年初便需將上年欠款付清。（四）公司財務(wù)管理上存在的問題二OOO年九月，一年一度的資金使用計劃編制工作即將開始，財務(wù)總監(jiān)陷入沉思,他深感新世紀(jì)任重而道遠(yuǎn)。公司在四個最大的成本中心設(shè)立二級財務(wù)，二級財務(wù)人員的編制設(shè)在公司財務(wù)部，由公司財務(wù)部統(tǒng)一管理。經(jīng)過近一年的工作，成本控制中心發(fā)現(xiàn)了公司內(nèi)部一些浪費(fèi)現(xiàn)象，并采取了相應(yīng)的解決措施。但是二OOO年成本上漲與激烈的市場競爭，使同行業(yè)公司幾乎全部陷入虧損的困境，公司也為此受到極大的影響，如何降低成本，獲取高于行業(yè)平均水平的利潤，吸引并保證投資者的利益，使上市公司能夠在資金方面獲得較為持久的支持，均是擺在管理者由其是財務(wù)管理者面前的難題，因此公司自然將成本控制排到財務(wù)管理的首位。上述問題將導(dǎo)致公司長期面臨著資金緊張、頭寸不足的境況，如遇到償債高峰時，可能出現(xiàn)信用能力下降、變現(xiàn)部分固定資產(chǎn)等困境，影響公司高速發(fā)展的良好勢頭，成功上市，很大程度上解決了公司資金緊張的問題。一、高速發(fā)展的歷史與遇到的管理問題公司創(chuàng)建之初注冊資金僅為1000萬元人民幣，從1993年正式運(yùn)營至今，其高速發(fā)展分為以下三個階段： 增資擴(kuò)股，股份制改造成功； 引進(jìn)外資股，進(jìn)入國際資本市場； 成為社會公眾公司。具體的內(nèi)容是： 企業(yè)實(shí)施預(yù)算需具備保障機(jī)制； 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建； 預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇； 預(yù)算規(guī)劃與編制； 預(yù)算執(zhí)行； 預(yù)算控制； 預(yù)算管理的考評； 預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施附：A公司背景及預(yù)算管理的需求這是個10倍速變化的時代，許多企業(yè)的成功和失敗都是以10倍速的節(jié)奏進(jìn)行的。(二)全面預(yù)算管理體系是控制的利器建立全面預(yù)算管理體系，能夠準(zhǔn)確測算對應(yīng)業(yè)務(wù)量下的收入、成本、費(fèi)用指標(biāo)，使經(jīng)營者心中有數(shù)，更能通過預(yù)算調(diào)整以及彈性預(yù)算等方法使預(yù)算值與實(shí)際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進(jìn)行對比，預(yù)算不再形同虛設(shè)，而可以作為考核的依據(jù)激勵員工實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。并進(jìn)行課題的階段性小結(jié)。申請立項(xiàng)對已進(jìn)行的一些研究進(jìn)行總結(jié)，醞釀進(jìn)行深入的、系統(tǒng)的研究，確立研究目標(biāo)，組織人員，撰寫課題立項(xiàng)申請報告。在對預(yù)算的相關(guān)背景和內(nèi)容作出初步的研究后，著重研究如何在企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理制度，并按照企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的邏輯順序及重要的觀注點(diǎn)，逐步的介紹預(yù)算編制的每個環(huán)節(jié)，其中的每一步驟，先對其相關(guān)理論作詳細(xì)的說明，再輔于具體的案例。全面預(yù)算管理由此從西方引入國內(nèi)并已進(jìn)行了一定的理論研究和實(shí)踐應(yīng)用，它是將企業(yè)的理念、發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運(yùn)作連結(jié)在一起的管理方法。豐富的實(shí)踐成果課題組集聚了一批較高知識層次、理論及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)技術(shù)人員，在對西方預(yù)算管理理論透徹研究的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中已為航空、醫(yī)藥、制造及電訊等行業(yè)不同類型的知名公司，進(jìn)行了預(yù)算管理理念的全面導(dǎo)入和個性化方案的設(shè)計，對全面預(yù)算管理在國內(nèi)企業(yè)中的推行有著理論和實(shí)證相結(jié)合的豐富經(jīng)驗(yàn)，為項(xiàng)目研究工作的順利開展奠定了良好的基礎(chǔ)和條件。預(yù)算作為企業(yè)管理的圣經(jīng)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用。目前我國雖然有少數(shù)企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理，但多是從管理會計的角度來進(jìn)行運(yùn)作，企業(yè)預(yù)算管理還沒有引起企業(yè)管理理論界與實(shí)務(wù)界的重視，運(yùn)作上仍缺乏一個堅實(shí)的理論基礎(chǔ)作為基石。尤其對一初次執(zhí)行預(yù)算的企業(yè)，資料的收集、整理，人員的訓(xùn)練、指導(dǎo)，會議的召開、研討，都需花費(fèi)甚至多時日。（二）預(yù)算的實(shí)施需要員工的積極參與預(yù)算不是一項(xiàng)口號，本身也不具有自動執(zhí)行或成功的機(jī)能，所以預(yù)算編成后，還需經(jīng)營者的悉心指導(dǎo)，員工的全面投入，才能達(dá)到預(yù)算的既定目標(biāo)，這是指整體性。五、預(yù)算的限制實(shí)施預(yù)算制度雖可替企業(yè)解決不少問題，但必須了解預(yù)算并非萬能，它有幾項(xiàng)限制條件，管理階層應(yīng)該注意。（五）激勵功能參與預(yù)算，激勵員工預(yù)算是全體員工精心規(guī)劃的產(chǎn)物，而不是主管當(dāng)局的命令。便于目標(biāo)的達(dá)成預(yù)算編制，可以使管理者了解員工的需求與意見，員工也可體會管理者對他的期望與態(tài)度，因此，經(jīng)過溝通，相互了解，可促使員工努力達(dá)成目標(biāo)。因此，可以使資源浪費(fèi)或經(jīng)營不力，降到最低程度。預(yù)算在控制方面的功能如下：依既定目標(biāo)執(zhí)行控制依據(jù)在于目標(biāo)的制定。促使資源有效的運(yùn)用企業(yè)的目標(biāo)無限，但資源有限。例如：企業(yè)目標(biāo)是追求利潤極大化？降低成本？或者是提高品質(zhì)？全能生產(chǎn)？目標(biāo)一旦擬定，就可以制定策略及政策，并定期檢討執(zhí)行成果。Glenm A. Welsh則認(rèn)為企業(yè)預(yù)算乃是一種涵蓋未來一定期間內(nèi)所有營運(yùn)活動過程的計劃，它是企業(yè)最高管理者為整個企業(yè)及其各部門，所預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)、策略及方案的正式表達(dá)。此外諸多學(xué)者對預(yù)算作了如下的定義：Chris Argyris把預(yù)算定義為一種由人來控制成本的會計技術(shù)。如山東華樂集團(tuán)自1988年開始探索以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式，中國新興鑄管聯(lián)合公司從1994年在企業(yè)內(nèi)部推行企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制，上海華誼（集團(tuán)）公司、浙江交聯(lián)電纜有限公司、杭州風(fēng)鐵集團(tuán)公司等企業(yè)也對企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行了一些有益的探索，都積累了一定經(jīng)驗(yàn)。20世紀(jì)50年代后，我國的部分企業(yè)開始實(shí)行定額管理，60年代又推廣了班組核算管理，及至80年代又推行了內(nèi)部銀行、責(zé)任會計制度以及經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、全面質(zhì)量管理、市場預(yù)測、目標(biāo)管理等18種企業(yè)管理方法，這些管理方法對強(qiáng)化企業(yè)管理都起了一定的積極作用。從運(yùn)行模式上看，西方企業(yè)預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合的，多數(shù)企業(yè)都設(shè)有專門的機(jī)構(gòu)對市場進(jìn)行預(yù)測和制訂預(yù)算，并特別注意編制體現(xiàn)企業(yè)今后發(fā)展的中、長期預(yù)算，包括組織目標(biāo)、人事管理目標(biāo)也都有相應(yīng)的正式預(yù)算加以保證，特別是日本和德國的企業(yè)，尤其重視人事目標(biāo)及其預(yù)算。美國的Pasy公司財務(wù)長Yardley在描述公司預(yù)算控制系統(tǒng)時指出：我們把預(yù)算作為指導(dǎo)分部朝著我們公司總目標(biāo)前的主要工具，我們預(yù)算的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了簡單的財務(wù)報告職能；Choi和Czechowicz在對跨國公司的一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的回復(fù)者在評價子公司業(yè)績時都使用實(shí)際和預(yù)算相比較的業(yè)績評價系統(tǒng)；英國CKN集團(tuán)認(rèn)為：預(yù)算不是會計師為會計目的準(zhǔn)備的會計工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段；日本企業(yè)則把預(yù)算管理看做是將計劃與控制有機(jī)結(jié)合的綜合性利益管理手段，是“為了滿足因近代分權(quán)管理組織的普及所引起的統(tǒng)合化的必要性，由最高管理經(jīng)營階層把管理者的活動加以統(tǒng)合，使其邁向企業(yè)的目標(biāo)，因而為了實(shí)行集權(quán)管理所采取的綜合性利益管理的手段”。當(dāng)時正值經(jīng)濟(jì)不景氣的中期，企業(yè)管理當(dāng)局正為其衰退的利潤尋找一項(xiàng)適當(dāng)?shù)墓ぞ?，因此引起各管理者的重視。在一九七O年，皮爾將他在德州儀器公司服務(wù)而推行這項(xiàng)預(yù)算制度的經(jīng)驗(yàn)，編著出《零基預(yù)算法》（ZeroBase Budgeting）一書，發(fā)表在哈佛商業(yè)評論雙月刊的十一月及十二月號。（六）一九七七年以后的預(yù)算制度（零基預(yù)算制度時期）一九六二年美國農(nóng)業(yè)部長命令部屬編制一九六四年會計年度預(yù)算時，強(qiáng)調(diào)所有計劃必須從頭審核，而不能只就預(yù)算年度擬定的變動部份予以審核。同時美國總統(tǒng)在其文告中說到：這個制度將增進(jìn)我們的能力，用來控制計劃與預(yù)算，而不是我們被計劃與預(yù)算控制。根據(jù)美國總統(tǒng)于一九六五年八月通令聯(lián)邦政府各機(jī)關(guān)實(shí)施這一制度時的文告，說明設(shè)計計劃預(yù)算制度是要求各機(jī)關(guān)： 建立以國家目標(biāo)與目的為基礎(chǔ)的長期計劃設(shè)計。一九四九年至一九六O年間，蘭特公司（Rand Co.）為聯(lián)邦空軍從事武器的系統(tǒng)分析，才從計劃預(yù)算發(fā)展出設(shè)計計劃預(yù)算的觀念