【正文】 （三）經(jīng)營：各有各的發(fā)展韜略 蘇寧集團總裁助理蔣耕耘曾表示，“ 3 年到 5 年內(nèi)，希望在北京能和國美平分秋色”，其咄咄逼人之勢讓人不禁嗅出了其中的火藥味。所以在擴張的模式上，國美對蘇寧這種以低成本換取高速度的特許加盟保持了謹慎的態(tài)度?，F(xiàn)在已開通 24 小時服務熱線電話，承諾在 24 小時之內(nèi)上門服務，今年 5 月還將開通一條免費咨詢電話。 而蘇寧從 1997 年開始闖進北京 ，當時只經(jīng)營空調(diào)。 、蘇寧比較 （一）服務：兩家全都費盡了心思 服務質(zhì)量是影響消費心理的一個重要因素，尤其是對于家電這樣的長期消費品。從 1993 年開始，作為流通領域巨頭的蘇寧和上游制造商之間的關(guān)系幾經(jīng)曲折。據(jù)稱， 1999 年 12 月開業(yè)的蘇寧電器大廈，日營業(yè)額一直保持數(shù)百萬元，成為南京家電商場的領頭羊。 去年 5 月間，國內(nèi)空調(diào)價格戰(zhàn)打到緊要關(guān)頭，科龍集團總裁王國端親赴南京與張近東密商。而具有全國網(wǎng)絡的蘇寧電器顯然能助其實現(xiàn)全國擴張的戰(zhàn)略目的。 、蘇寧聯(lián)手打天下 去年１２月底，國信華凌集團和蘇寧電器集團在北京發(fā)布消息，將結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同出擊北京市場。 蘇寧是以賣空調(diào)見長，空調(diào)固有的個性和特點，決定它不可能 像彩電那樣 —— 小廠家急功近利，不計后果地生產(chǎn)?！坝嬎銠C化”是蘇寧解決連鎖體系管理最重要的手段。資金流、信息流、物流構(gòu)成一個一體化的后臺管理系統(tǒng)，而連鎖店就是前臺的零售店。蘇寧在市場、營銷、物流、服務、信息系統(tǒng)的綜合管理方面已經(jīng)形成一整套運作模式和管理體系。 蘇寧針對全國市場做了系統(tǒng)的分析和規(guī)劃，主要原則是因地制宜，根據(jù)當?shù)厥袌霏h(huán)境和價值制定進入方式，直營店、合資店、特許店多種形式推進。 去年 12 月 16 日，蘇寧向外界公布了自己的抱負：在三年之內(nèi)，投資 4． 2億元，建設 1500～ 3000 家連鎖經(jīng)營店 —— 這一數(shù)字意味著，在未來的日子里，蘇寧 DNA 將以每天 2 家的速度復制；這一數(shù)字同時意味著 300～ 500 億元的年銷售額、 10％～ 15％的市場占有率 ——— 眼下全國家電零售市場總量為 3000 億元。 同時，彩電廠家也被提了個醒，過去商家被動接受廠家產(chǎn)品的局面將成為過去。 這是國美電器的又一 創(chuàng)新之舉。 ，并不定時對顧客進行電話跟蹤回訪。 十二年以來，國美一直在永不停止的追求，在廣大用戶的支持和關(guān)愛下探索了一條“物美價廉，服務于民，取信于民”的道路。他認為，家電產(chǎn)品是最適合網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品之一，家電產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，且有匹配信譽的保證，消費者只要在網(wǎng)上選擇了合適的款式和價格，買到的東西就能基本上讓人滿意。 2020 年 12 月 30 日至 2020 年 1 月 1 日，只要點擊億福商網(wǎng) 或撥打免費服務電話8008101535，您就可以訂購到微波爐、彩電、影碟機、音響等家電產(chǎn)品，價格遠遠低于市場價。 這也可以叫做人治與法治的結(jié)合，用更熟悉當?shù)丨h(huán)境、人文并有人際基礎的本地人管理，而他的武器就是 230 多頁的“國美法＂。 b、專業(yè)特色，國美經(jīng)營家電已有十幾年的歷史，深諳此道，在產(chǎn)品品類、型號規(guī)格、價位、性能上連營業(yè)員也能如數(shù)家珍般道來。比如當初賣進口家電，有的商家價格加得高，而國美只加三四個點就賣了。這種手段擺脫了“坐店經(jīng)營”的形式，是商家營銷的先進意識，也是今天國美成功的發(fā)端。但是國美堅信：不久的 將來中間商會沒落，零售市場將越來越重要。它不是以追求單件商品的高利潤為主旨，而是依靠規(guī)?；慕?jīng)營，降低成本，從而加速企業(yè)的發(fā)展。到 2020 年，國美將在全國開設 150 到 200 家連鎖商城，年營業(yè)額將突破 200 億元。 25 第 3章 國美、蘇寧經(jīng)營策略分析 ，發(fā)展全國性家 電連鎖網(wǎng)絡 “立足北京，發(fā)展全國性家電連鎖超市”是國美電器早在 1998 年就確定的發(fā)展戰(zhàn)略。所以西門子與成都百貨大樓合資成立西南貿(mào)易公司，作為西門子冰箱在四川省的惟一批發(fā)商，再由成都百貨大樓在每個二級市場指定一個惟一的二級批發(fā)商負責向該二級市場所有的零售商供貨。 如西門子在全國大部分地區(qū)都采取直供分銷模式，但是在四川則采取了不同的分銷模式。 將終端作為一個特殊媒體來操作已成為家電行業(yè)推廣策略的一個趨勢。 24 如伊萊克斯，從上市以來，一直堅持在大眾媒體只投少量廣告，大部分經(jīng)費都用來搞現(xiàn)場促銷，如掛橫幅、現(xiàn)場表演、贈品等，促銷效果比較明顯。因此，分銷機構(gòu)應有相對獨立的權(quán)限，如獨立核算權(quán)，在銷售網(wǎng)絡的開發(fā)、市場培育、促銷活動等方面的自主權(quán)，在核定銷售量的范圍內(nèi)有政策和經(jīng)濟決定權(quán)等等，以便其對零售商的產(chǎn)品下單和聯(lián)系業(yè)務上簡便程序、提高效率；也便于廠家直接掌握市場信息，加強對市場的監(jiān)控能力。 直供模式的控制主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1．加快資金的回籠 為了使經(jīng)銷商快速回款，加速廠家資金周轉(zhuǎn)，提高廠家的生產(chǎn)能力，廠家在選擇經(jīng)銷商時宜慎重考慮，全面權(quán)衡，認真篩選信譽好、有一定實力的經(jīng)銷商。 與區(qū)域代理制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)， 降低了銷售通路的成本，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡資源，有利于對零售終端網(wǎng)絡的控制與管理，如信息反饋及時，市場靈敏度高，能較好地控制零售價格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。目前采用這種模式的有海爾家電、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。 4．加強終端網(wǎng)絡控制 由于是獨家代理，廠家對銷售通路的控制能力相對較弱，容易受制于總經(jīng)銷商，其主動權(quán)基本是掌握在經(jīng)銷商手中。如某品牌空調(diào)在天津的一級代理商，得到廠家 個 點的返利，利潤空間很大。由于八大商場與其關(guān)系對立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總代理的品牌，科龍在南京市場另外的 億缺口只能靠區(qū)域銷售分 公司自己去開發(fā)網(wǎng)絡，找其他經(jīng)銷商來托“盤子”。一是廠家與一級批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決；二是廠 家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務全部由一家代理，對代理商的業(yè)務狀況和要求比較重視，而作為代理商來說，經(jīng)銷利潤極其豐厚，積極性高，也會把代理品牌作為主推品牌；三是便于零售價的控制和防止區(qū)域內(nèi)竄貨。 這樣形成廠家與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔風險，有利于維護市場穩(wěn)定、控制市場零售價格區(qū)域內(nèi)竄貨問題，作為經(jīng)銷商也愿意主推本品牌 區(qū)域總代理制的具體做法是：在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個省）分為多個區(qū)域，除一級市場的大零售商從分公司進貨外，每個區(qū)域設一個獨家代理的一級批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進貨）。因此廠家要對通路成員間的沖突進行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商進入良性競爭狀態(tài)，而不是惡性競爭。 3．協(xié)調(diào)好通路成員之間的沖突 區(qū)域內(nèi)的多家經(jīng)銷商代理，容易產(chǎn)生通路成員間的沖突。 2． 嚴格控制市場零售價格，維護終端價格的統(tǒng)一 多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價格戰(zhàn)，因此控制市場零售價，維護零售價格的統(tǒng)一對于穩(wěn)定市場、增強經(jīng)銷商的信心尤顯重要。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，實力太大難以控制，與其他經(jīng)銷商也難以協(xié)調(diào)，尤其當他們代理的品牌較多時，對自己產(chǎn)品的重視程度會相對減弱。 因此，廠家 在控制上應把握好以下幾點： 1．把握好經(jīng)銷商的選擇 同一區(qū)域內(nèi)在選擇多家經(jīng)銷商時，依據(jù)區(qū)域市場的容量和發(fā)展?jié)摿?，要注意：①地域分布上的合理性。在該區(qū)域內(nèi)，一級批發(fā)商除直接面對一級市場的部分小零售商外，還對所轄的二級市場設兩家或兩家以上的二級批發(fā)商，除二級市場的大商場可直接從一級批發(fā)商進貨外，二級市場的二級批發(fā)商分別負責二 級市場的部分小零售商和各自管轄的三級市場。” 與此同時，國外著名的經(jīng)銷商也開始涉足中國，沃爾瑪、家樂福依仗其雄厚的資本、先進的營銷管理經(jīng)驗，直接威脅到國內(nèi)大型家電銷售商的 利益。 國外國際著名廠商紛紛進入，對國內(nèi)制造商和經(jīng)銷商構(gòu)成新的威脅 國外著名家電品牌進入中國市場已是由來已久，這些品牌的產(chǎn)品多數(shù)質(zhì)量好，功能先進，技術(shù)水平高，特別是在外型設計上美觀使用。從實際調(diào)查上看主要表現(xiàn)是大、中型百貨商場和大型家電專賣店在價格上相差較大。 表 2 1994 年 —1999年家用電器家電零售價格指數(shù) 年 份 1994 1995 1996 1997 1998 1999 為上年 % 通過學習市場營銷知識，我們知道價格戰(zhàn)并不是唯一的競爭手段，但從目前情況看，它卻成為國內(nèi)家電企業(yè)最頻繁使用的搏殺利器，甚至演變成一種生存方式。最為典型的事件是， 1996 年 3 月26 日長虹宣布在全國范圍內(nèi)降價 30%，彩電業(yè)空前震蕩，康佳 、 TCL 跟風，價格戰(zhàn)中長虹成為贏家，并從此確立了市場主導地位?，F(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)、工藝設計、制造的水平相對較低，只能生產(chǎn)技術(shù)含量較低的大路貨；而對市場上的的高端產(chǎn)品，卻因無法掌握起核心技術(shù)，只能坐視國外廠商的洋品牌橫行； 再看看市場，不難發(fā)現(xiàn)，我國市場上的家電產(chǎn)品技術(shù)過分雷同，功能、款式、甚至操作按鍵的名稱也相差無幾。透過表象不難發(fā)現(xiàn)，家電行業(yè)出現(xiàn)問題的結(jié)癥在于我國的家電企業(yè)遠未掌握自主創(chuàng)新的核心技術(shù)。因此競爭激烈?？傮w來看，家電市場需求的變化不僅表現(xiàn)在數(shù)量上，也表現(xiàn)在對產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、價格要求多樣化 上。 拋開紛繁熱鬧的面紗 ,家電業(yè)在競爭中經(jīng)受市場的優(yōu)勝劣汰 ,面對 3000 億元規(guī)模的家電市場 ,不論是生產(chǎn)商還是銷售商都不敢懈怠。者與蘇寧在南方的盛況是截然不同的。通過系統(tǒng)分析，找到了 99 年諾基亞、 2020年摩托羅拉為什么能在競爭激烈的手機市場中取得成功的原因。在廣告宣傳策略上，愛立信原先采用的利用明星效應通過香港、廣東向內(nèi)地輻射的策略，但 99年這種條件已不再存在，因為中國手機市場已進入全面成長期，各地區(qū)均有相當?shù)陌l(fā)展，而不僅局限于廣東等地，因而再沿襲原先的宣傳廣告策略顯然是不夠的。在服務網(wǎng)絡上，摩托羅拉提出全質(zhì)量服務的理念，著手建立 OTC全國聯(lián)網(wǎng)、異地維修體系，在全國已有 60個分支機構(gòu)與 5個區(qū) 15 域性維修中心，它承諾在 1個小時內(nèi)解決用戶的手機問題，這是摩托羅拉在手機領域獨創(chuàng)性的服務。 諾基亞從 98年底開始規(guī)劃和部署升設零售店和專柜的零售新戰(zhàn)略， 99年則是全面展升階段，目前已在北京、上海、廣州、深圳、武漢、成都和福州等 40多個城市建立了 50余家專賣店，形成了全新的銷售網(wǎng)絡，這為諾基亞的銷售和服務奠定了良好的平臺。產(chǎn)品線較長的品牌具有采取降價策略的優(yōu)勢，一方面由于該品牌 產(chǎn)品線較長，消費者選 14 擇的空間較大；另一方面豐富的產(chǎn)品線可以使品牌根據(jù)市場需求變化不斷地推出新產(chǎn)品，進行產(chǎn)品替代，始終保持產(chǎn)品線優(yōu)勢，同時，可以主動地采取降價策略，使競爭對手不斷面臨市場壓力。同時，隨著新產(chǎn)品推出的節(jié)奏不斷加快，價格策略更加緊密地融入產(chǎn)品策略之中，形成各品牌最重要的市場競爭手段。 1997年和 1998年期間，西門子手機在我國移動電話市場上一度低迷，市場份額與 NEC、松下、索尼等大體相當。 市場追隨者戰(zhàn)略 13 市場追隨者必須知道如何保持現(xiàn)有的顧客和如何爭取有新顧客參加的一個令人滿意的市場份額，每個追隨者要努力給它的目標市場 — 地點、服務、融資 —帶來有特色的優(yōu)勢。目前正在與索尼就手機領域的合作進行談判。其中 768C機型沒有新意，促銷方面沒有大的舉動，市場競爭力不大；在雙頻市場， S868和 S898無論在產(chǎn)品形象和市場運作方面，根本無法與摩托羅拉的雙頻手機 (cd928， cd928+， ccd938， V998等 )抗衡。它的所有新產(chǎn)品除了心語 T2688外，其他產(chǎn)品都具有目前流行的上網(wǎng)功能（ WAP），幾乎是市場上其他廠家上網(wǎng)（ WAP）手機的總和。 99年摩托羅拉抓住了雙頻手機的市場機會，推出的手機機型均是雙頻手機，包括 cd928系列、 V998系列、 L2020系列及 M3688等機型，覆蓋了市場的高、中、低檔次。在清楚確定了對手和目標后，必須選擇特定的進攻戰(zhàn)略。 這是導致 諾基亞丟掉中國市場王者寶座的重要原因。值得注意的是， N3210自 7月份上市后表現(xiàn)積極，市場份額迅速上升，從不足 1%上升到 10%以上，大有替代 N5110的趨勢，為諾基亞的業(yè)績做出了一定的貢獻。從 99年的發(fā)展過程看，前半年以 N5110／ N6110／ N6150／ N8810為主，后半年以 N5110／ N3210／ N6150／N8810為主。 1999 年對諾基亞公司來說，的確是輝煌的一年。它通常在價格變化、新產(chǎn)品引進、分銷覆蓋和促銷強度上，對其他公司起著領導作用。 在 1999年到 2020年上半年產(chǎn)品白熱化競爭時期，愛立信卻很長時間沒有新機型推出，愛立信手機經(jīng)銷商的積極性受到極大打擊，市場銷量損失較大。經(jīng)過 3年多的市場調(diào)研，摩托羅拉將手機消費者分為四大目標群體，并以相當快的產(chǎn)品推出節(jié)奏，在 2020年陸續(xù)推出了與之相應的代表產(chǎn)品，如天拓 A618 V808時梭 P768心語 T268 T360、 T2988等機型，使其產(chǎn)品線空前豐富。 摩托羅拉 手機產(chǎn)品線較長，其產(chǎn)品也深深滲透到各個細分市場，在產(chǎn)品的 技術(shù)上 摩托羅拉 一直在市場中保持領導地位，品牌優(yōu)勢加上技術(shù)的領先使 摩托羅拉能夠在中國市場上實行差異化色彩很濃的競爭戰(zhàn)略。 品牌指與產(chǎn)品線上一個或幾個產(chǎn)品品目相聯(lián)系的