【正文】 常務(wù)副總 營銷副總 銷副總 公司總經(jīng)理 財(cái) 務(wù)科 科 供 應(yīng) 部 部 生產(chǎn)車間 辦公室 室 技術(shù)部 部 裝潢設(shè)計(jì)室 設(shè) 備 科 科 質(zhì)管部 銷 售部 部 客戶服務(wù)部 埃得斯咨詢熱線： 0208751 8138 圖 3－ 4 BZ公司組織機(jī)構(gòu)圖 工作分析 眾所周知，工作分析是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源，職位的工作關(guān)系決定了績效考核的關(guān)系，工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績效管理的方式。 對(duì)于 P、 M不理想 的部門經(jīng)理來說，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)來加強(qiáng)他們?cè)诳冃繕?biāo)管理和團(tuán)體維系這兩方面的知識(shí)和技能，以提高他們的管理水平。 埃得斯咨詢熱線： 0208751 8138 ： 圖 3－ 3 職能部門管理者四類型圖 圖 3－ 3中： 系列 1：銷售部員工對(duì)銷售部經(jīng)理的評(píng)價(jià)在 PM圖中的位置 系列 2：辦公室及財(cái)務(wù)科員工對(duì)辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長的評(píng)價(jià)在 PM圖中的位置 系列 3：生產(chǎn)車間、設(shè)備科、裝潢室、質(zhì)檢部員工對(duì)生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理的評(píng)價(jià)在 PM 圖中的位置 從前面公司管理者四類型圖中可以看出，職能部門管理者在 PM 圖中處于102030405020 30 40 50PM系列1 系列2 系列3 埃得斯咨詢熱線： 0208751 8138 低 P、中 M 區(qū)域，具體到每個(gè)職能部門管理者，其所處位置如圖中“系列 1”、“系列 2”、“系列 3”所示。此類型領(lǐng)導(dǎo)喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司的管理。 從圖 中這三個(gè)樣本點(diǎn)所處的具體位置相對(duì)來說，在工作績效行為上，公司副總級(jí)管理者做得較好，其次是基層生產(chǎn)管理者，中層部門管理者做得較差；在團(tuán)體維系行為上，中層部門管理者做得較好，其次是公司副總級(jí)管理者，基層生產(chǎn)管理者做得較差。這提 示 BZ 公司一方面較缺乏績效目標(biāo)管理、管理缺乏計(jì)劃性，沒有建立完善的公司規(guī)章制度來約束組織和員工的行為；另一方面 BZ公司未形成良好的團(tuán)體關(guān)系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差。 埃得斯咨詢熱線： 0208751 8138 PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)副總級(jí)管理者團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：副總能否采納下言、能否客觀地評(píng)價(jià)下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽取下級(jí)的意見、是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、與下級(jí)溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。 調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果 (略 )。 PM2 卷為職能部門一般員工對(duì)部門負(fù)責(zé)人工作績效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量的限定、在業(yè)務(wù)方面做出決定的速度 、是否經(jīng)常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對(duì)工作是否有明確的方針等。 關(guān)于此報(bào)告表中所涉及項(xiàng)的說明： PM1 卷為 BZ 公司基層生產(chǎn)員工所使用， PM2 卷為BZ公司職能部門基層員工所使用， PM3卷為 BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用， PM4卷為 BZ公司職能部門管理者所使用， PM5卷為 BZ公司副總級(jí)以上管理者所使用。 所謂 PM是指團(tuán)體職能概念，任何一個(gè)團(tuán)體都具有二種職能：一種是團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職能，另一種是團(tuán)體維系職能。 “ PM組織測評(píng)系統(tǒng)”分析 1.“ PM組織測評(píng)系統(tǒng)”說明 本調(diào)查采用“ PM組織 測評(píng)系統(tǒng)” ,此系統(tǒng)由 P因素量表、 M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個(gè)方面的評(píng)估： (1)領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)估，其中 P量表（包括十個(gè)問題）主要用于測量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識(shí)水平、工作的計(jì)劃性以及依據(jù)計(jì)劃和規(guī)章制度對(duì)下級(jí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的效能； M量表（包括十個(gè)問題）主要測量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對(duì)工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能。 建立詳細(xì)的部門職責(zé)說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于 公司進(jìn)一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。采用“ PM 組織測評(píng)系統(tǒng)”對(duì) BZ 公司的基本情況進(jìn)行調(diào)查和分析，并對(duì)管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評(píng)估報(bào)告，為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。而 BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得員工對(duì)績效考核不理解，抵觸情緒大。 要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。 通常來說，獲得不同的績效指標(biāo)的信 息需要從不同的主體處獲得。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化評(píng)價(jià)。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一 方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。所謂考核的定位問題，其 實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。為了適應(yīng)市場競爭的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)張與良性發(fā)展， BZ 公司希望能對(duì)公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立員工績效管理體系，以此來規(guī)范公司的內(nèi)部管理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。 埃得斯咨詢熱線： 0208751 8138 第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià) 公司現(xiàn)狀 BZ 公司是由于 1985 年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) GA 進(jìn)出口包裝有限公司改制而成，注冊(cè)資金 68 萬元。 從整個(gè)組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效考核的重點(diǎn)。 另外，在績效管理體系的設(shè)計(jì)方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績效考核的結(jié)果。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個(gè)工具，而沒有把它視為整個(gè)管理過程中的一個(gè)有效的工具。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系起來。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對(duì)未來的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，會(huì)提高被管理者的績效。 由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。 在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行 開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評(píng)手段，包括紙筆形式的能力測驗(yàn)和個(gè)性測驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測評(píng)方法主要針對(duì)的是人的“潛能”部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是 3P 模型，即以職位價(jià)值決定薪酬（ Pay for position）、以績效決定薪酬 (Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬 (Pay for person)的有機(jī)結(jié)合。 埃得斯咨詢熱線： 0208751 8138 圖 1－ 4 績效管理在人力資源管理中的定位 ⑦ 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。 由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并分解到每個(gè)人，因此對(duì)每個(gè)員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。 戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動(dòng)，那它的實(shí)施必須落實(shí)到具體的行動(dòng)主體，即所有員工。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長遠(yuǎn)性的總體謀劃。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實(shí)際的績效考核結(jié)果確實(shí)很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結(jié)果有問題。通過績效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今 埃得斯咨詢熱線： 0208751 8138 后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。對(duì)于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的報(bào)酬所占的比例不同。績效考核的目的也是為了改進(jìn)和提高員工的績效。很顯然，這種做法是片面的。這樣既能有的放矢地使員工的績效得到改進(jìn)，又可以使績效管理活動(dòng)連貫的進(jìn)行。 。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表揚(yáng)的話，他們也需要 有人中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí)，他需要得到其他人的承認(rèn)和肯定。對(duì)同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會(huì)有不同的看法。 績效反饋面談 績效管理的過程并不是到績效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。所以在績效實(shí)施與管理的過程中就一定要 對(duì)被考核者的績效表現(xiàn)做一些觀察和記錄，收集必要的信息。在績效期開始時(shí)制定的績效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)。 績效實(shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個(gè)：一是持續(xù)的績效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。 績效實(shí)施與管理 制定了績效計(jì)劃之后，被考核者就開始按照計(jì)劃開展工作。 ，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識(shí)別角色榜樣?；緲?biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績效是否能夠滿 足基本的要求。 在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。因此如果沒有績效指標(biāo)，就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，無法對(duì)目前的狀況進(jìn)行評(píng)估，也不知道 埃得斯咨詢熱線： 0208751 8138 依據(jù)什么對(duì)員工反饋績效評(píng)估結(jié)果 。工作分析是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法收集 有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個(gè)職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對(duì)任職者的基本要求等。 職責(zé)是一個(gè)職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng)。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。 員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。因此管理者必須通過目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。這首先是出于對(duì)安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。 員工在績效管理中通常是以被管理者和被考 核者的角色出現(xiàn)的，考核對(duì)他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng) 埃得斯咨詢熱線： 0208751 8138 目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： （ 1）管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。通過對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對(duì)績效結(jié)果的考核，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因。 （ 3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。第三，通過層層目標(biāo)分解，績效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段?；蛘?，當(dāng)一套績效管理體系建立時(shí)，主要是為了某幾個(gè)目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其它目的。 。 的認(rèn)可準(zhǔn)則。 績效管理系統(tǒng)的主要目的 績效管理系統(tǒng)的主要目的有： ?？冃Ч芾韽膹V義上說包括績效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績效指標(biāo)的設(shè)定、績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果利用幾個(gè)環(huán)節(jié)；從狹義上說績效管理通常被看作一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)的周期通常分為 4 個(gè)步驟，即績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核與績效反饋面談。 員工的工作績效，是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值大小。組織的人力資源對(duì)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要 素中最核心的因素 ② ?？冃Ч芾韺⑹侵袊髽I(yè)培育世界級(jí)競爭力最為重要的管理制度體系。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長是源自于國內(nèi)的消費(fèi)市場的快速增長。國際上許多企業(yè)都通過建立和健全績效管理體系來解決這一難題。我們無論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動(dòng)者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。企業(yè)管理從根本上來講就是對(duì)人的管理。人力資本成了人類財(cái)富和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉。 埃得斯咨詢熱線： 0208751 8138 率各忻罷唆雕鬃直章待