【正文】 在 私人股權(quán)投資公司買斷的前提下，他們需要 預(yù)測 將來 交易投資收益 的 上升。管理層對繼任計劃的參與有可能使他們 更加 能夠闡明新的戰(zhàn)略 ， 發(fā)展 處于有利地位自己的影響力 。 也可應(yīng)用于在繼承規(guī)劃 方面 ，雖然許多公司無法在所有的繼任計劃 中實行 。結(jié)果表明，更多的戰(zhàn)略變化與 非 執(zhí)行董事缺席 （ 非家庭之前買斷 ， 買斷非執(zhí)行董事如果之前沒有家庭 成員，他們的意見應(yīng)該更注重 與 非執(zhí)行董事而不是面向家庭）相關(guān)聯(lián)。 在戰(zhàn)略的 上的 若干變化和不常見的非家庭 參 與管理公司的股權(quán) 中 。 在企業(yè)戰(zhàn)略 上 的變化 則 更多了，更重要的 是 ，那個時候的所有權(quán)股份沒有非家族的管理者。 以前的業(yè)主 公司 在戰(zhàn)略 上 的若干變化 ， 普遍 存在 成立或不成立 的問題 。該公司的策略是比較前 后買斷的地方發(fā)展 /擴張。我們研究的特點 是 所有權(quán)和創(chuàng)始人的參與 與 買斷 的關(guān)系 ，所有權(quán)的非家族化管理的 股份 與 收購，存在 于 非家庭，非執(zhí)行董事前收購，管理和私人股本公司參與的繼任計劃 的問題 。 非 PE 支持的收購都大大高于家族企業(yè) PE 支持 收購的 交易規(guī)模 。 10 年 間 平均每家公司的員工人數(shù)分析表明，前 者的家族企業(yè)規(guī)模差別 大 部分 在歐洲國家。在法國，意大利，西班牙和英國，這一 比例 占 所有交易的三分之一或 更多 。 在過去 10 年 間 ，買斷市場 在家族企業(yè)交易中所占比重下降 所 ， 在 2020 年 占％ ，并在 2020 年 所占比重開始 再次上升，在 2020 年底達到 ％的交易數(shù)量。這種日益擴大的差距，反映了廣大市民的主要增長 是在 資產(chǎn)剝離，收購 方面 。在 家庭企業(yè)收購總價值變動對每年 歐洲市場的許多 影 響中 ，并沒有明顯的 新 模式出現(xiàn)。 在 2020 年至 2020 年 間 ，收購活動 中的 一 些整體收購市場在此期間 達到 一致。通過催 生 創(chuàng)業(yè)活動，可以提高公司運營效率和實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。 我們進行詳細的研究 表明， 家族企業(yè)作為收購的 主體會發(fā)上 一個戰(zhàn)略性的 轉(zhuǎn)變 。在戰(zhàn)略上 也因所有權(quán)和企業(yè)治理前的收購，以及新的金融結(jié)構(gòu)和需要 而產(chǎn)生相應(yīng)的變化進而承擔(dān)由此產(chǎn)生的 費用。 這些變化 在 一個家族企業(yè)收購 時 可能導(dǎo)致 所有權(quán)制度的目標(biāo)和戰(zhàn)略變化，而這些戰(zhàn)略的變化可能會影響企業(yè)的生存或 發(fā)展 。相比之下 ， 典型的家族企業(yè)在傳統(tǒng)上一直 被 認為是和家庭所在公司的目標(biāo)是緊密聯(lián)系在一起的 ，就是 家庭成員集中的集團管理目標(biāo)。家族企業(yè)收購 是 這個市場的最重要特征之一 ： 隨著 交易 數(shù)量從 1998年的 45宗 到2020年的 559宗 ， 同期的交易價值 從 增長到 183億元 ； 2020年，家族企業(yè) 的管理層收購 數(shù)量 和價值分別占 整個歐洲 管理層收購 市場 的 38％和 11％。 and 3) successful founders may bee overly conservative in an effort to preserve the wealth they have created, even though the firm may have growth opportunities. The changes in firm strategy were more numerous and more significant when there were no nonfamily managers with ownership stakes. This finding indicates that management who had some ownership stake were potentially able to influence strategic direction before the buyout and that major changes after the buyout were not necessary. If the managers of the family firm were not family members and did not hold equity stakes before the buyout, their influence on strategic direction before the buyout might have been very limited, since the ultimate decision might have rested \with the owners. These nonfamily managers without equity stakes were only able to effect change once the buyout had taken place and they had bee the new owners. Several changes in strategy were mon to firms with and without nonfamily management with equity stakes. Those strategies specific to firms without nonfamily managers with equity stakes were profit, cash flow, shortterm profitability, sales growth, and market value increment and market share expansion. Thus, the two different strategies of growth/expansion and efficiency improvements are fairly equally important. The governance of the family firm before the buyout could be in the hands of nonexecutive directors (NEDs) that did not belong to the family. The results indicate that more strategic changes are associated with the absence (of nonfamily NEDs before the buyout. If NEDs before the buyout were not family members, their advice should be more financially oriented (as opposed to family oriented). If good advice had been given before the buyout and some changes had already been implemented, major strategic changes may not be necessary postbuyout. In the absence of prebuyout, nonfamily NEDs, the new owners were able to implement their ideas postbuyout primarily in terms of efficiency gains. This could indicate that firms with NEDs were more effective and did not need to change their strategy so much postbuyout. Governance can also be applied at the time of succession planning, although many firms fail to plan for succession at all. In this study about 60% of the family firms questioned underwent succession planning in the period of up to two years before the event. Nevertheless, if succession was planned, management before the buyout as well as the financing private equity firm might participate in this planning and thus influence the strategic changes in the aftermath of the buyout. When management before the buyout was involved in succession planning, strategic changes were str