【正文】 這就便國有醫(yī)藥生產(chǎn)和供應(yīng)企業(yè)面臨巨大的市場壓力，因此，醫(yī)療改革勢在必行，醫(yī)藥流通改制迫在眉睫?！耙恢滤幍辍遍T臉也沒有冠以“連鎖”字樣，但以企業(yè)文化和內(nèi)在管理為保障的擴張保證其店店贏利、個個成功。更重要一點，品牌的身價要靠其內(nèi)在品質(zhì)要素來提高，而不是單靠規(guī)模擴張。 《連鎖經(jīng)營》案例集 35 35 “一致藥店”在經(jīng)營形式上，首先選擇了直營連鎖形式。在“一致藥店”的示范帶動作用下，深圳目前還有中聯(lián)廣深、海王星辰、萬澤等連鎖藥店。首先，在現(xiàn)有連鎖門店布局基礎(chǔ)上，寶安、龍崗、鹽田三區(qū)以及其他新建住宅小區(qū)和農(nóng)村邊遠(yuǎn)住宅區(qū)將作為發(fā)展重點，同時積極探索“一致”走出去的路子，廣州和香港的加盟店正在籌劃之中。 可以說，“一致”品牌已經(jīng)在消費者心中扎下了深根，深圳市場 70%的占有率足以說明這點。 其實，一致品牌的內(nèi)涵遠(yuǎn)非止此。 從“一致藥店”的門店裝飾看，并不豪華，但莊重、平實的格調(diào)卻讓人產(chǎn)生信任感。預(yù)計今年“一致藥店”的效益比上年翻番，銷售額將達(dá) 億元。藥品種類多的門店達(dá)到 5000多種，小門店也能在 2020 多種。從此，“一致藥店”招牌的數(shù)目在市內(nèi)不斷增加著。惡性競爭便當(dāng)時 4000 多名員工、 73 家零售門店的深圳市醫(yī)藥生產(chǎn)供應(yīng)總公司 年銷售額僅為 6000 多萬元。 像香港黃先生和深圳的宋先生一樣，許多人對深圳街頭“一致藥店”隨處可見的招牌已經(jīng)很熟悉了。黃先生這樣做的理由是：“一致藥店”的藥品貨真價低，服務(wù)周到。三年前還是資不抵債嚴(yán)重虧損的深圳市醫(yī)藥生產(chǎn)供應(yīng)總公司，如今卻成了占深圳藥品市場份額 70%的業(yè)內(nèi)老大。 減少了流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了產(chǎn)銷對接，降低了流通費用。 問題： 聯(lián)華超市的經(jīng)營理念是什么？它們是怎樣實踐的？ 聯(lián)華超市的個性化經(jīng)營特色是否符合市場經(jīng)濟的客觀要求？ 聯(lián)華超市的個性化經(jīng)營有什么優(yōu)越性？ 《連鎖經(jīng)營》案例集 31 31 點評： （ 1） 聯(lián)華超市的經(jīng)營理念是什么？它們是怎樣實踐的？ 聯(lián)華超市的經(jīng)營理念是“顧客第一、唯一的第一”。 據(jù)業(yè)內(nèi) 人士分析，“聯(lián)華 ”大力倡導(dǎo)的生鮮食品，給連鎖超市注入了活力，使企業(yè)的運作出現(xiàn)了勃發(fā)的生機。 《連鎖經(jīng)營》案例集 30 30 從經(jīng)營品種看，有豬牛羊肉、蔬菜、水產(chǎn)品、分割家禽、蛋品等 19個大類，1200多個品種 ； 從經(jīng)營網(wǎng)點看，有 180多家門店 ； 從銷售份額看，生鮮品幾乎占 聯(lián)華 銷售額的四分之 一，充分體現(xiàn)了它的個性化經(jīng)營的特色。與此同時，還開創(chuàng)了超市與園藝場定向種菜的先河， 建立起了蔬菜生產(chǎn)供應(yīng)基地。這一步，取決于“聯(lián)華 ”管理層對于經(jīng)營生鮮食品的宏觀決策。然而，僅有經(jīng)營理念而沒有經(jīng)營特色，尤其是沒有個性化的經(jīng)營特色，那是很難激發(fā)消費者的消費熱情的。 商品的性質(zhì)不同：生鮮商品的流通要求環(huán)節(jié)少，速度快，這樣才能減少損耗、降低成本、提高經(jīng)濟效益。 （ 2） 從商品結(jié)構(gòu)上來看：家樂福的瓜果蔬菜、水產(chǎn)生鮮等商品的比重要比萬客隆大 3倍以上。經(jīng)營國產(chǎn)商品是家樂福的傳統(tǒng)特點，它在北京家樂福的國產(chǎn)商品占 90%以上。家樂福的生鮮所占比例要高于萬客隆，從種類上看，家樂 福的瓜果蔬菜、魚類要大大多于萬客隆，大約有它的 3倍多。萬客隆是大包裝的銷售形式，且必須持卡購物。 八佰伴破產(chǎn)倒閉給我們有什么啟示？ 企業(yè)的投資、擴張和發(fā)展多元化要根據(jù)企業(yè)和市場的實際及特點，具備一定的條件后才能發(fā)展，切不可不顧實際，操之過急、草率上馬，否則，將會給企業(yè)帶來重大的損失。日本八佰伴帶著一千余億日元巨債 的遺憾退出了歷史舞臺。 我國超市、連鎖業(yè)的發(fā)展雖然有了良好開端，但畢竟尚處在起步階段，其實力還遠(yuǎn)不足以與國際連鎖企業(yè)集團相抗衡。 在 1997年全球 500強排序中，我國企業(yè)有三家榜上有名，一是中國銀行(164位 )，二是中國化工迸出口總公司（ 204位 )，三是中國糧油進出口總公司 (370位 )。 在 1990年日本股票和房地產(chǎn)暴漲以前，日本八佰伴在全球設(shè)據(jù)點都堅持只租不買的策略，但當(dāng)房地產(chǎn)上漲超過百貨業(yè)獲利時，八佰伴坐不住了 ，于是開始向不動產(chǎn)大舉進軍。 做企業(yè)最講究 務(wù)實 二字，具體說來，一是要正視自己，有多大能耐做多大事 。 1990年，八佰伴環(huán)球業(yè)務(wù)總部從日本本土移師我國香港特區(qū)，加速在亞洲地區(qū)擴張； 1996年 7月又將集團總部遷至我國上海浦東。如果盲目地投資，盲目地負(fù)債經(jīng)營，注定要導(dǎo)致失敗。為了爭取銀行貸款，許多企業(yè)絞盡腦汁，費盡周折，可謂用心良苦。但這種靠出售店鋪償還債務(wù)的 下策 終究沒有挽救八佰伴破產(chǎn)的命運。其負(fù)債總額高達(dá) 1613億日元，包括 437億日元的銀行貸款， 374億日元的可轉(zhuǎn)換債券以及 490億日元的拖欠其他公司的債項等。 報載， 1997年 9月 18日，日本八佰伴公司向日本靜岡地方法院申請實施公司更生法保護，實際上是宣布了該公司的破產(chǎn)。 《連鎖經(jīng)營》案例集 23 23 案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？ 聯(lián)想集團總裁柳傳志曾經(jīng)談過 :什么事不能干呢 ?沒錢嫌的事不能干 。 （ 5） 服務(wù)設(shè)施不同：家樂福的裝飾、環(huán)境、賣場布置和商品陳列等都較好；而萬客隆較簡單，要求堆放量大，以節(jié)省成本，降低價格。 問題： 家樂福與萬客隆在經(jīng)營上有什么不同？ 造成家樂福與萬客隆經(jīng)營上不同的主要原因是什么？ 點評： （ 1） 家樂福與萬客隆在經(jīng)營上有什么不同？ 《連鎖經(jīng)營》案例集 22 22 （ 1） 目標(biāo)市場不同：家樂福主要是社區(qū)內(nèi)的家庭主婦； 萬客隆主要是小商販和集團購買者。北京萬客隆一號店位于南三環(huán)洋橋以南，這里屬于城鄉(xiāng)結(jié)合處。社區(qū)內(nèi)百姓是家樂福的主要客源，開車前來購物者有減少的態(tài)勢。 《連鎖經(jīng)營》案例集 21 21 案例七：家樂福對準(zhǔn)百姓 萬客隆瞄向商販 家樂福的目標(biāo)市場是社區(qū)商圈內(nèi)的家庭主婦，以日常生活用品為主，最大限度地滿足居民家庭日常生活 一次 購足 的需要。 （ 2） 為什么說佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？ 男性消費者的心理和特點所決定的。這種市場定位的轉(zhuǎn)變以及相應(yīng)的營銷策略的改變，使佐丹奴起死回生， 短短幾年里，連鎖店便發(fā)展到 36個分店， 1991年，公司營業(yè) 《連鎖經(jīng)營》案例集 20 20 額達(dá) 16億元，售出近 500萬件服裝，幾乎每兩個香港人便擁有一件佐丹奴服裝。失敗乃成功之母。 1981年，以意大利式的名字命名的佐丹奴服裝店正式開業(yè)，黎智英一度想把佐丹奴塑造成一種高檔的名牌。 1992年佐丹奴開始進軍大陸市場，并一舉取得成功。 《連鎖經(jīng)營》案例集 19 19 案例六：佐丹奴連鎖的成功市場定位 佐丹奴是香港的一家服裝連鎖店，專門出售男性便服、 T恤、牛仔褲，由于顧客平均滯店時間僅 10到 15分鐘，大約相當(dāng)于吃一個漢堡包的時間，因此，佐丹奴服裝連鎖店被人稱為是服裝界里的快餐店。 要按照特許經(jīng)營的基本要求，做到 6個統(tǒng)一。 《連鎖經(jīng)營》案例集 18 18 聯(lián)想集團建立特許經(jīng)營體系的主要原因： （ 1） 電腦是一種高科技產(chǎn)品，一般的商家經(jīng)銷，缺乏技術(shù)和經(jīng)驗，會給消費者在使用和維護上帶來一定的難度。 問題： 什么是特許經(jīng)營？聯(lián)想集團為什么要建立特許經(jīng)營體系。比如受許方還沒有認(rèn)識到自己是 “ 出資者”。但是特許店的管理則是多層次，多方面的。公司對這些代理商更是 知根知底 ，對他們的信用程度有多年的記錄。 ” 特許經(jīng)營是一種強調(diào) 雙蠃 的競爭模式，這就要求特許者與被特許者建立并保持良好的關(guān)系， 這不僅可以使經(jīng)營更加愉快，也可以便整個網(wǎng)絡(luò)牢固而有力。因此，聯(lián)想針對家庭用戶建立全新的專賣店體系。 為什么要建設(shè)特許專賣店體系 ? 隨著電腦步人家庭。 《連鎖經(jīng)營》案例集 15 15 《連鎖經(jīng)營》案例集 16 16 案例五：特許經(jīng)營為 大聯(lián)想 戰(zhàn)略助力 1998年起，聯(lián)想電腦公司開始針對聯(lián)想 1十 1特許專賣店體系。 要安排、布置好賣場和非賣場。 2．工程監(jiān)督驗收 :按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督施工與驗收極為重要，一般門店開張營業(yè)后發(fā)現(xiàn)問題，再停業(yè)整改不太現(xiàn)實，也影響企業(yè)形象，因此監(jiān)督施工過程，防患于未然很重要，尤其要重視水、電的配套工程。 燈光要求明亮，明亮的燈光使商品更富有表現(xiàn)力。 估 《連鎖經(jīng)營》案例集 14 14 那么，國內(nèi)超市租金定為每天每平方米 。因為顧客在上班時大多急匆匆趕時間而下班則有較從容的購物時間與興趣。因此；消費者就近便利購買為原則。 （ 4） 重點抓好中心廚房和產(chǎn)品多樣化，強化配送功能。 3． 原有的早餐網(wǎng)點退化和萎縮，需要投入大的人財物力。 3． 現(xiàn)代社會生活節(jié)奏的加快，形成了強烈的市場需求。 6）開發(fā)人力資源，培養(yǎng)一支適應(yīng)連鎖經(jīng)營發(fā)展的人村隊伍。 2）鞏固直營連鎖，發(fā)展自由連鎖，擴大特許連鎖?！?你我他 連鎖經(jīng)營中式快餐雖然時間不長，但是與偉統(tǒng)的一家 一戶的大眾化點心店經(jīng)營模式相比較，其優(yōu)勢和效果是顯而易見的： 1）人、財、物得到合理配置，降坻了費用消耗。 你我他 的連鎖經(jīng)營模式得到了各級領(lǐng)導(dǎo)的肯定。 連鎖經(jīng)營的反響和成效 你我他 中式快餐連銷店以其整潔的就餐環(huán)境、價廉物美的品種結(jié)構(gòu)和連續(xù)供應(yīng) 16小時便民經(jīng)營的服務(wù)萬式，從一定程度上改變了大眾點心市場臟、亂、差的狀況，贏得了各層灰消費者的歡迎。 3)大眾化、特色化的品秤結(jié)構(gòu) 集中生產(chǎn)、統(tǒng)一配貨、分散銷售的經(jīng)營格局，制度化、標(biāo)淮化、規(guī)范化的管理手段，使得統(tǒng)一店名、統(tǒng)一裝璜格凋、統(tǒng)一品種質(zhì)量、統(tǒng)一服務(wù)服飾的 你我他 快餐連鎖店一進入市場就極具競爭力和吸引力。其次在生產(chǎn) 環(huán)節(jié)上，按照既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行規(guī)范化操怍。其中光豆?jié){日均供應(yīng)量近 5000客，餡心 3000多斤，要保證如此大需求量的品種質(zhì)量，沒有一套嚴(yán)格的管埋制度是不可想象的。此外，煤氣、空調(diào)、冷柜、電腦收銀機等硬件設(shè)施的添置有效地改善了店堂內(nèi)的衛(wèi)生狀況，提高了經(jīng)營效率， 并且所有連鎖店實行全天連續(xù)供應(yīng)方式，這樣，不但充分發(fā)揮了店堂的經(jīng)營功能，而且大大便利了廣大的消費者。其余 16個網(wǎng)點，其中大部份面積在 100平方米以上，房屋結(jié)構(gòu)較好，經(jīng)營市□較佳。所在原料 由中心廚房統(tǒng)一進貨，集中生產(chǎn)制怍，然后把成品和半成品配送各店，由各連鎖店直接加工銷售，減少貨物的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，保持商品質(zhì)優(yōu)價廉的優(yōu)勢。 這種消費形勢，為飲食 業(yè)提供了良好的契機。但令人遺憾的是，深受廣大市民喜愛的人眾化早點經(jīng)營嚴(yán)重萎縮，供應(yīng)網(wǎng)點從 1989 年的 1649 家減 至 1995 年 748 家，于是，外省市個體無證早點攤棚乘虛而入，遍布申城大街小巷，由于衛(wèi)生，質(zhì)量得不到保證，廠人市民十分不滿。 二、不斷改進和提高產(chǎn)品質(zhì)量是連鎖企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的法寶，麥當(dāng)勞化大力氣、大資金對產(chǎn)品質(zhì)量進行改革和實驗，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。經(jīng)反復(fù)嘗試，取得巨大成功。他們發(fā)現(xiàn)，把任何一袋又冷又濕的生薯條投人 163C的油鍋中，都會使油溫急速下降，然后又逐漸回升。找到原因后，麥當(dāng)勞便開始在地下室存放土豆，并安裝風(fēng)扇送風(fēng)。 麥當(dāng)勞公司在其發(fā)展的第一個十年中，總共花費了約 300萬美元改進炸薯條的品質(zhì)。再如麥香魚漢堡包，上市前，