【正文】 7) 開發(fā)人力資源，培養(yǎng)一支適應(yīng)連鎖經(jīng)營發(fā)展的人才隊(duì)伍。2)鞏固直營連鎖，發(fā)展自由連鎖，擴(kuò)大特許連鎖。“你我他”連鎖經(jīng)營中式快餐雖然時間不長，但是與傳統(tǒng)的一家一戶的大眾化點(diǎn)心店經(jīng)營模式相比較，其優(yōu)勢和效果是顯而易見的：1)人、財、物得到合理配置，降低了費(fèi)用消耗。“你我他”的連鎖經(jīng)營模式得到了各級領(lǐng)導(dǎo)的肯定。83 連鎖經(jīng)營的反響和成效“你我他”中式快餐連鎖店以其整潔的就餐環(huán)境、價廉物美的品種結(jié)構(gòu)和連續(xù)供應(yīng)16小時便民經(jīng)營的服務(wù)方式，從一定程度上改變了大眾點(diǎn)心市場臟、亂、差的狀況，贏得了各層次消費(fèi)者的歡迎。3)大眾化、特色化的品種結(jié)構(gòu)集中生產(chǎn)、統(tǒng)一配貨、分散銷售的經(jīng)營格局，制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理手段，使得統(tǒng)一店名、統(tǒng)一裝潢格調(diào)、統(tǒng)一品種質(zhì)量、統(tǒng)一服務(wù)服飾的“你我他快餐連鎖店一進(jìn)入市場就極具競爭力和吸引力。其次在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，按照既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化操作。如肉類，規(guī)定麥德龍為唯一進(jìn)貨渠道。為此，“你我他”對中心廚房的建設(shè)增加了有效的投入：（1）網(wǎng)點(diǎn)投入我們把中心廚房遷入擁有1200平方米的原奧奇食品廠；（2）資金投入：投資200多萬元，改造裝潢內(nèi)部結(jié)構(gòu)，按照中心廚房生產(chǎn)流程的需要建立了準(zhǔn)備間、豆?jié){間、肉類加工間、切配間、拌制間、中點(diǎn)一間、中點(diǎn)二間、原物料倉庫和成品倉庫等操作專間，添置了煤氣灶、冷庫、機(jī)器設(shè)備等硬件設(shè)施；（3）人才投入：委派公司副總經(jīng)理兼任中心廚房經(jīng)理，另配備兩名得力的副經(jīng)理；此外，把兩名一級面點(diǎn)師和多名技術(shù)人員調(diào)往中心廚房。在網(wǎng)點(diǎn)的布局上，既考慮整體合理，又側(cè)重地把網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置在田林、長橋、漕河涇等新村小區(qū)和大木橋路、零陵路、烏魯木齊中路等靠近集市、公交車站和居民住宅集中的地區(qū)，為廣大的市民提供便利“七個統(tǒng)一”的經(jīng)營模式，大大改善了連鎖店的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營功能。為了真正落實(shí)實(shí)事項(xiàng)目，公司在“你我他”經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的選擇上投入了較多的資金。82 積極探索中式快餐連鎖經(jīng)營的路子上海南風(fēng)實(shí)業(yè)總公司擁有近百個餐飲網(wǎng)點(diǎn)，雖然近幾年來大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)都進(jìn)行了裝潢改造，但是隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的日益完善，小本經(jīng)營、單店經(jīng)營的粗放型傳統(tǒng)模式難以適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，難以適應(yīng)人民群眾日益增長的消費(fèi)需求。此外，隨著現(xiàn)代社會生活節(jié)奏的加快，市場需要快捷、營養(yǎng)、衛(wèi)生、價廉的快餐食品。 本章內(nèi)容8 發(fā)揚(yáng)光大中式快餐連鎖經(jīng)營上海你我他快餐食品總經(jīng)理孫鴻亮上海你我他快餐食品有限公司成立于1995年5月，三年來，在質(zhì)量地恢復(fù)大眾化早點(diǎn)和連鎖經(jīng)營中式快餐的工作實(shí)踐中，按照“七個統(tǒng)一”的經(jīng)營模式，建立了18 家直營連鎖店和1家特許連鎖店，連鎖店經(jīng)營達(dá)到了一定的規(guī)模效應(yīng)，并且取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。便利，即是以服務(wù)社區(qū)的便利經(jīng)營為主要導(dǎo)向，提供雙重服務(wù)證，及一家購物全省服務(wù)的便利性，真正滿足社會大眾對于便利的需求。全國電子的使命是提供符合顧客需求、滿足顧客需要的服務(wù)與產(chǎn)品，因此，唯有透過ISO品質(zhì)保證標(biāo)準(zhǔn)的建立與執(zhí)行，以及對員工的訓(xùn)練與要求，才能建立與供應(yīng)廠商和顧客之間的長遠(yuǎn)關(guān)系。展望未來，在傳統(tǒng)家電市場即將飽和的情況下，延伸產(chǎn)品線、增加產(chǎn)品的各種組合，將是勢在必行的趨勢。也正是因?yàn)橐恢北种窒淼挠^念，在1978年時，林董事長從一無所有開到七家店時，遭遇到了挫折、瓶頸時，為了尋求轉(zhuǎn)機(jī)，他毅然決定讓手下幾個優(yōu)秀的干部入股，邀請伙伴一起打拼，果然全省的店數(shù)迅速且蓬勃地發(fā)展。而對于自己的企業(yè)伙伴、經(jīng)營干部，更是以將心比心態(tài)度一同共事相處。每當(dāng)有人問起他是如何從零到有，進(jìn)而到成為臺灣連鎖家電的龍頭老大時，他始終堅定的說，全國電子專賣店對外經(jīng)營哲學(xué)是站在消費(fèi)者的立場為消費(fèi)者著想，并提供消費(fèi)者最需要的服務(wù)；對內(nèi)的經(jīng)營哲學(xué)學(xué)則是實(shí)施利潤分享共同體的制度，讓公司員工及經(jīng)營干部對企業(yè)的未來營運(yùn)都有切身的感受，進(jìn)而能夠?qū)τ诠ぷ魅娜獾耐度搿Ｔ谖磥淼陌l(fā)展中，高度的競爭是必然的社會現(xiàn)象，不但是外商投資或是本土的量販業(yè)者，都將投入市場競爭，優(yōu)勝劣汰的過程，直到市場呈穩(wěn)定飽和的現(xiàn)象。讓消費(fèi)者可以安心地在店中購物。此階段的重點(diǎn)策略如下：(藍(lán)店、綠店)3)第二階段第二階段的經(jīng)營目標(biāo)則鎖定顧客、人才培訓(xùn)以及行銷通路等方面。家樂福的企業(yè)標(biāo)志Carrefour的法文意思為十字路口，本身有集市的意味，家樂福的商標(biāo)是由Carrefour的字首C衍變而成，并采紅、白、藍(lán)三色設(shè)計，恰好與法國立國國旗的顏色相互呼應(yīng)。 本章內(nèi)容6 法國的量販旋風(fēng)家樂福集團(tuán)臺灣行法國家樂福源起于西元1959年，在1963年成立第一家量販店，同時展開了國際性的展店計劃。未來幾年，三商巧福將好好經(jīng)營這個市場，期望能有很好的成果。因此，顧客光顧三商巧福的頻率增高，分店的來客數(shù)不斷增加。十幾年來，三商巧福的成長真是印證了一步一腳印。店長每月有業(yè)績達(dá)成獎金，每項(xiàng)季有分紅案的激勵措施及每年優(yōu)秀店長有海外旅游的機(jī)會。三商巧福電腦化甚早，各項(xiàng)營業(yè)資料、會計作業(yè)均納入電腦作業(yè)。另有一項(xiàng)活動是三商巧福所在員工感到非常自豪的，那就是每年舉辦三商巧福路跑賽，前后已舉行，每屆均吸引數(shù)千名路跑愛好者參與，場面十分壯觀，這也是三商巧?；仞伾鐣稽c(diǎn)心意。而各分店的店長也知道，要提升營業(yè)額必須靠自己本身的努力，除了店內(nèi)的品質(zhì)、服務(wù)、清潔衛(wèi)生外，店外的社區(qū)形象建立及社區(qū)推銷則是日常要做的事，與鄰里關(guān)系的好壞直接影響到業(yè)績的好壞。除了店長之外，店內(nèi)的編制尚有1至2名的店務(wù)助理為正職員工，其余的員工均為定時工或計時工?？偛坎M定多面激勵措施，讓店長在努力付出之時，可預(yù)期豐厚的獎勵。以下是1994年以來開店的數(shù)字：新設(shè)店開店年底總店數(shù)199418410019951271051996161111019972091211998預(yù)計145店數(shù)急速增加對三商巧福的影響不僅是業(yè)績增加，獲利提高，而且是雄厚實(shí)力的擴(kuò)增，讓臺灣的消費(fèi)者確認(rèn)三商巧福是不斷成長擴(kuò)大的牛肉面連鎖專賣店。雖然售價僅為75元一碗,但三商巧福絕對能提供給消費(fèi)者最大的價值，消費(fèi)者在三商巧福得到如一品質(zhì)的原汁牛肉面，熱忱所值是三商巧福自始至終所支持的，這理念永遠(yuǎn)在所在三商巧福員工的腦海中，并付諸行動，經(jīng)過不斷的耳提面命、訓(xùn)練教育來努力達(dá)成。顧客因菜單簡明，容易點(diǎn)購，不必耗費(fèi)時間等候，即點(diǎn)即食，賓主均歡。中央廚房大量進(jìn)貨，因而采購議價的力量較大，因此三商巧?？赡塬@得價廉質(zhì)優(yōu)的原物料。各種原物一進(jìn)入中央廚房后，生牛肉分割切塊，加入各種配料及調(diào)味料，放入大型 蒸氣回轉(zhuǎn)鍋調(diào)煮好后也包裝待運(yùn)，每日再會由中央廚房車輛配送，牛肉塊、牛肉湯與其他的各種半成品送至各連鎖分店。于是重新定位，重新設(shè)定，最后三商巧福牛肉面專賣店的第一號店在眾所期盼上于1984年5月1日開張。三商行在此時發(fā)展外食事業(yè)正是恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)，并且在當(dāng)時，三商行生活脈動的掌握、連鎖店經(jīng)營管理的KNOWHOW，已有相當(dāng)?shù)睦鄯e。 本章內(nèi)容5 中式速食成功秘訣51 前言1983年初，三商行成立了外食品店事業(yè)部。從87年度開始，天人茶葉將以每項(xiàng)年6至8家的加盟穩(wěn)定成長，發(fā)展輕松小站的復(fù)合店，希望到2000年時，全省能突破100家。5)全省統(tǒng)一售價，品質(zhì)完整滿意由總公司統(tǒng)一采購，與各地的茶農(nóng)建立良好的關(guān)系，以獲得最好品質(zhì)的茶葉。4)家族經(jīng)營，利潤共享天仁茗茶的連鎖店，在國內(nèi)仍以直營的方式或百貨專柜為主。另外 ，茶酒也是新興的產(chǎn)品之一。1975年授權(quán)羅莎食品股份有限公司，產(chǎn)銷天仁易開罐飲料是改變的開始。從創(chuàng)業(yè)至今四十余年，一直秉持著一份對茶業(yè)的熱愛與執(zhí)著，不斷地成長茁壯，使天仁茶業(yè)擁有海內(nèi)外將近70家連鎖店，及八百家貨專柜。所以不管是種茶的茶農(nóng)，或是賣茶的茶商，都經(jīng)歷過一段相當(dāng)辛苦的時期。2)任何產(chǎn)品，通路是取后的決戰(zhàn)點(diǎn)早期的品牌經(jīng)營才有后期的通路的形成。市場的春秋時代指和平(廣告)競爭時代，市場開放(NEW OPENED MARKET)造成市場的戰(zhàn)國時代，競爭后幸存的廠商主要有四種：1)大型 廠商(全產(chǎn)品線)2)新廠商(低價競爭)3)采服市場區(qū)隔、高品質(zhì)、高服務(wù)4)眾多的中小企業(yè)，使用集體通路來形成通路共同使用通路經(jīng)營是麗嬰房穩(wěn)定成長的重點(diǎn)，麗嬰房的投入及執(zhí)著，較不易轉(zhuǎn)移給加盟店。魏教授對通路的講評為：麗嬰房通路經(jīng)營的設(shè)計特點(diǎn)有三個：1)直營遠(yuǎn)超加盟（麗嬰房的文化特質(zhì)）所以擴(kuò)張的速度不快，價格、訴求、品質(zhì)可以一致。麗嬰房一直支持顧客導(dǎo)向，對于顧客滿意方面，除了一貫的顧客服務(wù)外，并發(fā)行金象季刊，作為公司與會員間的交流管道，麗嬰房的金象會員約十三萬人，透過會員的活動及資訊交流提供給會員更高的顧客滿意；在開發(fā)新客源方面，有麗嬰房自行編輯出版的媽媽手冊及全省八家的新子快速教室。對開設(shè)的新店鋪有系統(tǒng)化的多重考慮，除了兼顧IMAGE、知名度的建立，對消費(fèi)者的便利性及廣告宣傳的效果做極周延的考量。林董事長將臺灣地區(qū)連鎖業(yè)的發(fā)展與趨勢與麗嬰房的發(fā)展與趨勢做了一個相當(dāng)完整的比較，麗嬰房一直在求變，往往在趨勢之前就已經(jīng)開始進(jìn)行發(fā)展。 來來百貨(店中店)1988166。下午的講題是麗嬰房的通路經(jīng)營。品牌的三個C：1)集中CENTRALIZE2)一致CONSENSUS3)改變CHANGE三者互有矛盾、吊詭，比如既要保持一致性又要有所改變等類的矛盾吊詭會使品牌經(jīng)營者失敗。3)品牌擴(kuò)散期：市場區(qū)隔、品牌定位、image確立等。麗嬰房的經(jīng)營理念受到歐美的影響頗大，介于傳統(tǒng)東方和功利的北歐、美國之間，形成公司既是家庭又是團(tuán)隊(duì)的一種獨(dú)特特質(zhì)。麗嬰房原有的商標(biāo)魏教授對品牌曾講評道：第一次聽到這么完整的架構(gòu)，經(jīng)營一個品牌是保證財產(chǎn)權(quán)的最佳保障，如果沒有，就容易被對手打倒，麗嬰房發(fā)展品牌25年，可以說是自創(chuàng)品牌的先鋒。新商標(biāo)除了以深藍(lán)的PH象型字配同色英文及灰色麗嬰房中文為企業(yè)集團(tuán)商標(biāo)外：原來麗嬰房象頭商標(biāo)也改變筆觸、顏色及字體，整體轉(zhuǎn)化為更成熟；更以藍(lán)、綠白等環(huán)保色加上象寶寶、象頭造型制作LES ENPHANTS KIDSC 及LES ENPHANTS BABY兩大品牌分類。為了符合國際化的方向，簡化品牌分類，使品牌形象單純化，利于促銷行銷，并使品牌裝璜統(tǒng)一，店格單純化，另一方面為了給予消費(fèi)者一個更成熟的企業(yè)形象，對于商標(biāo)的色彩及基本圖形都做了修改，麗嬰房自有品牌新分類為：1)LES ENPHANTS KIDS （416Y）結(jié)合目前的LES ENPHANTS及RECARDO REBECCA兩個中大童歲段的品牌。消費(fèi)者要對一個品牌有所了解，需用要有充分的指標(biāo)及參考資料，并且能知道為何該品牌與眾不同，如此才能促使他產(chǎn)生對此品牌動手去買的行動，并且給予他足夠的想像力，以支持我的抉擇及期許，如此才會日益喜愛這個品牌。當(dāng)品牌子不斷有新的提案出來時，它被認(rèn)識的機(jī)會就會不斷的增加，而認(rèn)知的層次也會持續(xù)提升。照顧品牌一定要注意它的連貫性及前后的協(xié)調(diào)，才能隨著時日永續(xù)茁壯。 FAMILIAR（日）1987年 CATIMIN（法）1989年 自創(chuàng)RECARDO REBECCA1989年 OSHKOSH1991年 自創(chuàng)NACNAC寶貝可愛清潔系列1993年 取得日本COMBI用品在臺銷售權(quán)1993年 MINNIEN ME （美）1996年 取得美國WINNE THE POOH麗嬰房的品牌理念有六個：1)專長性品牌必須有專長性專長要擇善固執(zhí)的強(qiáng)調(diào)，不能隨便更改。檢視成績單，毫無疑問，他的愿望正一步步實(shí)現(xiàn)中。林泰生說，以國內(nèi)去年汽車突破四百萬臺來說，連鎖專業(yè)汽車保養(yǎng)市場大有可為，預(yù)計1995年底共開滿二十五家。麗嬰房也是國內(nèi)企業(yè)中，極為少數(shù)的自創(chuàng)品牌成功案例之一。這筆國際化的學(xué)費(fèi)沒有白繳，之后，麗嬰房在海外出擊時，一定會做好市場調(diào)查才成行。改名后麗嬰房以自創(chuàng)品牌之名以跨國出擊，首站于泰國設(shè)廠回銷國內(nèi)。這和它一開始就打品牌策略有關(guān)。結(jié)果其中五家店面由麗嬰房頂下，七家收回存貨，只留下五家店，市面上則開始出現(xiàn)名稱相仿的麗嬰屋等。借力使力的結(jié)果，麗嬰房就像一個剛會走路的小孩，很快就學(xué)會跑步。但如此一來，麗嬰房存貨壓力大增，只能靠門市快速銷貨，據(jù)點(diǎn)很快再添四家。家境優(yōu)渥的林泰生，便靠著一在五十萬元創(chuàng)業(yè)資金，成立麗嬰房。在這家跨國外商短短二年半的時間內(nèi)，讓他見識了大企業(yè)如何擬定策略及人員管理實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。起步最早的麗嬰房，因基礎(chǔ)穩(wěn)固，得以從容面對挑戰(zhàn)。它憑什么成為市場領(lǐng)先品牌？麗嬰房是國內(nèi)嬰幼兒服飾的領(lǐng)先品牌，不少寶貝嬰幼兒的家長都認(rèn)識走中高價位、自創(chuàng)品牌的用品店，并且以購買麗嬰房服飾表達(dá)對孩子的疼愛。（KNOWHOW）手冊化、系統(tǒng)化、電腦化：建立門店及后勤之SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序），可強(qiáng)化人員的選、訓(xùn)、晉用等作業(yè)，有助于整體人力資源之掌握、運(yùn)用與規(guī)劃作業(yè)。，建立起完整的經(jīng)營輔導(dǎo)體系，派有專責(zé)區(qū)顧問經(jīng)常性到店輔導(dǎo)，提供加盟主充份的KNOWHOW支援及經(jīng)驗(yàn)交流的機(jī)會。，積極籌劃地區(qū)性小型模型物流中心（Model DC）及低溫物流中心，未來可望進(jìn)一步提高專業(yè)化配送效率。1997年已完成全省門市POS之導(dǎo)和，大幅提高門市作業(yè)效率與正確性，強(qiáng)化即時銷售情報之掌握與商機(jī)管理，未來更可利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供消費(fèi)者生活資訊情報服務(wù)、傳遞溫馨與FRESH的感覺予消費(fèi)者，強(qiáng)化7ELEVEN的親切感。引進(jìn)