【正文】 ? 便于組織與員工之間對績效評價結果進行公開溝通。 360度反饋方法與人力資源管理 ? 360度反饋能夠提供一個有效反映組織行為和業(yè)績的通用模型。他將工作績效從“非常差”到“非常好”一共劃分為 9個等級 優(yōu)點 ： 對工作績效的計量更為精確 工作績效評價標準更為明確 具有良好的反饋功能 各種績效評價要素之間具有良好的獨立性 具有較好的連貫性 目標管理法 （ Management By Objectives） MBO步驟： （ 1）確定組織目標 （ 2）確定部門目標 （ 3）討論部門目標 （ 4）對預期成果的界定（確定個人目標） （ 5）工作績效評估 （ 6）提供反饋 360度反饋方法 (360 Degree Feedback) 什么是 360度反饋方法 ? 一種從經(jīng)理人員、客戶、合作者、供應商等方面來收集員工行為特征及其影響的信息收集與反饋、評估方法。 A、請列出并說明哪些成就遠超過預想的地方 B、請列出哪些取得的成就比預想要差的地方 第三部分 改進計劃 請針對哪些需要改進和確認發(fā)展規(guī)劃的領域提出意見 A、利用第二部分 B內(nèi)容，談一談該員工如何提高和改進自己的工作以達到既定的目標 B、請為公司指定一個發(fā)展規(guī)劃（綱要），內(nèi)容涉及采取的步驟、參加的會議、特殊的職能、就業(yè)訓練、研討班、社團活動、專業(yè)化組織機構等方面 第四部分 工作績效表現(xiàn)定級和評價（意見） A、根據(jù)已表述的工作責任心和表現(xiàn)，在下述表格中打“ √”的方式對員工在工作中的總體表現(xiàn)和作用進行評價 B、針對總體評價作出額外的意見進行解釋，也對那些影響你工作表現(xiàn)的因素提出意見，并提出合適的評定方法 C、如員工指導他人工作，請說明對支持以認可的行動計劃的成績 不滿意 需要 達到 超過 改進 期望 期望 杰出的 第五部分 晉升和總結 晉升，根據(jù)對員工的鑒定以及晉升相關因素進行評價 ——目前的工作層次缺乏責任心 ——目前職務層次得到充分發(fā)展 ——能承擔更高層次的責任 ——其它 短期潛能的評價 長期潛能的評價 A、同意： 主管鑒字 日期 部門領導復查 日期 人事部門復查 日期 B、員工意見 員工鑒字 （員工的鑒字并不表明已同意審查，僅說明該程序已完成） 績效評估的結果的運用 工作業(yè)績 60%獎勵 40% 工作態(tài)度 30% 40% 提薪 30% 工作能力 30% 20%晉升 50% 行為錨定等級評價法 （ Behaviorally Anchored Rating Scale） 行為錨定等級法的目的在于：通過一個等級評價表，將關于特別優(yōu)良或特別差的績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結合起來。 負有的職責 目標 關鍵事件 安排工廠的生產(chǎn)計劃 監(jiān)督原材料采購和庫存控制 監(jiān)督機器的維修保養(yǎng) 充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令 在保證充足的原材料供應的前提下，使原材料的庫存成本最小 不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn) 為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了 10%；上個月提高機器利用率 20% 上個月使原材料庫存成本上升了 15%；“ A”部件和“ B”部件的定購富余了20%；而“ C”部件的訂購卻短缺了 為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞 運用關鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價舉例 關鍵事件法的優(yōu)點 ? 它為你向下屬人員解釋績效結果提供了一些確切的事實證明 ? 它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn) ? 保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例 關鍵事件法的缺點 ? 對于什么是關鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義 ? 每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費時間 ? 它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。本人的簽名只說明我已經(jīng)看過這份工作績效評價表，但這并不意味著我同意以上的 結論 評價者姓名 日期 審查者姓名 日期 員工姓名 日期 關鍵事件法 什么是關鍵事件法？ 關鍵事件就是一種書面考核資料。最終的工作績效結果通過將所有分數(shù)進行加總平均而得出 評價等級說明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人 的績效要優(yōu)異的多 V：很好（ Very Good）工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。 一些常用的績效評估方法 ? 圖尺度評價法 ? 關鍵事件法 ? 行為錨定等級評價法 ? 評語法 ? 目標管理法 ? 360度反饋方法 圖尺表評價法 工作績效評價表 員工姓名 職位 部 門 員工編號 績效評價原因： 年度例行 晉升 績效不佳 工資 試用期結束 其他 員工到現(xiàn)職時間 最后一次評價時間 正式評價日期時間 說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作業(yè)績加以評價。 六、績效評估的一般程序 績效評估循環(huán) 規(guī)定標準 確定改正 行動的方向 記錄績效 依照標準 評估績效記錄 績效評估系統(tǒng) 管理者 員工 績效評估 評估的時間 評估標準 測量的程序 信息的存儲與發(fā)送 記錄的方案 橫向程序 ? 制定評估的標準 ? 實施評估 ? 評估結果的分析與評定 ? 結果反饋與實施糾正 ? 員工自我評估 ? 以基層為起點，由基層部門領導對其下屬進行評估（如工作行為、工作效果、工作態(tài)度） ? 基層評估后，便會對中層部門的中層管理人員進行評估（如工作行為、工作能力、工作績效） ? 對公司領導的評估，由董事會進行評估（經(jīng)營效果：如利潤率、市場占有率） 縱向程序 績效管理決策樹 這是個認識問題 能力差是因為下級 素質(zhì)不高么？ 這績效 差是因 為下級 的能力 不足造 成的么 ？ 上下級是 否都同意 下級的績 效不夠 好，需要 改進嗎？ 能力差是因為下級 所受培訓不當或不足么？ 能力差是因為提供的 人、財、物、時間等 資源不足嗎么？ 是不是你對下級的指導 不夠，過多或不恰當？ 是