青蓮食品公司集團管控模式制度(doc)-食品飲料-wenkub.com
2025-08-01 22:27 本頁面
【正文】 形成統(tǒng)一的企業(yè)文化 建立與企業(yè)快 建發(fā)展匹配的機制和健康的企業(yè)文化是所有問題的根源，管理提升必須從治本開始 建立績效管理體系 用最少的人力、物力使產出最大化，這就要求對內具有公平性，對外具有競爭性，為符合集團管控體系的有效性，集團應不予余 力地建立對公司長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略導向性的績效薪資管理體系。 成本運營中心主要責任包括：重大資金管理、債權、股權管理、資產、債務承擔、企業(yè)并購等責 任 。 財務管理中心責任主要包括預算檢測、資金計劃與融資、財務分析利潤分析等。 管理輸出： 只要包括總結成功 經(jīng)驗，推廣先進管理技術、培育集團企業(yè)文化、下屬業(yè)務單元業(yè)績考核。 風險檢測：主要包括財務檢測風險、運營風險、政策風險、審計監(jiān)督。品牌塑造與分享、信息共享。 業(yè)務主導度 集團管理模式 選擇 管理成熟度 戰(zhàn)略重要度 二、 無論選擇何種管控模式，都應最大限度地發(fā)揮總部與下屬業(yè)務單元之間的資源共享，協(xié)同、競爭效應，都應該保證集團總部和 下屬單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡 。 B、半緊密型，企業(yè)集團參股的公司如果僅是從一般投資角度對某一企業(yè)進行參股或相對控股。 從根本上避免了 股 權單 一 和一 股 獨大的弊端，將 來隨著逐步的增資 擴股 ，高度 持股 ，上市計劃的逐步實施，青蓮的 股權將 進一步得到豐富和擴大，在此基礎上，青蓮集團應切實完成所有權，經(jīng)營權，監(jiān)督權的有效分 離 ，在充分保障股東利益的 前提下，最大限度地調動和發(fā)揮經(jīng)營管理團隊的專業(yè)智慧乃至全體員工的主動性、積極性、凝聚力。 三、充分滿足生產經(jīng)營 活動需求 、 以客戶為導向、以市場動力，為基礎。然后派出高管，通過正常的法人治理渠道來完成參股或相對控股企業(yè)的管理。 三、 集團總部定位 集團總部定位應本著不同定位的組合對應不同的管理模式。 整合資源的目的是資源利用效率的最大化。 風險檢測的目的是解決可持續(xù)性發(fā)展問題，提高集團的生產質量。 管理輸出的目的主要是提高管理效率。 資源管理中心主要責任包括高管人員到 、信息系統(tǒng)管理、企業(yè)文化建設、集團品牌管理。 生產運營中心：主要包括對市場、銷售、生產、采購、質量等方面的綜合運營管理。 。因為公司大了要控制的關鍵點非常多，可能要控制三四十個關鍵點 。 政策擬制與執(zhí)行，物流配送及市場區(qū)域劃分管理等責任 。 運營管理的主要目的是提高運營質量 B、 總部 職能 中心 企業(yè)集團總部價值定位與總部職能中心責任相互對應，即戰(zhàn)略管理中心，成本運營中
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