阿迪達(dá)斯與耐克的較量(doc10)-經(jīng)營(yíng)管理-wenkub.com
2025-07-31 15:49 本頁(yè)面
【正文】 事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競(jìng)爭(zhēng)中生存，在迅速變化的環(huán)境面前它的路線也必須與時(shí)俱進(jìn)。相反，阿迪達(dá)斯正處在企業(yè)第二個(gè)生命周期，它正在為提升市場(chǎng)份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（ Reebok）。這些東西是它獨(dú)特的企業(yè)歷史積淀下來(lái)的 ，而且根植于復(fù)雜的社會(huì)變遷過程之中。至于產(chǎn)品模仿，耐克可以采取法律手段，比如說(shuō) 產(chǎn)權(quán)、特許權(quán)和專利方面的有關(guān)規(guī)定。為了 維護(hù)它在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的統(tǒng)治地位，耐克應(yīng)該持續(xù)地專注于它的核心競(jìng)爭(zhēng)力：營(yíng)銷與研發(fā)。要想打贏這場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役，至關(guān)重要的就是阿迪達(dá)斯必須向耐克學(xué)習(xí)授權(quán)專業(yè)的電子商務(wù)企業(yè)來(lái)運(yùn)作其在線銷售。 耐克的未來(lái)訂貨項(xiàng)目幫助公司迅速地成長(zhǎng)。比如說(shuō)，他們可以設(shè)計(jì)全系列的運(yùn)動(dòng)服、帽子、圍巾和手提包來(lái)與他們的運(yùn)動(dòng)鞋配套。 一個(gè)企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴 于它過往所走的路徑。阿迪達(dá)斯應(yīng)該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預(yù)測(cè)這個(gè)充滿活力的市場(chǎng)的人才。當(dāng)耐克的營(yíng)銷和研發(fā)隊(duì)伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時(shí)，阿迪達(dá)斯主動(dòng)開始塑造自己的市場(chǎng)區(qū)隔（ segmentations）。他們建立了一個(gè)新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，每年至少投放一個(gè)大的創(chuàng)新。布賴恩特、安娜。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的市場(chǎng)潛力，將所有產(chǎn)品整合到 3 個(gè)明確的客戶組：永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。 市場(chǎng)營(yíng)銷是阿迪達(dá)斯的兩個(gè)核心策略之一。他們的生產(chǎn)公司分布于中國(guó)大陸、越南、臺(tái)灣以及拉丁美洲。由于對(duì)銷售預(yù)期的失敗和對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在 70 年代后期被耐克取代。德斯勒開始做鞋，終于在 1948 年建立起一家名為 “ 阿迪達(dá)斯 ” 的公司。我們可以看到，市場(chǎng)策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。例如，當(dāng)邁克。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。這個(gè)策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。 在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從 20 世紀(jì) 70 年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國(guó)家。 從 20 世紀(jì) 70 年代開始，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌?chǎng)導(dǎo)向的公司。耐特首創(chuàng)，當(dāng)時(shí)命名為 “ 藍(lán)絲帶體育 ” ， 20 世紀(jì) 70 年代正式更名為 在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅， 1980 年占據(jù)約 50％的美國(guó)市場(chǎng)份額。 通過分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場(chǎng)，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購(gòu)買者議價(jià)能力并且沒有焦點(diǎn)產(chǎn)品的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤(rùn)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面 很成功，這阻止了購(gòu)買者
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