【正文】 行健[6]《光明乳業(yè)華東區(qū)配送中心布局》 文 4參考文獻(xiàn)[1]廣州年報(bào)，2003年[2]《光明配送的煩惱》 文相對(duì)乳品行業(yè)的溫度要求而言，自然溫度降低了對(duì)乳制品冷鏈的要求從而也降低了乳制品的配送成本。（3）光明乳業(yè)現(xiàn)階段所擁有的資源光明經(jīng)過十幾年的發(fā)展和積累在全國范圍內(nèi)建設(shè)了許多的奶源基地和生產(chǎn)加工基地，我們在進(jìn)行配送規(guī)劃時(shí)需要考慮到這些資源的區(qū)位布局，并且要充分利用起這些資源，真正的“用全國資源做全國市場”。但是我們在做規(guī)劃時(shí)我們也要考慮到其他乳企業(yè)的競爭因素，同時(shí)要有整體布局的思想。在物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建方面，西南區(qū)可以說都處在建設(shè)初期階段。而為了能提供新鮮優(yōu)質(zhì)牛奶，光明在崇州設(shè)立了奶源基地，擁有近萬頭奶牛，生產(chǎn)能力達(dá)到日產(chǎn)50噸鮮奶的規(guī)模。此前，光明在西南地區(qū)一直是通過ＯＥＭ的方式，由成都本土的奶奇樂和沙河兩家乳企代為貼牌加工。2005年，光明乳業(yè)和北京光明健能乳品公司共同出資成立成都光明乳品有限公司。以廣州為中心的華南泛珠三角區(qū)域帶已成為光明全國三大消費(fèi)區(qū)域帶之一，但是，相對(duì)華東區(qū)域而言，整個(gè)華南區(qū)的物流配送網(wǎng)絡(luò)還未成型，地域間聯(lián)系有待增強(qiáng)，物流設(shè)施節(jié)點(diǎn)應(yīng)該按照實(shí)際需要增刪，保證其不被閑置，且得到充分利用。574 人民幣，而在華南地區(qū)，光明乳業(yè)也在酸奶市場占據(jù)頭位?！?而在物流網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建方面，光明也不斷的在積極完善，其在廣州“設(shè)立了現(xiàn)代化的冷藏和常溫分拔中心，擁有40多輛配送車輛，工廠冷庫（010℃）1700平方米，為企業(yè)和個(gè)人客戶提供服務(wù)，搭建起城市物流配送網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，提供“門到門”日配送服務(wù)的物流系統(tǒng)，經(jīng)過多年的發(fā)展積累，廣州光明乳品的物流配送服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)廣東省，目前光明牛奶在廣東的市場占有率是16%，70%80%的銷量來自主單腳城市，每天向珠三角300多個(gè)點(diǎn)送貨。武漢西安鄭州武漢西安 光明乳業(yè)在華南地區(qū)配送分析及規(guī)劃方案華南地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，人均消費(fèi)能力較強(qiáng)，對(duì)乳品需求巨大，市場廣闊，而長期以來，鮮奶市場大多被當(dāng)?shù)氐娜槠菲髽I(yè)牢牢占據(jù)，國內(nèi)乳業(yè)巨頭雖垂涎已久卻也沒有辦法輕易進(jìn)入，對(duì)于光明來說，如果想進(jìn)入華南市場，與當(dāng)?shù)厝闃I(yè)企業(yè)合作是最佳途徑，而奪下華南重地廣州便是開始的第一步。同時(shí)以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化加強(qiáng)對(duì)西安光明乳品公司管理, 確保產(chǎn)品質(zhì)量, 使西安光明牌乳品不僅占領(lǐng)了西安市場, 而且還使產(chǎn)品輻射到烏魯木齊、銀川、西寧、蘭州等西北9 個(gè)地區(qū)。（1）將原本由北京配送到德州的鮮奶改為直接由德州統(tǒng)一發(fā)貨（2）將原本由北京配送到濟(jì)南的鮮奶改為直接由德州配送中心自給自足（3）將原本由北京配送到青島的鮮奶改為直接由德州統(tǒng)一發(fā)貨（4）將原本由上海配送到徐州的鮮奶改為直接由德州統(tǒng)一發(fā)貨首先，我們了解到德州有能力成為新增的配送中心，德州光明乳業(yè)生產(chǎn)基地，建設(shè)總規(guī)模為年產(chǎn)液態(tài)奶10萬噸，總投資8000萬元，建設(shè)規(guī)模為日處理鮮奶50噸，最終實(shí)現(xiàn)10萬噸液態(tài)奶目標(biāo)。 光明乳業(yè)在華北地區(qū)配送分析及規(guī)劃方案華北地區(qū)既有的配送模式主要是以北京為主要的區(qū)域配送中心，輻射范圍有太原、石家莊、德州，天津，濟(jì)南，青島等地方。如何有效利用倉庫面積成為當(dāng)?shù)匚锪魉媾R的問題。圖6沿江大區(qū)優(yōu)化路線覆蓋了南京、蕪湖、合肥。如果南通南端的外圍配送線路由泰州進(jìn)行配送則可以緩解南通運(yùn)力的壓力和改善與承運(yùn)商的合作關(guān)系，同時(shí)提高泰州、南通倉庫的利用率。而無錫配送江陰公里數(shù)為100公里左右。但事實(shí)上無論南通的倉庫配置、人員配置還是承運(yùn)商的合作投入上，南通都是相當(dāng)薄弱的。其中浙江大區(qū)各配送中心的距離如下表：(公里)區(qū)部嘉興杭州紹興寧波湖州金華平湖諸暨建德嘉興0901492929829432193237杭州9006020292204122103151紹興14960014315117018153210寧波2922021430294268324196347 圖4：浙江大區(qū)優(yōu)化路線圖布局：沿江地區(qū)覆蓋無錫、常州、蘇州、南通、鎮(zhèn)江、泰州和揚(yáng)州。紹興的外圍配送線路去除諸暨、建德后就剩余上虞、嵊州和新昌3條外圍線路。如果是杭州進(jìn)行直接配送至諸暨或者是紹興獨(dú)立建庫，由上海送紹興然后直接配送諸暨。因此我們建議的解決方法：（如圖4）（1）將原有的杭州到建德的配送改為由金華配送（2）將原有的杭州到紹興再到諸暨的配送改為由杭州進(jìn)行直接配送至諸暨分析：我們可以看出從配送公路的間距中金華到建德較之杭州送至建德更近，建德的配送應(yīng)由金華配送更為合理。而二級(jí)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)分散、配送距離與噸位不匹配卻困擾著物流的配送。根據(jù)各地銷售預(yù)測和訂單需求，華東4個(gè)城市的生產(chǎn)廠在進(jìn)行本地集拼后向各大地區(qū)個(gè)配送中心直接輸送，各大區(qū)配送中心之間根據(jù)需要進(jìn)行移庫，以分揀配送貨物和整合運(yùn)力。下面我們來簡要的介紹一下光明在華東地區(qū)的配送中心布局。所以針對(duì)其目前的配送網(wǎng)絡(luò)，我們進(jìn)行了一定的優(yōu)化，優(yōu)化如下：光明乳業(yè)的消費(fèi)市場相對(duì)集中在上海和華東地區(qū)。宏觀市場上，中國市場的乳業(yè)大戰(zhàn)已趨白熱化，原獨(dú)霸一方的光明乳業(yè)，更多地感受到了競爭對(duì)手的壓力。就上述北方地區(qū)無倉庫中轉(zhuǎn)站而言，光明只擁有10多個(gè)。在北方地區(qū)，蒙牛設(shè)有無倉庫中轉(zhuǎn)站，在約定時(shí)間集中發(fā)貨到約定地點(diǎn)，批發(fā)商集中取貨。 第三條是將常溫奶經(jīng)過配送中心到達(dá)經(jīng)銷商，再通過幾百家經(jīng)銷商打入各地的商超和社區(qū)，這種路徑是伊利和蒙牛這樣的奶源型企業(yè)的主要路徑。在奶業(yè)競爭激烈的中國，如何建立其高效的物流配送網(wǎng)絡(luò)成為了光明的重大戰(zhàn)略之一。其中，光明乳業(yè)的物流主要集中于保鮮物流。正在發(fā)展的物流網(wǎng)點(diǎn)有17個(gè)，領(lǐng)鮮物流網(wǎng)絡(luò)在華南、西南和華北地區(qū)正穩(wěn)步拓展。在經(jīng)營區(qū)域布局上，光明乳業(yè)已在上海、南京、無錫、北京、西安、武漢等重點(diǎn)區(qū)域中心城市建有保鮮產(chǎn)品及瓶袋產(chǎn)品生產(chǎn)基地，充分利用當(dāng)?shù)刎S富的生奶資源，就地生產(chǎn)就地銷售。光明乳業(yè)銷售市場主要就集中在國內(nèi)大中型城市，在全國目前已形成三大消費(fèi)區(qū)域帶：以上海市為中心的長江中下游消費(fèi)帶、以北京市、天津市為核心的華北帶、以廣州市為中心的珠江三角洲區(qū)域帶。貼近消費(fèi)市場的科學(xué)產(chǎn)、供、銷模式，不但節(jié)約運(yùn)輸成本，且確保保鮮產(chǎn)品的質(zhì)量，有效地拓展保鮮產(chǎn)品市場，鞏固公司在保鮮產(chǎn)品的龍頭地位。一些非常關(guān)鍵的或供應(yīng)較難保障的產(chǎn)品，即使所占資金較少，也應(yīng)當(dāng)按照A類物資對(duì)待。(4)訂貨過程A類產(chǎn)品：提供仔細(xì)的、準(zhǔn)確的訂貨量、訂貨點(diǎn)與M即數(shù)據(jù)，需用人工核對(duì)計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)，再加上頻繁的評(píng)審以壓縮庫存量。C類產(chǎn)品：不用記錄(或只簡單記錄)，成批更新等。C類產(chǎn)品：盡可能使用最簡便的控制方式，如定期檢查庫存實(shí)物，簡化的記錄或只應(yīng)用最簡單的標(biāo)志法，表明補(bǔ)充庫存已經(jīng)訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨，在安排車間日程計(jì)劃時(shí)給予低優(yōu)先級(jí)。4．3庫存控制方法實(shí)施對(duì)策對(duì)小米公司產(chǎn)品庫存進(jìn)行ABC分類之后，便是根據(jù)小米公司的經(jīng)營策略對(duì)不同級(jí)別的庫存進(jìn)行不同的管理和控制。4．小米公司庫存控制改進(jìn)措施4．1 庫存控制改進(jìn)思路為了更為有效地做好庫存量控制這一重要環(huán)節(jié)，我將按照以下思路來嚴(yán)格控制庫存量，控制庫存量的首要任務(wù)是通過盤點(diǎn)管理了解清楚現(xiàn)有庫存的規(guī)模、價(jià)值等，并按照ABC基本法則對(duì)庫存商品進(jìn)行區(qū)分控制。目前完成按照企業(yè)的采購需求發(fā)起采購，沒有根據(jù)不同的產(chǎn)品建立不同的安全庫存預(yù)警機(jī)制，經(jīng)常容易出現(xiàn)缺貨斷貨，影響銷售供貨的進(jìn)度。過高的服務(wù)水平使得小米公司的安全庫存大大高于合理的水平。（2)小米公司的不同配件的需求分布性質(zhì)是不同的，沒有分別進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，缺乏提前期內(nèi)需求的概率分布統(tǒng)計(jì)，無法有針對(duì)性地制定合理的安全庫存政策。3． 小米公司庫存問題原因剖析通過對(duì)小米公司的庫存成本、庫存周轉(zhuǎn)率、缺貨問題和呆滯品進(jìn)行分析，可以看出小米公司的庫存管理遇到的問題是多方面的，既有公司外部的因素，也有公司內(nèi)部的因素，既有庫存管理控制本身的問題，也有公司生產(chǎn)組織方面的問題，歸納起來，主要有如下幾點(diǎn)：3．1 缺乏對(duì)公司庫存管理考核約束機(jī)制小米公司內(nèi)部的績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制阻礙企業(yè)的物流運(yùn)作與控制的合理化。（3)供應(yīng)商的物流和配送訂單交付服務(wù)質(zhì)量不高也使得商品缺貨率較高。2．3缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重小米公司缺貨主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（1)小米公司和供應(yīng)商缺乏協(xié)作是導(dǎo)致商品缺貨的重要因素。但由于小米手機(jī)的嚴(yán)重缺貨,使得積壓的手機(jī)配件較多，公司的庫存明顯偏大。2．小米公司庫存管理問題2．1 庫存成本高由于銷售的不確定性因素長期存在，小米公司的庫存控制系統(tǒng)不能擺脫這種不確定性因素的影響，使系統(tǒng)的控制達(dá)不到實(shí)時(shí)和準(zhǔn)確，也只有在供應(yīng)鏈的條件下，小米公司才能獲得對(duì)庫存系統(tǒng)有效控制的有利條件，消除銷售過程中不必要的庫存現(xiàn)象。參 考 文 獻(xiàn)1 王兵,徐小斌,[M].商業(yè)研究,.2 [J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),3 [M].管理探索,.4 [M].紹興文理學(xué)院學(xué)報(bào),5 [J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2008，02小米公司的庫存控制和管理目錄1．小米公司概況 92．小米公司庫存管理問題 92．1 庫存成本高 92．2 庫存周轉(zhuǎn)率低 92．3缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重 93． 小米公司庫存問題原因剖析 93．1 缺乏對(duì)公司庫存管理考核約束機(jī)制 103．2 庫存方法不合理 103．3 其他原因 104．小米公司庫存控制改進(jìn)措施 104．1 庫存控制改進(jìn)思路 104．2 ABC分類管理法具體應(yīng)用 114．3庫存控制方法實(shí)施對(duì)策 121． 小米公司概況小米公司（全稱北京小米科技有限責(zé)任公司）于2010年4月成立，是由前Google、微軟、金山等公司的頂尖高手組建，是一家專注于iphone、android等新一代高端智能手機(jī)軟件開發(fā)與智能手機(jī)自主研發(fā)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營的公司。第二是控制程序，包括請(qǐng)購控制、審批控制、采購控制、驗(yàn)收控制、付款控制、退貨管理、應(yīng)付款項(xiàng)管理。分工是為了牽制，首先要識(shí)別不相容崗位。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)部控制的要求搭建采購風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架，實(shí)現(xiàn)采購管理的標(biāo)準(zhǔn)化，降低財(cái)產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于沒有優(yōu)惠的產(chǎn)品應(yīng)與供應(yīng)商談判，爭取更優(yōu)惠的價(jià)格。對(duì)于六合隆泰來說，因?yàn)榘^設(shè)有分公司，所以為包頭分公司采購的產(chǎn)品就應(yīng)直接在包頭交貨，這樣可以節(jié)約大量時(shí)間和裝卸、搬運(yùn)等費(fèi)用。這就需要采購部門重視交貨期，并關(guān)注供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程。但公司在采購過程中并沒有充分考慮這一因素，采購依然按