【導(dǎo)讀】減少人才流失，成為目前軟件企業(yè)管理中普遍面臨的緊迫問題。人員又對(duì)企業(yè)滿意度不高，缺乏工作的激情與動(dòng)力。因此，建立一套科學(xué)實(shí)用的、與企業(yè)。戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的績(jī)效考核與管理體系對(duì)軟件企業(yè)而言有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。通過對(duì)一個(gè)軟件公司案例的研究，分析其面臨的問題和其探尋績(jī)效考核。主要介紹在當(dāng)前的社會(huì)及經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，研究課題的背景和現(xiàn)象、目的和意義、以及內(nèi)容和方式。，第二章是理論綜述。論述了績(jī)效考核的理論現(xiàn)狀和發(fā)展

　　

【正文】 束前，直線經(jīng)理對(duì)目標(biāo)業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)估和下屬自評(píng)； 3)每個(gè)季度結(jié)束前，直線經(jīng)理和下屬面談確定業(yè)績(jī)考核結(jié)果。 公司規(guī)定個(gè)人月工資中的 20％為業(yè)績(jī)工資。分三種情況：個(gè)人業(yè)績(jī)考核得分低于 3 分為不合格，扣除 20％的個(gè)人工資；個(gè)人業(yè)績(jī)合格者 (3— 5 分 )，為 15％的個(gè)人工資；公司整體業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，為 5%的個(gè)人工資。公司整體業(yè)績(jī)超出目標(biāo)，全體發(fā)放獎(jiǎng)金；個(gè)人突出貢 獻(xiàn)，發(fā)放獎(jiǎng)金。這種方式的特點(diǎn)，是在結(jié)束一個(gè)階段的工作后，對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行回顧和總結(jié)，并得出考核的結(jié)果。經(jīng)過一年多的執(zhí)行 和對(duì)考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)，人力資源部對(duì)執(zhí)行績(jī)效考核的經(jīng)理和主管人員，進(jìn)行了一次訪談式 的調(diào)查，獲得如下的內(nèi)容反饋： 考核的分?jǐn)?shù)把握不準(zhǔn)。對(duì) 2 分、 3 分、4 分的區(qū)別缺乏準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)，打分時(shí)隨意陛很大，這樣的經(jīng)理主管的比例為 100％。一缺乏事實(shí)依據(jù)。打分的時(shí)不以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)分，而以主觀的因素占主導(dǎo)進(jìn)行判別。比如憑感覺進(jìn)行判別。這類經(jīng)理主管占 80%對(duì)評(píng)估工作的不重視。對(duì)待評(píng)估本身不重視，走形式而以完成任務(wù)為目的，這類經(jīng)理主管占 50％。考核的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊。幾乎 100％的經(jīng)理主管這樣認(rèn)為。考核尺度過于寬松。某些經(jīng)理主管會(huì)為了避免沖突或?yàn)榱思?lì)下屬，而給大部份的部屬高于實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)估。這類經(jīng)理主管比例 約為 30％。 _折衷錯(cuò)誤。某些經(jīng)理主管不愿意得罪部屬，采取折衷、平等的策略，不管實(shí)際表現(xiàn)的差異，讓每個(gè)人得到的結(jié)果都極為接近。這類經(jīng)理主管比例約為 50％。 感情因素影響。某些經(jīng)理主管不以工作業(yè)績(jī)作為主要參照，而以下屬是否聽話作為主要標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。這類經(jīng)理主管約占 50％。公司實(shí)際得到的結(jié)果是：幾乎沒有不達(dá)標(biāo)的個(gè)人，但也極少出現(xiàn)特別優(yōu)異的個(gè)人業(yè)績(jī)。在個(gè)人收入上，絕大多數(shù)員工都拿到了個(gè)人全額工資的 95％，但幾乎都拿不到 100％，原因是如果公司整體業(yè)務(wù)收入指標(biāo)沒有完成，大家的全年工資總數(shù) (基本工資加績(jī)效工資總額 )就被扣掉 5％。事實(shí)上，由于各部經(jīng)理所承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)的任務(wù)本來就很繁重，其實(shí)并沒有太多的時(shí)間和精力來進(jìn)行績(jī)效管理。經(jīng)理主管為了讓大家能拿到績(jī)效工資，僅僅在考核期結(jié)束前編造指標(biāo)數(shù)據(jù)，使績(jī)效考核流于形式，少有激勵(lì)的作用。 2021 年，公司大力改造了內(nèi)部組織和與之對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)考評(píng)方式。公司成立了以各產(chǎn)品線為核心的產(chǎn)品運(yùn)營部，其下設(shè)立了 3 個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)部和 2 個(gè)技術(shù)支持部(南方區(qū)和北方區(qū) )，由運(yùn)營總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)。按照產(chǎn)品運(yùn)營部是利潤中心的思想，重點(diǎn)抓好業(yè)務(wù)收益、生產(chǎn)效能、產(chǎn)品質(zhì)量和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司的全部軟件開發(fā)和技術(shù)人員，均屬于 這個(gè)組織內(nèi)。在業(yè)績(jī)考評(píng)方面，也建立了兩套體 系： 全年產(chǎn)品銷售收入毛利值的指標(biāo) (定額業(yè)務(wù)指標(biāo) Quota)，它是由公司全年業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)值分解而來，它是部門經(jīng)理負(fù)責(zé)的部門全體成員共同的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，由它決定個(gè)人月工資中的 20％，即績(jī)效工資 (注：月工資總額的另 80％為基本工資 )。每月由公司商務(wù)部公布各部產(chǎn)品收入毛利的實(shí)現(xiàn)數(shù)字，達(dá)到全年目標(biāo)值的 50％后，按實(shí)際達(dá)到全年目標(biāo)的比例數(shù)發(fā)放業(yè)績(jī)工資，按月發(fā)放，早實(shí)現(xiàn)早發(fā)放，超額完成則追加獎(jiǎng)金。 _個(gè)人績(jī)效評(píng)定考核每半年一次，以直接經(jīng)理或主管的回顧和評(píng)價(jià)為主，下屬參與共同完成， 它決定個(gè)人的晉升或淘汰。在個(gè)人績(jī)效考核中設(shè)立對(duì)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核內(nèi)容，體現(xiàn)了個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與部門／公司業(yè)績(jī)目標(biāo)保持一致的方針。同時(shí)，執(zhí)行這個(gè)考核方式，不僅有利于公司內(nèi)部各部門之間的工作協(xié)作，而且還加強(qiáng)了產(chǎn)品業(yè)務(wù)部與銷售部、財(cái)務(wù)部、商務(wù)部的工作協(xié)作和相互促進(jìn)。業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)是一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易量化，在考核的手段上相對(duì)比較簡(jiǎn)單。 一 一 個(gè)人績(jī)效評(píng)定考核，最重要的內(nèi)容是目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定。在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)時(shí)，各產(chǎn)品業(yè)務(wù)部按照 SMART 模型進(jìn)行： _具體的 (S)：項(xiàng)目任務(wù)、項(xiàng)目時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度 ?? _可測(cè)量的 (M)：是 否完成／交付／驗(yàn)收，人數(shù)，時(shí)間，比 例 ?? 一 一公認(rèn)的 (A)：客觀性，統(tǒng)計(jì)報(bào)告、用戶報(bào)告 ??． 一實(shí)際的 (R)：通過預(yù)測(cè)表示努力是可以實(shí)現(xiàn)的，并取得認(rèn)同， II 可追溯的(T)：最好通過系統(tǒng)來定期檢測(cè)取得的進(jìn)展，使用指標(biāo)預(yù)測(cè)工具和定期指標(biāo)的測(cè)量匯報(bào)。也可采用工作日記、周報(bào)、月報(bào)，項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告等方式。 在完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的制訂后，公司立即組織對(duì)一線技術(shù)經(jīng)理／主管 的管理技能和工具使用進(jìn)行培訓(xùn)。要求技術(shù)管理人員首先在思想上實(shí)現(xiàn)從開發(fā)產(chǎn)品到開發(fā)生意，從技術(shù)經(jīng)理到業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變。通過培訓(xùn)，使技術(shù)管理人員具備管理業(yè)績(jī)指標(biāo)的方 法和工具。各部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的測(cè)量和管理工具，均是公司的高級(jí)管理人員根據(jù)工作 經(jīng)驗(yàn)制定出來的，可以從產(chǎn)品部門、商務(wù)部 i 財(cái)務(wù)部、銷售部輸出數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，以報(bào)告的形式輸出。在 2021 年結(jié)束的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)結(jié)果中，產(chǎn)品運(yùn)營部 5 個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門，有 1 個(gè)部門實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)值的 136％， 1 個(gè)部門實(shí)現(xiàn) 109％，1 個(gè)部門實(shí)現(xiàn) 106％，還有 2 個(gè)部門沒有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo) (74％， 79％ )，公司總體實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)值的 101％。在個(gè)人收入方面， 3 個(gè)部門的成員全部拿到了全年績(jī)效工資，并且還有不同程度的額外獎(jiǎng)金； 2 個(gè)部門的同事沒有拿到全部績(jī)效 工資，根據(jù)計(jì)算，全年工資總額分別減少 5． 2％和 4． 2％。同時(shí)，根據(jù)上、下半年的個(gè)人綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，在產(chǎn)品運(yùn)營部?jī)?nèi)， 20％的人員實(shí)現(xiàn)了職位晉升和加薪， 4％的人員被淘汰。在公司的年度總結(jié)會(huì)上，這個(gè)結(jié)果獲得了大家的普遍認(rèn)可。大家認(rèn)為公司內(nèi)部整體能力得到了提高，內(nèi)部協(xié)作也得到了加強(qiáng) 2021 年，隨著時(shí)間的推移，這種以“業(yè)務(wù)指標(biāo) (Quota)”考核決定績(jī)效工資的方式，也出現(xiàn)了問題。大家都認(rèn)為，有定額指標(biāo)當(dāng)然好，目標(biāo)明確、可量化、易衡量；競(jìng)爭(zhēng)客觀、公平，但是，僅以產(chǎn)品現(xiàn)金收入作為定額指標(biāo)，對(duì)開發(fā)技術(shù)人員似乎不太合理，因?yàn)?產(chǎn)品銷售的收款最后是由銷售人員來實(shí)現(xiàn)的。如果產(chǎn)品銷售的收款延誤，即使開發(fā)技術(shù)人員的直接任務(wù)全部完成，相關(guān)產(chǎn)品部門的定 額指標(biāo)可能也無法達(dá)成，因此大家感覺這樣的考核指標(biāo)存在有不合 ’ 理性。 業(yè)務(wù)指標(biāo) (Quota) 業(yè)務(wù)指標(biāo) (Quota)是一種財(cái)務(wù)指標(biāo)，而采用單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)來考核軟件開發(fā)人員的基本績(jī)效，并決定個(gè)人績(jī)效工資的方式，在實(shí)際地執(zhí)行中出現(xiàn)了問題，分析其原因如下： (1)若績(jī)效指標(biāo)中包含較大的不可控因素，影響績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，則會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核的失敗。例如，財(cái)務(wù)指標(biāo)’ (Quota)的銷售回款與銷售人員的收 款能力、客戶關(guān)系以及客戶的財(cái)務(wù)狀況等有很大的關(guān)系。在這些因素上，軟件開發(fā)技術(shù)人員的努力就無法體現(xiàn)。如 果由于這些不可控因素的原因而導(dǎo)致沒有達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，那么對(duì)軟 件開發(fā)技術(shù)人員的績(jī)效考核，實(shí)際就失敗了。 。 (2)績(jī)效工資和與之關(guān)聯(lián)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，它是屬于基本績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，是必須實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)。達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，對(duì)員工而言并不形成激勵(lì)的作用；相反，不能達(dá)成基本績(jī)效目標(biāo)，不僅會(huì)使員工績(jī)效工資蒙受損失，而且對(duì)員工來說，實(shí)際上意味著懲罰。在許多公司中，如果基本績(jī)效目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，部門經(jīng)理或員工需做出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并在績(jī)效改進(jìn)期內(nèi)取得 效果，否則將面臨被淘汰的結(jié)果。如果讓員工獨(dú)自承擔(dān)不可控因素的損失和懲罰，實(shí)際上也意味著績(jī)效 考核的失敗。 (3)獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)、晉升和與之關(guān)聯(lián)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，是卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，它們構(gòu)成對(duì)員工的激勵(lì)作用。卓越績(jī)效目標(biāo)不要求部門或每個(gè)人必須實(shí)現(xiàn)，但它為不斷提高績(jī)效確定了方向，有利于部門 和個(gè)人的提升和發(fā)展。 ， (4)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，對(duì)整合組織內(nèi)部無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)等資源的能力考核，顯得無能為力，更無法評(píng)價(jià)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)對(duì)企業(yè)未來價(jià)值創(chuàng)造的地位與作 用。軟件公司作為知識(shí)型企業(yè)， 在當(dāng)今信息時(shí)代的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下，需 要的是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相合的、全面的績(jī)效考核體系。 (5)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，容易量化，而且體現(xiàn)了績(jī)效的最終目標(biāo)，這是財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效考核指標(biāo)中的重要地位和價(jià)值。但是，由于財(cái)務(wù)指標(biāo)僅反映最后的結(jié)果數(shù)據(jù)，對(duì)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過程無法體現(xiàn)，所以，財(cái)務(wù)指標(biāo)考核對(duì)管理績(jī)效過程難于發(fā)揮作用，也無助于減少達(dá) __達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，另外，財(cái)務(wù)指標(biāo)是考核過去努力的結(jié)果，不適合于考核未來的潛力與發(fā)展，這些均是財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的不足。綜上所述， COMPUTER 公司 2021 年績(jī)效考核改革雖然獲得了成功，全面實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年的績(jī)效考核目標(biāo)；但也因此 而掩蓋了績(jī)效考核體系本身存在的問題和缺陷，使公司管理層忽略了對(duì)相關(guān)問題的分析和對(duì)相關(guān)工作的改進(jìn)。 2021 年，隨著時(shí)間的推移，績(jī)效考核體系本身的一些問題和缺陷逐漸顯現(xiàn)出來。由于績(jī)效考核系統(tǒng)自身的問題和績(jī)效考核的結(jié)果的不理想，進(jìn)而開始影響到員工的工資收入，這樣給COMPUTER 公司內(nèi)部帶來了很大的問題。員工的抱怨聲越來越大，員工的流失率開始上升，員工的工作熱情和責(zé)任感降低。企業(yè)內(nèi)部工作氣氛壓抑，員工對(duì)企業(yè)的悲觀情緒上升。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)效率下降，生產(chǎn)失誤的數(shù)量增加。對(duì)于 COMPUTER公司的管理層而言，原有的績(jī)效考 核的問題和弊病已經(jīng)顯而易見了，可是如何進(jìn)行下一步的行動(dòng)，卻不免 讓人彷徨。 結(jié) 論 通過對(duì) COMPUTER 公司軟件開發(fā)人員績(jī)效考核方案的分析與再設(shè)計(jì)，筆者深切體會(huì)到，沒有流暢的業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵控制點(diǎn)，沒有相對(duì)健全的統(tǒng)計(jì)體系，沒有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的管理和相應(yīng)的信息化支持，很多量化的指標(biāo)根本無法提取與實(shí)施。真正規(guī)范和可行的量化，一定是建立在清晰的業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)計(jì)體系健全和一定的信息化基礎(chǔ)之上的。所以，對(duì)績(jī)效考核而言，千萬不要為量化而量化，制定一些形而上學(xué)的所謂量化指標(biāo)。講起來頭頭是道，做起來一頭霧水 ，執(zhí)行時(shí)一籌莫展，這樣的考核只會(huì)加大企業(yè)的混亂，加重額外工作負(fù)擔(dān)，并 帶來員工更多的抱怨。 回顧本文的分析研究可以看到，績(jī)效考核的理論和方法已經(jīng)非常成熟，無論是針對(duì)軟件開發(fā)人員，或其它的工作角色，幾乎都不存在理論上的難點(diǎn)。但是，通過實(shí)際應(yīng)用的過程和效果，我們也確實(shí)面臨許多觀念和技術(shù)方面的問題，而且一旦觀念問題解決之后，技術(shù)的問題就更加突出。結(jié)合本文對(duì)軟件開發(fā)人員績(jī)效考核的分析研究，筆者最后將從觀念和技術(shù)兩個(gè)方面進(jìn)行總結(jié)。在績(jī)效考核觀念方面，軟件開發(fā)人員的績(jī)效要以發(fā)展的觀念、行為過程的觀念，同時(shí)與企業(yè)的價(jià)值觀、 策略目標(biāo)相一致?？?jī)效考核是以發(fā)展、改進(jìn)和提高績(jī)效為目的，以提高團(tuán)隊(duì)組織的整體績(jī)效為目標(biāo)?？?jī)效考核宜采用系統(tǒng)的方法，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，而運(yùn)用平衡記分卡 (BSC)方法開發(fā)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI)，是其方法之一。應(yīng)樹立績(jī)效改進(jìn)的觀念，這樣才能使績(jī)效考核具有持續(xù)的生命力，從而為保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在建立績(jī)效考核體系 時(shí)需要樹立成本的觀念，讓績(jī)效考核的方案切實(shí)可行。在本文 COMPUTER 公司的績(jī)效考核歷程和新的績(jī)效考核體系建立的內(nèi)容中，正是體現(xiàn) 出了績(jī)效 考核觀念的變化和重構(gòu)。 謝 辭 春華秋實(shí)， 大學(xué) 學(xué)習(xí)的時(shí)間轉(zhuǎn)瞬疾逝。在這里，我要首先感謝各位老師對(duì)我的關(guān)心和幫助，感謝各位任課教授帶給我們的最新前沿的知識(shí)和全球化發(fā)展的視野，感謝各位學(xué)友的相互幫助和支持。這段學(xué)習(xí)經(jīng)歷讓我終身難忘。 在這里，要特別感謝的是我的論文指導(dǎo)老師，她嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的治學(xué)態(tài)度．耐心細(xì)致的工作作風(fēng)和一絲不茍的工作方法，讓我受益非淺。在本文的寫作過程中，從選題立意、結(jié)構(gòu)安排、材料組織和后來的修改等方面都給了我許多建設(shè)性的意見。 在的指導(dǎo)下，我對(duì)論文 多次 修改后最終定稿，在此謹(jǐn)向老師表示我 最真誠的謝意 ! 參考文獻(xiàn) 1．付亞和，許玉林【績(jī)效管理】復(fù)旦大學(xué)出版社， 2021 年 2．付亞和，許玉林【績(jī)效考核與績(jī)效管理】電子工業(yè)出版社， 2021 年 3．饒征，孫波【以 KPI 為核心的績(jī)效管理】中國人民大學(xué)出版社 2021 年 ．、 4．劉穎，楊文堂【績(jī)效考核制度與設(shè)計(jì)】中國經(jīng)濟(jì)出版社， 2021 年 ． 5．李衛(wèi)紅，徐時(shí)紅【績(jī)效考核的方法及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定】人力資源開發(fā)與管理出版社， 2021 年 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