【導(dǎo)讀】管理的歷史沿革、人力資源管理者的素質(zhì)要求。力資源管理的目標(biāo)、任務(wù)、內(nèi)容與作用，以及人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展。掌握人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別；理解什么是人本管理，人本管理的層次與類型的劃分。人力資源——將人看作是一種資源，與物質(zhì)資源和信息資源相對應(yīng)，構(gòu)成企業(yè)的三大資源。企業(yè)業(yè)績緊密聯(lián)系，具有連貫性的人力資源方針和制度?；缓侠頃r，人力資源管理政策應(yīng)促使其改進。境下的具體目標(biāo)。1）有利于促進生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。人本管理思想——以人為中心的人力資源管理思想。

　　

【正文】 上級評價 下級評價 同事互評 客戶評價 制定考評制度 人力資源部門在完成考評內(nèi)容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其他一些相關(guān)工作后，就可以將 這些工作成果匯總在一起，形成“績效考評制度” 一個完整的績效考評制度應(yīng)該包括考評的目的、用途、考評的原則、考評的程序等內(nèi)容。 績效考評制度范本見“ P107 頁制度摹本” 五、中小企業(yè)的績效考評 中小企業(yè)績效考評的特點 中小企業(yè)的績效考評不必做的太復(fù)雜，應(yīng)適當(dāng)側(cè)重于主觀考評，原因： 管理者與員工之間比較了解，管理者的主觀評價比價準(zhǔn)確； 由于崗位劃分不明確，工作內(nèi)容靈活，無法設(shè)計出標(biāo)準(zhǔn)的客觀的考評題目； 中小企業(yè)一般沒有人力資源部門，沒有很大的精力來開展績效考評工作。 中小企業(yè)績效考評的形式 工作總結(jié) 員工自我評 價 分類考評（崗位技能 —— 行為；工作態(tài)度 —— 品質(zhì)；工作成果 —— 成果） 需要注意的是：不管用什么形式，考評完后都要進行考評溝通（或者叫“績效面談”）只有進行績效溝通面談，員工才能發(fā)現(xiàn)自己在過去一個工作周期內(nèi)哪些方面做的好，哪些方面做的不好，這樣才能更好的改進，在下個工作周期提高工作績效。也只有通過績效溝通面談，主管才能發(fā)現(xiàn)員工的特長、問題、需求等信息，才能有效地、客觀地、有針對性地對員工進行知道和幫助，才能更有效地提高整個工作團隊的工作績效。 六、績效考評的實施 考評實施：不能影響各部門的正常工作，時間不能太 長，一般應(yīng)選擇一個工作周期結(jié)束前對本工作周期進行考評，或在新的工作周期開始后不久對上一工作周期進行考評。 考評溝通： 不管用什么形式，考評完后都要進行考評溝通（或者叫“績效面談”）只有進行績效溝通面談，員工才能發(fā)現(xiàn)自己在過去一個工作周期內(nèi)哪些方面做的好，哪些方面做的不好，這樣才能更好的改進，在下個工作周期提高工作績效。也只有通過績效溝通面談，主管才能發(fā)現(xiàn)員工的特長、問題、需求等信息，才能有效地、客觀地、有針對性地對員工進行知道和幫助，才能更有效地提高整個工作團隊的工作績效。 考評溝通的主要任務(wù)是讓被考評者認(rèn) 可考評結(jié)果，客觀地認(rèn)識自己并改進工作。 一般有考評人（部門主觀或人力資源專家等）與被考評人單獨進行，溝通技巧： 選擇一個幽雅的環(huán)境 肯定成績 改進不足 提出期望 給予鼓勵 為了防止?fàn)巿?zhí)，考評人應(yīng)實現(xiàn)做好準(zhǔn)備：比如充分了解被考評者，了解他的自評結(jié)果，找到自評結(jié)果與考評結(jié)果之間的差距，通過調(diào)查研究客觀地分析差距產(chǎn)生的原因，做好應(yīng)對準(zhǔn)備。 七、考評結(jié)果的統(tǒng)計和分析 分析統(tǒng)計的內(nèi)容： 各項結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例，優(yōu)秀占多少，不合格占多少，能勝任工作崗位的員工（合格的員工）比例是多少？。 不合格人員的主要不合格原因：工作 能力、工作態(tài)度、制度、環(huán)境等。 員工自評與企業(yè)考評差距是否過大？過大的原因是什么？ 是否有明顯的誤差？如果是，是什么誤差？如何才能預(yù)防？ 本章小結(jié)： 本章作業(yè)： 讓學(xué)生上網(wǎng)搜索一份“企業(yè)績效考核制度”。 學(xué)生自己選擇考評方法、與形式，對某幾個班干部進行考評。 第七章 薪酬設(shè)計與管理 核心內(nèi)容： 薪酬的基本結(jié)構(gòu)、薪酬調(diào)查的渠道及實施步驟、崗位評估及其主要方法、薪酬體系的設(shè)計原則與技巧。 學(xué)習(xí)目標(biāo)： 通過本章學(xué)習(xí)，了解薪酬的基本構(gòu)成要素；知道薪酬調(diào)查與崗位評估的 意義和常用方法；掌握薪酬設(shè)計與管理的基本要求；能夠?qū)χ饕獚徫贿M行薪酬設(shè)計。 教學(xué)要求： 針對薪酬管理的有關(guān)內(nèi)容，有代表性地引入薪酬設(shè)計的實際案例； 結(jié)合相關(guān)案例，組織學(xué)生進行課堂討論，并提供出相應(yīng)的解決方案； 熟練掌握薪酬設(shè)計的原則與技巧。 第一節(jié) 薪酬的構(gòu)成 在企業(yè)中，薪酬是指企業(yè)對員工勞動付出的回報。廣義的薪酬分為經(jīng)濟類薪酬和非經(jīng)濟類薪酬兩種。狹義的薪酬僅指經(jīng)濟類薪酬。 經(jīng)濟類薪酬可以分為四類：工資、津貼、獎勵、福利 一、工資 工資的分類： 按計量形式又分為：計時工資、計件工資。 1）計時 工資 2）計件工資 按照工資的內(nèi)容分為：職務(wù)工資制、職能工資制、結(jié)構(gòu)工資制 職務(wù)工資：根據(jù)員工的職務(wù)等級來確定工資等級的一種工資制度。適合于機關(guān)和事業(yè)單位。 職能工資：根據(jù)員工的技術(shù)知識、業(yè)務(wù)水平、體力、智力等自身條件（與工作有關(guān)的條件，與工作無關(guān)的身體條件不算）來確定工資等級的一種工資制度。 結(jié)構(gòu)工資：職務(wù)工資和職能工資的綜合，同時從工作內(nèi)容和工作能力來確定工資等級。結(jié)構(gòu)工資由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資、崗位工資組成。 二、津貼 也稱附加工資或補助。是指員工在艱苦或特殊 條件下進行工作，企業(yè)對員工額外的勞動量和額外的生活費用付出進行的補償。 特點：只將艱苦或特殊的工作環(huán)境作為唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而與員工的能力和工作業(yè)績無關(guān)。 三、獎金 也叫獎勵工資，員工由于超額完成任務(wù)，或取得優(yōu)秀工作成績而得到的額外薪酬。目的是為了激勵員工更努力的工作。 四、福利 福利是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的目的，在改善直接的勞動條件之外，從生結(jié)構(gòu)工資 基礎(chǔ)工資：用來維持員工基本生活的工資部分。 工齡工資：時間長短來確定，目的增加穩(wěn)定性。 技能工資：工作能力來確定。 崗位工資：由職務(wù)（工作內(nèi)容）來確定。 津貼 地域性津貼：艱苦的自然環(huán)境 （林區(qū)津貼、艱苦生活津貼、高寒地區(qū)津貼等） 生活性津貼：為了彌補物價上漲造成員工生活水平下降（肉食補貼、副食補貼等），或者是由于工作性質(zhì)而造成生活費用增加（出差補貼等） 勞動性津貼：從事特殊性工作而得到的補償（夜班補貼、高溫補貼、輻射補貼等） 活的諸多側(cè)面，以確保提高職工及其家屬生活而開展的活動和措施的總稱。 福利的功能： 改善和優(yōu)化勞動及生活條件。 協(xié)調(diào)人際關(guān)系和勞資關(guān)系。 福利分 類角度一：三個層次 國家和地方主管、以國民為對象的福利 由工會等勞動者組織主管、以會員為對象的部分勞動者福利 企業(yè)主管、以企業(yè)全體員工為對象的公司福利 企業(yè)福利的內(nèi)容： 1）居住待遇：（住宅、宿舍、購建住宅金貸款制度和儲蓄制度等） 2）修養(yǎng)娛樂待遇：（各種活動、旅游、圖書閱覽、體育場館、修養(yǎng)所、俱樂部等） 3）生活設(shè)施待遇：（醫(yī)療場所、餐飲設(shè)施、購物、理容、保育等） 4）其他關(guān)懷性待遇：（結(jié)婚生育祝賀、死亡撫恤、工傷病痛慰問、困難補助等） 福利分類角度二： 社會保險福利：（社會養(yǎng)老保險、社會 失業(yè)保險、社會醫(yī)療保險、工傷保險等） 用人單位集體福利：（為了吸引和留住人才而采取的福利措施）又分為：全員福利和特殊群體福利。 全員福利：工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪年假等。 特殊群體福利：對企業(yè)作出特殊貢獻的人所享受的額外待遇，比如住房、汽車等等。 第二節(jié) 薪酬調(diào)查 一、薪酬調(diào)查及其原則 薪酬調(diào)查是指通過各種正常的手段，來獲取企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。 薪酬調(diào)查的原則： 被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。 調(diào)查資料要準(zhǔn)確。 調(diào)查的資料要隨時更新。 二、薪酬調(diào)查的渠道 企業(yè)之間的相互調(diào)查。 委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查。 從公開的信息中了解。 三、薪酬調(diào)查的實施步驟 確定調(diào)查目的 整體薪酬水平的調(diào)整；薪酬結(jié)果的調(diào)整；薪酬晉升政策的調(diào)整；具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。 確定調(diào)查范圍 根據(jù)調(diào)查目的來確定調(diào)查范圍。需要考慮： 對那些企業(yè)調(diào)查？ 對那些崗位調(diào)查？ 調(diào)查該崗位的那些內(nèi)容？ 調(diào)查的起止時間。 選擇調(diào)查方式（渠道） 同樣調(diào)查方式取決于調(diào)查目的和調(diào)查范圍。 整理分析調(diào)查數(shù)據(jù) 注意判斷數(shù)據(jù)的真實性、時效性、有效性、完整性等。注意數(shù)據(jù)的分類。最后根據(jù)調(diào)查的目的整理 形成調(diào)查報告。 第三節(jié) 崗位評估 一、薪酬的均衡 薪酬調(diào)查的結(jié)果就可以看出來本企業(yè)的薪酬水平在同行業(yè)、同地區(qū)處于什么位置。對一個企業(yè)而言，設(shè)置薪酬水平是為了滿足職工最基本的需求之外，盡最大的可能吸引人才、留住人才，也就是說薪酬水平應(yīng)該具有競爭力。這是對外。對內(nèi)，要想通過薪酬設(shè)計來調(diào)動所有員工的工作積極性，需要考慮對每一個員工的主觀判斷是不是感覺得到公平，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工只有感覺到薪酬體系是公平的，該體系才能對所有員工起到激勵作用。 所以企業(yè)在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡 。 外部均衡 —— 企業(yè)員工的薪酬水平與同地區(qū)、同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平。 內(nèi)部均衡 —— 企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作業(yè)績成正比，即滿足薪酬的公平性。 薪酬的外部均衡 外部均衡失調(diào)有兩種情況： 1）高于外部平均水平。 可以留住人才、吸引人才；但人力資源成本增加。 2）低于外部平均水平 降低人力資源成本；但會讓員工穩(wěn)定性降低，工作效率降低。（但可以通過其他突進彌補，比如企業(yè)文化等，例：海爾的待遇并不是同行最高的，但海爾的凝聚力是很強的。） 企業(yè)薪酬水平到底應(yīng)該設(shè)置到什么水平，在滿 足了內(nèi)部均衡的前提下，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來確定。如果企業(yè)處在高速發(fā)展期，想吸引人才，那么應(yīng)該調(diào)高薪酬水平。如果企業(yè)基本穩(wěn)定，知名度、社會威望已經(jīng)很高了，那可以適當(dāng)調(diào)整其薪酬水平到平均線。 薪酬的內(nèi)部均衡 薪酬的內(nèi)部失衡也有兩種情況： 1） 差距過大：兩種情況：優(yōu)秀員工與普通員工之間的差距過大；同等崗位員工之間的差距過大。效果不同。 2） 差距過小：主要指優(yōu)秀員工與普通員工之間的差距過小。不利于吸引、留住優(yōu)秀員工。 二、崗位評估 崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。 工作分析反 映了企業(yè)對各個崗位和各項工作的期望和要求，但并不能揭示各項工作之間的相互關(guān)系，因此要通過崗位評估（也叫工作評價）來對各項工作進行分析和比較，并準(zhǔn)確評估各項工作對企業(yè)的相對價值，這是實現(xiàn)內(nèi)部公平的關(guān)鍵一步 。 崗位評估的作用： 1）使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)。 2）使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展。 3）企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)。 4）當(dāng)有新的崗位設(shè)置時，可 以找到該崗位比較合適的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 崗位評估的原則 1） 評估的是崗位，而不是承擔(dān)崗位的員工； 2） 讓員工積極的參加到崗位評估中來，容易讓他們對崗位評估的結(jié)果認(rèn)同； 3） 崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開。 崗位評價的目的： 崗位評價的目的是發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)中具有更加重要的地位，哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務(wù)和技能水平，現(xiàn)有崗位上的人員是否符合崗位任職要求，從而為改進管理和合理確定薪酬提供依據(jù)。 崗位評價與薪酬等級的關(guān)系 0 A B C D 薪酬 崗位評價分?jǐn)?shù)點 三、崗位評價的方法 常用的崗位評價的方法主要有 5 種： （一）崗位參照法 用已有工資等級的崗位來對其他崗位進行評估。 步驟： 成立評估小組； 評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位用其他辦法進行崗位評估； 如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位，則直接選出被員工認(rèn)同的崗位即可； 將上面選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位； 評估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其他崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來； 將每一組中的所 有崗位的崗位價值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位的崗位價值； 在每組中，根據(jù)每個崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調(diào)整； 最終確定所有崗位的崗位價值。 （二）、崗位排列法 定限排列法： 將一個企業(yè)相對價值最高與最低的崗位選擇出來，作為最高與最低的標(biāo)準(zhǔn)，然后在此限度內(nèi)，將所有的崗位，按其性質(zhì)與難易程度逐一排列，顯示崗位與崗位之間的高低差異。 成對比較法： 將企業(yè)中所有工作崗位，成對加以比較。 如表 1－ 1 所示。 表 1－ 1 成對比較法 工作崗位 甲 乙 丙 丁 總分 甲 ╲ 0 1 1 2 乙 1 ╲ 1 1 3 丙 0 0 ╲ 0 0 丁 0 0 1 ╲ 1 崗位排序： 乙＞甲＞?。颈? 注：“ 1”表示行所在崗位價值大于列所在崗位價值 “ 0”表示行所在崗位價值小于列所在崗位價值 (三 )、要素比較法 要素比較法的工作程序是： 確定薪酬評價要素 選擇 15－ 25 個關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位 根據(jù)各崗位說明書，按照薪酬評價要素將關(guān)鍵崗位排序（