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【正文】 ，體現(xiàn)其 直接工作效果的指標，也是對公司利用各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)能力的直接考察。 學(xué)習(xí)與成長類指標 學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。 三、平衡計分卡績效考核指標的確定 平衡計分卡的四類績效指標通過兩層指標體系進行確定。首先需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營綜合計劃在四類考核指標中確定戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素，之后將戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素分解成績效考核指標。 戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素是指那些保證經(jīng)營業(yè)務(wù)取得成功所依賴的主要因素。 四、平衡計分卡四類績效考核指標間的關(guān)系 平衡計分卡特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、業(yè)務(wù)流程面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標。 一般而言，學(xué)習(xí)與成長類指標的完成將促進業(yè)務(wù)流程指標的完成，業(yè)務(wù)流程指標的完成會促進客戶類指標的完成，而客戶類指標的完成將對財務(wù)類指標的完成產(chǎn)生直接的影響。 五、平衡計分卡績效考核指標選擇設(shè)定原則 平衡計分卡績效考核指標的選擇設(shè)定要以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以公司的年度經(jīng)營目標為基礎(chǔ)，以部門的使命與崗位職責(zé)的關(guān)鍵結(jié)果為中心。 財務(wù)類指標選擇原則 1)選擇有限的典型的財務(wù)類指標。 2)經(jīng)營業(yè) 務(wù)部門與職能部門選擇財務(wù)類指標不同。 客戶類指標選擇原則 1)選擇提高市場份額 /提高銷售平臺滿意度 /提高客戶滿意度 /提高市場盈利的客戶類指標。 2)選擇建立良好的企業(yè)和品牌形象的客戶類指標。 內(nèi)部營運類指標選擇原則 1)營運類指標應(yīng)該反映該崗位獨特的工作成果。 2)應(yīng)該注意不要選擇兩個相似的指標考核同一項具體工作。 3)選擇的指標應(yīng)體現(xiàn)出整個部門的主要年度目標，同時應(yīng)該注意指標數(shù)量不應(yīng)太多。 4)選擇營運類指標要特別考慮確定目標值的難易程度，確?？蓪嵤┬?。 學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標選擇原則 1)考查員工 能力的發(fā)展與培養(yǎng)的指標是學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標的重要組成部分。 2)學(xué)習(xí)成長類指標在同級崗位上的設(shè)置必須保持一致性。 六、平衡計分卡績效考核指標計劃目標值確定 計劃目標值是指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達到的績效指標完成標準，通常反映某崗位某項工作在正常情況下應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。實際完成值等于計劃目標值時，該項考核指標的績效得分為此項指標的滿分。 計劃目標值的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)或績效管理評審會最終審核確定。具體而言，在確定計劃目標時可供參考的 因素包括： 1)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)； 2)參考上級崗位相關(guān)指標所設(shè)定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解； 3)參考過去類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整； 4)參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標和其他指標，確定合理的水平。 七、績效考核指標權(quán)重分配的原則 績效考核指標的權(quán)重用來界定績效考核內(nèi)容中各部分的相對重要性。在確定考評指標的權(quán)重時，有以下五項基本原則可供參考： 1)對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高。 2)被考核者影響直接且顯著的指標權(quán)重高。 3)綜 合性強的指標權(quán)重高。 4)權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍。 5)每一項的權(quán)重一般不要太小，否則對綜合績效的影響太微弱；為體現(xiàn)各指標的輕重緩急不同，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在一定幅度以上。 第三部分 績效管理循環(huán)體系 績效管理循環(huán)體系由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談、績效改進 順次并循環(huán)進行的五個部分組成。 一、績效計劃 績效計劃是管理者和被管理者共同討論，按平衡計分卡指標體系確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成的整體績效目標以及細化每 項考核指標的過程。 對于總經(jīng)理的考核，由集團公司董事會根據(jù)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃和所屬公司年度經(jīng)營目標計劃來確定總經(jīng)理的績效考核指標權(quán)重和目標值，并共同確認績效計劃?？己藘?nèi)容包括但不限于：公司經(jīng)營目標完成情況、公司管理改進、個人素質(zhì)評價等；如：費用指標、利潤指標、客戶滿意度、業(yè)務(wù)流程改進等。 對部門經(jīng)理的考核，由所屬公司績效管理評審會根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃分解確定部門經(jīng)理的績效考核指標、權(quán)重和目標值，并共同確認績效計劃。 考核內(nèi)容包括但不限于：部門目標完成情況、部門管理改進、個人素質(zhì)評價等；如：維修臺次、銷售 臺次、流程遵守、部門合作滿意度等。 對主任主管級人員的考核，由部門經(jīng)理根據(jù)部門目標分解和主任主管級人員崗位 CPI 確定其績效考核指標、權(quán)重和目標值，并共同確認績效計劃?？己藘?nèi)容包括但不限于：績效目標達成情況、業(yè)績改善狀況、下屬管理和素質(zhì)評價等；如： CS改進、流程執(zhí)行、下屬管理等。 對其他員工的考核， 由直接上司基于部門目標分解的 KPI和其崗位 CPI確定其考核指標、權(quán)重和目標值，并共同確認績效計劃?？己藘?nèi)容主要包括：個人績效情況、業(yè)績改善狀況、關(guān)鍵行為表現(xiàn)、素質(zhì)評價等；如： A 卡跟進、客戶回訪、投保率等。 對于按量計提考核人員的績效目標，其個人業(yè)績類目標達成情況己納入按量計提考核核算體系，不再是考核的重點，在績效目標里可不分配權(quán)重或只分配較小的權(quán)重；而其個人工作行為、工作態(tài)度和關(guān)鍵行為表現(xiàn)等作為考核重點，應(yīng)分配較大的權(quán)重。 績效計劃應(yīng)在每個考核周期前 3日內(nèi)制定?？冃繕丝商顚懺凇犊冃Э己吮怼罚▍⒁姼郊?2）內(nèi)，也可由各司根據(jù)實際情況另行制定相關(guān)表格填寫確認。 由于受公司經(jīng)營管理的需要，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或其他不可抗拒因素等影響，必要時可對績效計劃進行修正 。 一般由直接上下級之間進 行溝通解決。 二、績效輔導(dǎo) 績效輔導(dǎo)是管理者通過持續(xù)地工作溝通、輔導(dǎo)員工達成績效目標的過程，也是管理者收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)的過程。 。 管理者必須定期或不定期與下屬進行正式和非正式的績效溝通與輔導(dǎo)，以及時發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的問題和遇到的困難，并共同尋求解決方案；管理者與下屬每個考核周期都應(yīng)進行正式或非正式的績效輔導(dǎo)溝通，正式的績效溝通要作《績效輔導(dǎo)記錄表》（參見附件 3）；人事行政部應(yīng)定期或不定期對各部門的績效輔導(dǎo)工作進行檢查，在必要時可對管理者的績效輔導(dǎo)工作完成情況提出專項考評建議，并由績效考核評審 會討論決定。 在考核期內(nèi)，管理者應(yīng)把主要精力放在對完成關(guān)鍵績效指標所需的能力的指導(dǎo)上，不需要去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工發(fā)生的每項具體問題或每個要改進的方面，以此保證管理者把時間有效地用在改善員工績效的關(guān)鍵方面，以最大限度地提高員工績效。 管理者不應(yīng)只注重最后的績效結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注員工是如何做的。這樣既可以提醒下屬不斷探索具有更高工作效率的工作方式，也能避免有些下屬用影響公司整體利益的方式去完成自己的績效目標。 管理者 應(yīng) 選擇適當?shù)臅r間節(jié)點 對下屬進行績效輔導(dǎo) 。例如：銷售顧問的 A卡聯(lián)絡(luò)工作，可以選擇 A 卡接 觸計劃實施前和實施后進行績效輔導(dǎo) /績效記錄；服務(wù)顧問接車臺數(shù)目標，可以在每日下班前進行當日接車臺數(shù)、月度累計接車臺數(shù)進行績效記錄，并對完成情況進行輔導(dǎo)。 管理者應(yīng) 對不同特點的員工，采用不同的績效輔導(dǎo)方法，基本方法有：個體定期報告法、個體不定期報告法、項目總結(jié)法、定期例會法、 KPI 會議法。例如：對新員工和責(zé)任心較差的員工可以采用“個體定期報告法”，對 明星員工可以采取“個體不定期報告法”，對管理人員可以采用“定期例會法”等。 管理者根據(jù)不同下屬的個性特點，在績效輔導(dǎo)溝通中采用不同的激勵方式。如：認同、致 謝、表揚、與其他員工分享經(jīng)驗等等。 三、績效考核 每一考核周期結(jié)束后 5日內(nèi)，人事行政部組織各部門開展上月的績效考核，各級主管根據(jù)日?？冃в涗浱顚憽犊冃Э己吮怼?。績效考核結(jié)果必須由直接主管與員工簽名確認，如員工對考核結(jié)果有異議，也應(yīng)先簽名，但可保留在規(guī)定時間進行書面績效申訴的權(quán)利。 考核者對各主要考核項目的評價一定要有關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為的文字說明，否則人事行政部應(yīng)退回并責(zé)成重評。不允許只打分而不作相關(guān)的事實說明或描述的考核方式。 考核者對于員工當月的總體評價要抓住關(guān)鍵事件，先總結(jié)成績，后指出問題， 并列出績效改進要點和建議采取的改進方法?？己苏邔T工的評價應(yīng)客觀公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部門負責(zé)人或人事行政部有權(quán)質(zhì)疑；如果被核實為有效投訴，人事行政部應(yīng)根據(jù)相關(guān)事實和依據(jù)提出考核建議，并報績效管理評審會討論決定。 部門負責(zé)人對所轄部門員工的《績效考核表》進行審核，并簽名確認后，匯總至人事行政部，由人事行政部報總經(jīng)理組織績效管理評審會進行評審。 績效管理評審會成員為總經(jīng)理和各部門負責(zé)人，必要時可安排其他相關(guān)人員參加。經(jīng)過績效管理評審會的聯(lián)合評審，確定部門考核調(diào)整系數(shù)以修訂/調(diào)整考核結(jié)果 。（部門考核調(diào)整系數(shù)的確定參見《部門考核管理規(guī)定》） 人事行政部根據(jù)績效管理評審會評審結(jié)果，制定《月度績效考核結(jié)果匯總報批表》（參見附件 4）報總經(jīng)理簽批。 每月 10 日前，所屬公司人事行政部將經(jīng)總經(jīng)理簽批后的《月度績效考核結(jié)果匯總報表》和被評為“ A、 C、 F”級員工的《績效考核表》抄報集團公司人力資源部。 集團公司人力資源部如有異議，則在收到結(jié)果的 2個工作日內(nèi)做出批復(fù)，并退回所在公司重新考評；如己批復(fù)或超過 2個工作日無異議，則各公司可自行按所抄報考核結(jié)果組織員工工資發(fā)放。 員工的考核評價，必須符 合“ A、 B、 C、 F”績效定義。被評為“ A、 C、 F”員工，其上司必須提供足夠充分的書面的事實依據(jù)；否則，即使該員工被評予了高分或低分，所屬公司人事行政部或投資公司人力資源部也有權(quán)予以否決。 考核周期結(jié)束后，各公司人事行政部應(yīng)妥善保管有關(guān)員工績效考核的所有相關(guān)資料，歸檔保管以備相關(guān)人員查閱。 四、績效面談 績效面談是在績效結(jié)果得出后，由主管與下屬雙方就下屬在上考核周期內(nèi)的綜合績效表現(xiàn)進行正式面談并由主管協(xié)助員工制定書面績效改進計劃的正式溝通過程。 每個考核周期結(jié)束后 15日內(nèi)由人事行政部組織制訂《績 效面談計劃 /實施記錄表》（參見附件 5），并抄送投資公司人力資源部備案。 由 人事行政部安排當月被評為“ A、 C、 F”員工與其上級主管進行正式的績效面談，并填寫《績效面談表》 (參見附件 6)。 面談主管可以是直接主管， 也可以是上級主管，必要時，可以由總經(jīng)理進行隔級面談。 所在公司人事行政部或投資公司人力資源部可以參加任何一級員工的績效面談。 各公司人事行政部每季度應(yīng)均衡安排各級考核員工進行績效面談（包含“ A、B、 C、 F”各級員工）；對于公司骨干員工，則在經(jīng)過三個考核周期后 ,需至少安排一次正式的績效面談。 績 效面談的重點是“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”，“不斷改進、不斷提高”。主管與下屬進行績效面談時，應(yīng)共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優(yōu)點和需要改進之處，并針對發(fā)現(xiàn)的不足擬訂書面的 “績效改進計劃”，此部分內(nèi)容應(yīng)記錄在《績效面談表》內(nèi)，并由雙方簽字確認。 為達到良好的溝通效果，績效面談時注意以下幾點： 1) 提前與下屬約定面談的日期和內(nèi)容，做好績效面談的準備工作； 2) 選擇無干擾的環(huán)境，最好是洽談室，建議不要在主管的辦公室進行； 3) 使用恰當?shù)奶釂栆龑?dǎo)員工交流， 適時使用“開放式問題”和“封閉式問題”提問； 4) 針對具體的事情（如：員工事實的想法、行動、做法），適時使用不同的激勵方式（如：認同、表揚、贊許、指出不足等），應(yīng)注意不同性格特征的員工采取不同方式進行。 5) 一般每次面談時間不應(yīng)少于 30 分鐘。 績效面談應(yīng)控制在每一考核周期結(jié)束后 30 日內(nèi)完成?？冃嬲動伤鶎俟救耸滦姓扛櫬鋵?，歸檔保管績效面談記錄并報投資公司人力資源部備案。 五、績效改進 績效改進是指依據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定期限內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工 作能力改進及提高的書面的系統(tǒng)計劃，并由主管和其他相關(guān)部門或人員監(jiān)督 /協(xié)助員工予以落實執(zhí)行該計劃的過程。 制定 績效改進計劃時，管理者要與被管理者共同協(xié)商確定改進目標，管理者指導(dǎo)及協(xié)助被管理者制定落實計劃和辦法。管理者有責(zé)任和有義務(wù)幫助被管理者落實績效改進計劃，以使其績效得到切實的改進與提高。 “績效改進計劃”可以分若干個階段來完成，但一項內(nèi)容一般不宜超過 3個月，最長不超過 6個月 。 “績效改進計劃”的落實情況應(yīng)納入管理者與被管理者的績效考核內(nèi)容之一，“績效改進計劃”由員工主管、人事行政部監(jiān)督檢查是否 得到落實和執(zhí)行。 人事行政部應(yīng)對員工當月績效改進重點的完成情況進行抽查并做好記錄，并將抽查結(jié)果反饋給其部門負責(zé)人和總經(jīng)理。如果主管督導(dǎo)不力或逃避責(zé)任，各公司人事行政部應(yīng)及時將情況向總經(jīng)理匯報；并應(yīng)根據(jù)相關(guān)事實和依據(jù)提出考核建議，報績效管理評審會討論決定。 第四部分 考核結(jié)果運用 一、績效獎金 績效獎金分為兩部分：月度目標獎金和年度目標獎金。 月度目標獎金當月考核當月發(fā)放，年度目標獎金按《年度績效考核規(guī)定》考核后按次年元月份在冊員工一次性發(fā)放 。 按點值考核人員的績效獎金計算公司為