【導(dǎo)讀】管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。自本世紀(jì)20年代預(yù)算開(kāi)始用之于企業(yè)以來(lái)，隨著。就目前來(lái)看，預(yù)算的技術(shù)已趨于成熟和定型，但對(duì)于預(yù)算與企業(yè)和人的行為的。觀進(jìn)行研究，以期有所裨益。利潤(rùn)最大化目標(biāo)可以分解成若干個(gè)分目標(biāo)，下達(dá)給各部。只要每個(gè)部門(mén)都達(dá)到利潤(rùn)最大，企業(yè)整體的利潤(rùn)也會(huì)達(dá)到最大。人是經(jīng)濟(jì)人，其行為主要受經(jīng)濟(jì)力量的驅(qū)使。人天生是懶惰的，喜于享樂(lè)而厭惡工。公正的補(bǔ)償，其行為才能有利于企業(yè)的利益。格控制下級(jí)的行為，抑制其浪費(fèi)和低效的傾向。對(duì)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的影響。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是中性的和免于個(gè)人偏見(jiàn)的。所有的決策都由高層管理者作出，并不征求下級(jí)管。理人員和職工的意見(jiàn)。下逐級(jí)下達(dá)，落實(shí)到各級(jí)管理部門(mén)和各個(gè)員工。預(yù)算的執(zhí)行也是剛性的和強(qiáng)制性的。成與否對(duì)下屬的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)作為主要的激勵(lì)手段。其次，預(yù)算指標(biāo)是由上級(jí)管理部門(mén)確定的，下級(jí)的任務(wù)是執(zhí)行。但下級(jí)并不認(rèn)為他們必須

　　

【正文】 理的前提，所謂“先進(jìn)合理”就是要“蹦一蹦夠得著”，目標(biāo)訂的偏松，多數(shù)單位輕而易舉就可完成，難以體現(xiàn)“利潤(rùn)最大化”；反之，目標(biāo)訂的偏緊，脫離現(xiàn)實(shí)實(shí)際，大多數(shù)單位經(jīng)過(guò)百倍努力也完不成，結(jié)果也是事與愿違。 制定先進(jìn)合理的預(yù)算管理目標(biāo)是一項(xiàng)很關(guān)鍵、很繁重的工作。過(guò)去公司簡(jiǎn)單照搬西方預(yù)算編制模式 —單純采取“三個(gè)自下而上”：各責(zé)任中心根據(jù)總經(jīng)理確定的預(yù)算前提 ,按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)自下而上的編報(bào)；總經(jīng)理根據(jù)上報(bào)的預(yù)算，逐個(gè)部門(mén)自下而上的協(xié)商；最后是預(yù)算部門(mén)自下而上的匯總。 由于公司事先沒(méi)有確定預(yù)算 目標(biāo)，形成了“會(huì)叫的孩子有奶吃”，下面報(bào)多少，總經(jīng)理認(rèn)多少，財(cái)務(wù)部匯總多少，漫無(wú)目標(biāo)，“走到哪兒算哪兒”。結(jié)果是預(yù)算越做越大，虧損越來(lái)越多。如 96 年按照“三個(gè)自下而上”的原則編制的 97 年度預(yù)算，預(yù)算虧損竟達(dá) 億元，是全部實(shí)收資本 億元的 倍，險(xiǎn)些形成“資不抵債”。 要做到先進(jìn)合理就必須做大量艱苦細(xì)致的工作。首先是要搜集大量的數(shù)據(jù)資料，借以確定先進(jìn)合理的預(yù)算目標(biāo)，使總經(jīng)理與部門(mén)“談”預(yù)算時(shí)心中有底。在編制預(yù)算前我們將包括人員、價(jià)格、成本、費(fèi)用、各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等在內(nèi)的大量數(shù)據(jù)資料與本單位歷 史最好水平或近三年平均水平比，與同類(lèi)企業(yè)先進(jìn)水平比，甚至與國(guó)際同行業(yè)先進(jìn)水平，制定科學(xué)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，分別核定各責(zé)任中心各預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算目標(biāo)，做到心中有數(shù)，使預(yù)算不再盲目。 其次是要調(diào)整預(yù)算編制方法，改“三個(gè)自下而上”為“三上三下”。即責(zé)任中心根據(jù)總經(jīng)理確定的預(yù)算前提自下而上的“編”（制），同時(shí)由預(yù)算管理部門(mén)根據(jù)搜集的各種信息自上而下的（核）“算”，總經(jīng)理根據(jù)這一“編”一“算”，結(jié)合各責(zé)任中心的詳細(xì)匯報(bào)，初步確定部門(mén)預(yù)算目標(biāo)。待全部預(yù)算匯總后，結(jié)合整體目標(biāo)由總經(jīng)理最終確定各部門(mén)的年度預(yù)算目標(biāo)，自上而下的正式下達(dá) 預(yù)算確認(rèn)文件和目標(biāo)責(zé)任書(shū)。 三、 按照責(zé)任中心明確責(zé)任目標(biāo)，層層分解預(yù)算指標(biāo)是實(shí)施全面預(yù)管理的基礎(chǔ)公司預(yù)算經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層討論或總經(jīng)理同意后報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)生效。其中年度預(yù)算生效后 ,原則上不得任意變更。如預(yù)算前提發(fā)生較大變化 ,新增不可預(yù)見(jiàn)項(xiàng)目等確需調(diào)整 ,可以按照“追加預(yù)算程序”辦理預(yù)算追加手續(xù)。 預(yù)算目標(biāo)確定之后，如何保證這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是經(jīng)營(yíng)管理層的一大難題。實(shí)踐證明要解決這一難題的有效辦法就是進(jìn)一步明確責(zé)任目標(biāo)，層層分解落實(shí)指標(biāo)，“千斤重?fù)?dān)人人挑”。 指標(biāo)分解從時(shí)間上看要以年度預(yù)算為前提按季、按月、按周分解，并以月度財(cái) 務(wù)收支計(jì)劃的形式，分階段保證預(yù)算的全面實(shí)現(xiàn)。指標(biāo)分解從層次上看要按照預(yù)算項(xiàng)目分解到對(duì)應(yīng)的責(zé)任中心 ,由各責(zé)任中心對(duì)預(yù)算管理指標(biāo)落實(shí)到基層甚至到個(gè)人，實(shí)行層層分解。 層層分解就是將每一責(zé)任部門(mén)作為一個(gè)成本責(zé)任中心，把預(yù)算目標(biāo)按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理級(jí)次、管理職能和經(jīng)濟(jì)內(nèi)容、費(fèi)用歸口管理部門(mén)進(jìn)行逐級(jí)分解，指標(biāo)細(xì)化不懸空。目的就是要充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性，發(fā)揮各部門(mén)的主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，增強(qiáng)全體員工的責(zé)任意識(shí)，把本部門(mén)的預(yù)算管理和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)。促各部門(mén)強(qiáng)化預(yù)算管理及財(cái)務(wù)控制，圍繞目標(biāo)，明確職責(zé)，提出具體措施，達(dá)到 降低成本、增加效益、增強(qiáng)公司的生存和發(fā)展能力的目的。 四、 跟蹤控制 、 嚴(yán)格考核、是實(shí)施全面預(yù)算管理的重要措施 預(yù)算控制是指對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的約束和指導(dǎo)，使之按照確定的目標(biāo)發(fā)展。全面預(yù)算管理就是公司從領(lǐng)導(dǎo)決策層 ,到部門(mén)執(zhí)行層，一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均受控于預(yù)算，即，事前受制于預(yù)算控制，事中受制于會(huì)計(jì)監(jiān)督，事后受制于預(yù)算考核。為保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終沿著預(yù)算的目標(biāo)展開(kāi)，公司采取了三個(gè)有效控制預(yù)算的具體措施： 一是部門(mén)預(yù)算員實(shí)施日常預(yù)算控制。公司各責(zé)任中心都設(shè)置了專（兼）職預(yù)算管理人員，負(fù)責(zé)本部門(mén)管理的預(yù)算項(xiàng)目和進(jìn)度目標(biāo)，實(shí)施日常 控制。部門(mén)的一切費(fèi)用開(kāi)支，必須經(jīng)部門(mén)預(yù)算員簽字并登記臺(tái)帳，確認(rèn)預(yù)算來(lái)源后方可到財(cái)務(wù)部門(mén)辦理報(bào)銷(xiāo)，以確保部門(mén)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)受控于預(yù)算。 二是會(huì)計(jì)人員分項(xiàng)控制預(yù)算目標(biāo)。財(cái)務(wù)部各職能會(huì)計(jì)室嚴(yán)格按照歸口管理的原則和“有預(yù)算不超支，無(wú)預(yù)算不開(kāi)支”的原則嚴(yán)格把關(guān)。各部門(mén)發(fā)生的費(fèi)用，必須控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。有預(yù)算才可以開(kāi)支。月累計(jì)實(shí)際原則上不得超過(guò)月累計(jì)預(yù)算。沒(méi)有預(yù)算的費(fèi)用項(xiàng)目未經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特許批準(zhǔn)，任何單位或個(gè)人均不得發(fā)生。 三是預(yù)算管理部門(mén)適時(shí)開(kāi)展預(yù)算跟蹤。每月終了，財(cái)務(wù)部將編制部門(mén)預(yù)算跟蹤表，分項(xiàng)跟蹤各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況 ，并將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分別通報(bào)總經(jīng)理和責(zé)任部門(mén)。對(duì)個(gè)別預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行不好的部門(mén)幫助分析問(wèn)題，查找原因，督促采取措施，以保證其按照預(yù)算的方向發(fā)展。 四是利用經(jīng)濟(jì)手段，嚴(yán)格預(yù)算考核。建立良好的預(yù)算考核制度，貫徹“個(gè)人收益與工作業(yè)績(jī)掛鉤”的原則，獎(jiǎng)懲分明。在預(yù)算考核方面始終堅(jiān)持“不遷就、不照顧、不講客觀、不講情面”的原則，以不斷改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。 目前神龍公司已成立了預(yù)算考核委員會(huì)，建立健全了預(yù)算考核組織機(jī)構(gòu) ,建立了以季度為考核周期、年終綜合評(píng)比的獎(jiǎng)懲制度。按季分月定期對(duì)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，促使責(zé)任部門(mén)調(diào) 查分析差異原因，不斷整改，提高管理水平。 近幾年，我們結(jié)合公司實(shí)際確立了采購(gòu)成本 ,日常費(fèi)用 ,生產(chǎn)消耗等數(shù)十項(xiàng)預(yù)算考核指標(biāo) ,頒布出臺(tái)了 神龍公司預(yù)算考核管理辦法 。特別是通過(guò)橫向?qū)Ρ?，提出了采?gòu)降成本的目標(biāo)后，連續(xù) 3 年降幅均在 1014%以上，使采購(gòu)成本逐步接近市場(chǎng)成本。還制定了以提高營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量為前提的經(jīng)營(yíng)預(yù)算考核方案，提出了取消經(jīng)銷(xiāo)商分期付款，實(shí)行工資、獎(jiǎng)金與回款掛勾，銷(xiāo)售費(fèi)用與銷(xiāo)量掛勾 ,市場(chǎng)占有率與個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)掛勾的考核激勵(lì)方案，進(jìn)一步提高了商務(wù)政策的透明度，穩(wěn)定了市場(chǎng)物價(jià)，避免了銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)，提高了營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量， 使企業(yè)資金及效益雙雙開(kāi)始走向良性循環(huán)。 結(jié)合工廠實(shí)際制定了《增收節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，按照“效益原則”對(duì)取得效益的部門(mén)及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。特別是發(fā)現(xiàn)了總裝車(chē)間開(kāi)展“黃金計(jì)劃”后，迅速寫(xiě)出《總裝車(chē)間‘黃金計(jì)劃’初顯成效》的專題報(bào)告，先后三次組織召開(kāi)全公司“增收節(jié)支經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)”，和“增收節(jié)支座談會(huì)”，組織主辦了“增收節(jié)支成果展”，同時(shí)還利用公司新聞媒體及時(shí)在電視和報(bào)紙上進(jìn)行系列報(bào)道，把“黃金計(jì)劃”變成了“黃金工程”。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，每年全公司開(kāi)展增收節(jié)支 1 千多項(xiàng)，獲得經(jīng)濟(jì)效益近億元。 99 年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。 全面預(yù)算管理 制度是一個(gè)有機(jī)的預(yù)算體系，涵蓋了財(cái)務(wù)管理的方方面面及一些主要控制點(diǎn)，對(duì)神龍公司這樣一個(gè)特大型中外合資企業(yè)而言，這樣一套集建立、修訂、調(diào)整、執(zhí)行、分析、考核及獎(jiǎng)懲內(nèi)容為一體的全面預(yù)算控制制度，不僅吸收了法國(guó)雪鐵龍公司預(yù)算管理和東風(fēng)公司全面預(yù)算管理的精髓，還結(jié)合神龍公司的實(shí)際情況加以揚(yáng)棄和完善，其作用尤為顯著。神龍公司成立八年來(lái)的實(shí)踐充分證明：全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面確實(shí)起到了“龍頭”的作用。 主要參考書(shū)目 《現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)》 知識(shí)出版社出版 《經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析》 中央廣播電視大學(xué)出版社出版 《會(huì)計(jì)學(xué)大辭典》 湖北人民出版社出版 《邯鋼經(jīng)驗(yàn)》 冶金工業(yè)出版社出版 A 管理模式 企業(yè)管理出版社 財(cái)務(wù)總監(jiān) 中國(guó)對(duì)外翻譯出版社 現(xiàn)代公司理財(cái) 上海財(cái)經(jīng)大學(xué) 2021/7/17 圍繞預(yù)算，把握企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制 閻 肅 發(fā)布時(shí)間： 2021 年 10 月 19 日 我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革 20 年來(lái)，國(guó)有企業(yè)和企業(yè)家失敗的一個(gè)重要原因是企業(yè)預(yù)算約束軟化，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一性差。但國(guó)有企業(yè)也有搞得好的，如邯鋼，寶鋼等，它們的一個(gè)共同特征就是靠集體確定的預(yù)算統(tǒng)一協(xié)調(diào)，從而完善了機(jī)制，規(guī)范了運(yùn)作，嚴(yán)格了管理。企業(yè)預(yù)算管理是國(guó)外大中型企 業(yè)所普遍使用的一種現(xiàn)代管理機(jī)制，它的運(yùn)用，可以給我們很多有益啟示：首先，現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代水平的預(yù)算管理。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，出資者 、經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)營(yíng)者與各部門(mén)及職工之間的關(guān)系有了更復(fù)雜的變化，如何有效的規(guī)范三者之間的關(guān)系需要有力的預(yù)算約束手段。其次，資產(chǎn)的安全完整需要嚴(yán)謹(jǐn)高效的預(yù)算管理。確保資產(chǎn)安全完整，光靠單一的資產(chǎn)管理法規(guī)和制度顯然不夠，必須輔之必要的預(yù)算手段。因?yàn)橘Y產(chǎn)管理孤立于預(yù)算管理之外，資產(chǎn)管理也就成了“空中樓閣”。第三，優(yōu)勝略汰機(jī)制，激勵(lì)約束機(jī)制需要具有法律效力的預(yù)算管理。任何一個(gè)預(yù)算管理松懈的 企業(yè)必然難尋降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。如果企業(yè)真正嚴(yán)格預(yù)算管理，就會(huì)責(zé)、權(quán)、利明晰，也將不會(huì)存在諸多的“懶漢”部門(mén)和“懶人”。因此，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，約束機(jī)制離不開(kāi)規(guī)范化的運(yùn)算管理，企業(yè)的生存發(fā)展也需要強(qiáng)化的具有法律效力的預(yù)算管理。由此可見(jiàn)，在我國(guó)大中型企業(yè)推行預(yù)算管理是多么的必要和緊迫。下面，本文就具體談一下企業(yè)預(yù)算的本質(zhì)與編制技巧。 一、對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的本質(zhì)認(rèn)識(shí)。 第一，預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機(jī)制安排。預(yù)算不等于預(yù)測(cè)或計(jì)劃，預(yù)算制定后如同公司內(nèi)部的“憲法”各 責(zé)任單位必須執(zhí)行。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn)。這種分權(quán)，是以不失去控制為最低限度。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實(shí)現(xiàn)整體利益的目標(biāo)下，明確各單位間，在此范圍內(nèi) ，各預(yù)算單位既有權(quán)力又有義務(wù)為自己該為之事，且多為不行，少亦不行。因此，預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制，且這種權(quán)力控制是通過(guò)固定的程序形成的、激勵(lì)約束并存的制度化控制。不認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，預(yù)算就可能變成形式主義的東西，沒(méi)有實(shí)際效用。 第二，預(yù)算管理具有全面的控制力，是一種以財(cái)務(wù)管理為核心的全面 的管理。企業(yè)預(yù)算既是由銷(xiāo)售、采購(gòu)、現(xiàn)金流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”，還是年終獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)和約束的核心。它通常以企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為預(yù)算目標(biāo)，以銷(xiāo)售前景為編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場(chǎng)和企業(yè)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)等因素，按照目標(biāo)明確的原則，由企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)討論通過(guò)的企業(yè)未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)思想，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說(shuō)明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)。這種依據(jù)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并將各個(gè)預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系，所以是全面的預(yù)算。它不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，而是企業(yè)綜合的全面的管理，是據(jù)有全面控制約束力的一種機(jī) 制。 二 、企業(yè)預(yù)算管理的運(yùn)作技巧。 （一）通過(guò)預(yù)算管理，落實(shí)產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)的的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代預(yù)算管理制度強(qiáng)調(diào)協(xié)同，并使責(zé)、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落到實(shí)處。預(yù)算管理從企業(yè)最高層到各部門(mén)乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“空間”，從而科學(xué)的管理和可靠的執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一?？梢哉f(shuō)，正式由于不同主體在預(yù)算管理上的“分工”，才強(qiáng)化了預(yù)算的全方位管理與控制，使最高決策者的戰(zhàn)略思想得以細(xì)化落實(shí)，并最終帶來(lái)效益的提高。以集團(tuán) 公司為例，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，應(yīng)明確母子公司的不同職權(quán)范圍，建立三個(gè)層次的預(yù)算規(guī)范體系：（ 1）建立在董事會(huì)層次的預(yù)算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》和股東大會(huì)決議中的有關(guān)預(yù)算條款。（ 2）建立經(jīng)理層次的預(yù)算規(guī)范。（ 3）建立在管理部門(mén)層次的具體預(yù)算制度與管理辦法。 （二）選擇適宜的預(yù)算起點(diǎn)，明確預(yù)算管理的基準(zhǔn)。公司預(yù)算起點(diǎn)模式主要有：以產(chǎn)量為起點(diǎn)的模式 ，以銷(xiāo)售為起點(diǎn)的模式，以成本為起點(diǎn)的模式，和以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的模式等；隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化，以及出資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者約束的強(qiáng)化，近期又出現(xiàn)了以股東權(quán)益為起點(diǎn)的預(yù)算 模式。筆者認(rèn)為，大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以一個(gè)起點(diǎn)為主，其它為輔，實(shí)行“一國(guó)兩制或多制”。如以平均利潤(rùn)為標(biāo)準(zhǔn)的利潤(rùn)預(yù)算；以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的銷(xiāo)售預(yù)算；以強(qiáng)化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費(fèi)用預(yù)算；以發(fā)展創(chuàng)新為目標(biāo)的投資預(yù)算；以財(cái)務(wù)收支為主體的現(xiàn)金流量預(yù)算等。按照目標(biāo)利潤(rùn)－－銷(xiāo)售預(yù)算－－成本預(yù)算－－采購(gòu)預(yù)算－－現(xiàn)金流量預(yù)算編制程序，遵循三結(jié)合的原則，即由總到分和由分到總相結(jié)合，由上到下和由下到上相結(jié)合，由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復(fù)策劃、調(diào)整的過(guò)程中，尋求實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的最佳預(yù)算組合。 （三）圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提 高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門(mén)在生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按季分月滾動(dòng)下達(dá)預(yù)算任務(wù)，建立每周資金調(diào)度會(huì)，每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)等例會(huì)制度。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。 （四）圍繞效益 實(shí)績(jī)，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。決策部門(mén)的期終決算要好預(yù)算相銜接（內(nèi)部報(bào)表必須分設(shè)“預(yù)算數(shù)”、“決算數(shù)”攔），依據(jù)各責(zé)任部門(mén)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算結(jié)果要堅(jiān)決獎(jiǎng)懲到位，是預(yù)算制度與經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效的結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，預(yù)算部門(mén)要及時(shí)的從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀與客觀因素，適時(shí)提出糾正預(yù)算偏差的對(duì)策，必要是可調(diào)整個(gè)別期間的預(yù)算方案（非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案）。具體執(zhí)行時(shí)應(yīng)發(fā)動(dòng)和依靠企業(yè)全體職工，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)方面的積極性。 （五）圍繞預(yù)算管理，全面提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，保 障預(yù)算管理的成功。企業(yè)預(yù)算管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的高低直接關(guān)系到預(yù)算管理的成敗。預(yù)算管理的本質(zhì)要求財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)管理的廣度、深度和力度上下功夫。廣度，即全面性，由于預(yù)算管理的綜合性，財(cái)務(wù)人員必須樹(shù)立大財(cái)務(wù)的觀念，走出就“帳”論“帳”的狹小天地，把自己鍛煉成復(fù)合型人才，力求把財(cái)務(wù)管理同生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)管理有機(jī)的結(jié)合起來(lái)；深度，即精細(xì)化，財(cái)務(wù)管理不能紙上談