【導讀】薄蚅肄膁蚆袀羀膀莆蚃袆腿蒈衿螂艿薁螞肀羋芀袇羆芇莃蝕芆薅羅袈芅蚇螈膇芄莇薁肅芃葿螆罿芃薂蕿裊莂芁螅螁莁莄薈聿莀薆螃肅荿蚈蚆羈莈莈袁袇莇蒀蚄膆莇薂袀肂莆蚅螞羈蒅莄袈襖肁蕆蟻螀肁蠆袆腿肀荿蝿肅聿蒁羅羈肈薃螇袇肇蚆薀膅肆蒞螆肁膅蒈薈羇膅薀螄袃膄艿薇衿膃蒂袂膈膂薄蚅肄膁蚆袀羀膀莆蚃袆腿蒈衿螂艿薁螞肀羋芀袇羆芇莃蝕芆薅羅袈芅蚇螈膇芄莇薁肅芃葿螆罿芃薂蕿裊莂芁螅螁莁莄薈聿莀薆螃肅荿蚈蚆羈莈莈袁袇莇蒀蚄膆莇薂袀肂莆蚅螞羈蒅莄袈襖肁蕆蟻螀肁蠆袆腿肀荿蝿肅聿蒁羅羈肈薃螇袇肇蚆薀膅肆蒞螆肁膅蒈薈羇膅薀螄袃膄艿薇衿膃蒂袂膈膂薄蚅肄膁蚆袀羀膀莆蚃袆腿蒈衿螂艿薁螞肀羋芀袇羆芇莃蝕芆薅羅袈芅蚇螈膇芄莇薁肅芃葿螆罿芃薂蕿裊莂芁螅螁莁莄薈聿莀薆螃肅荿蚈蚆羈莈莈袁袇莇蒀蚄膆莇薂袀肂莆蚅螞羈蒅莄袈襖肁蕆蟻螀肁蠆袆腿肀荿蝿肅聿蒁羅羈肈薃螇袇肇蚆薀膅肆蒞螆肁膅蒈薈羇膅薀螄袃膄艿薇衿膃蒂袂膈膂薄蚅肄膁蚆袀羀膀莆蚃袆腿蒈衿螂艿薁螞肀

　　

【正文】 文化的一部分，并且對全體員工進行培訓，使他們充分認識到成本文化的重要性。同時，還要要求供應鏈上的每個節(jié)點企業(yè)做到自覺控制供應鏈成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。另外，企業(yè)在進行供應鏈成本管理的過程中還應該注意以下兩點：一是充分認識到企業(yè)內(nèi)部的各項活動不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系的，只有把這些活動有機的組織起來，才能提高企業(yè)的核心競爭力；二是企業(yè)在供應鏈中不是孤立存在的，每個節(jié)點企業(yè)只是整個供應鏈體系中的一部分，一個環(huán)節(jié)，要將各個節(jié)點 企業(yè)有機的聯(lián)系起來，互相信任與合作，才能發(fā)揮供應鏈成本管理的優(yōu)勢，最大限度的降低供應鏈總成本。 建立橫向一體化機制 由于經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，跨國企業(yè)競爭實力日益壯大，企業(yè)的縱向擴展能力不再為企業(yè)增強競爭力，反而使企業(yè)分散有限的資源，不能形成企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務和核心競爭力。資源的橫向集成，強調(diào)集成外部相關企業(yè)的資源，形成強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體參與市場競爭，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。在保證服務質量、保證客戶滿意度的同時降低企業(yè)的成本，提升了企業(yè)的 市場競爭力。 資源整合 在供應鏈成本管理中，對各節(jié)點企業(yè)實行資源共享，能使供應鏈總成本趨于下降。實現(xiàn)資源整合，需要從顧客反饋以及市場調(diào)研開始，一直到開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品服務并接至顧客手中，鏈上的各節(jié)點企業(yè)應將自有資源與其他企業(yè)進行整合，從生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)上降低成本。 組織構建必須匹配 供應鏈成本管理的前提是關系管理，只有處理好成員間的關系，對各節(jié)點企業(yè)及其生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行整合，建立良好的合作機制，才能實現(xiàn)成本的有效控制。供成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 13 應鏈成本管理是各節(jié)點企業(yè)以協(xié)同合作的方式共同參與的，只是各企業(yè)參與的程度有所 不同，核心企業(yè)要承擔主要管理工作，并組織整個供應鏈的成本管理，從屬企業(yè)則是參與管理，承擔其份內(nèi)的成本管理活動。而要管理好核心企業(yè)與其從屬企業(yè)如上游供應商與下游分銷商或客戶的關系，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構已不能滿足要求。所以，在供應鏈中，專門設置一個與鏈上成員企業(yè)進行聯(lián)系的組織機構已成為必要。這種與供應鏈匹配的機構必須履行以下職能：（ 1）維護成員間的關系，降低交易成本；（ 2）獲取信息，同時進行信息交換，減少不必要的活動和業(yè)務開支。 成本管理方法的集成運用 供應鏈成本管理的橫向一體化機制不但要求實現(xiàn)企業(yè) 資源的整合、各節(jié)點企業(yè)的協(xié)同管理，還要求對成本管理的方法進行整合。不能只是單獨在某個節(jié)點企業(yè)或者某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)使用某種成本管理方法，而是將所有能運用于供應鏈成本管理的方法綜合起來，形成一個新的統(tǒng)一體。只有這樣才能充分發(fā)揮這些成本管理方法的作用，從而提高供應鏈整體效益。 建立信任與合作機制 供應鏈的本質是將各節(jié)點企業(yè)的核心競爭力進行整合，所以，合作是供應鏈正常運行的基礎，是供應鏈管理的核心。而信任是合作的基礎，有合作的地方都需要信任。換句話說，信任可以促進供應鏈伙伴間的合作，減少供應鏈的交易成本，提高 它快速反應的能力。但是，企業(yè)中的人際關系管理通常被認為是供應鏈管理中最困難的部分，因為供應鏈中參與的企業(yè)都是獨立的利益主體，往往存在利益分配的矛盾。合作的難度超過了單個企業(yè)內(nèi)部各部門之間的合作。所以，成功的供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈伙伴之間的信任關系。要想加強供應鏈企業(yè)間的信任，達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關系。 建立信息共享機制 信息共享是供應鏈成 本管理的基礎，供應鏈的協(xié)調(diào)運行需要建立在各個節(jié)點企業(yè)的高質量的信息傳遞和共享的基礎之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業(yè)更好地制定生產(chǎn)、銷售和庫存等計劃，能使目標成本法順利實施，并且使得成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 14 企業(yè)在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的。另外，通過信息的獲取，能使企業(yè)對已經(jīng)獲得的關于企業(yè)自身的信息進行集成和整合，從而在一定程度上減少企業(yè)內(nèi)部的不確定性?？梢姡畔⒐蚕韺湷杀竟芾砥鹬浅Ｖ匾淖饔?。所以，供應鏈各節(jié)點企業(yè)要想提高顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得 充分的信息共享。 建立績效考核與激勵機制 對供應鏈成本管理進行一系列的制度設計與流程重組之后，企業(yè)還應建立以顧客滿意度為衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考核標準 ,使得之前的措施得以有效實施。供應鏈成本管理的組織機構要建立績效評價指標，并制定考核標準來評價各節(jié)點企業(yè)的運營績效以及節(jié)點企業(yè)本身的運營績效對上下游節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈產(chǎn)生的影響?？己艘灶櫩蜐M意度和成本控制指標為衡量標準。對顧客滿意度的衡量主要包括質量、價格、及時性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內(nèi)容。對成本指標的考核 主要是將目標成本與實際成本進行比較，分析目標成本的完成情況和改進情況等。經(jīng)過考核之后，按照考核結果評定各節(jié)點企業(yè)對整個供應鏈貢獻的大小，并依據(jù)其制定合理的分配標準進行利潤分配 ,以此來改善利潤分配不均的問題。對下游企業(yè)來講，供應鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。除此之外，企業(yè)實施供應鏈管理之前，還應將企業(yè)的業(yè)務目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應鏈的顯著弱點，同關鍵客戶和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，并制定從現(xiàn)實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃 激勵機制包括企業(yè)內(nèi)部員 工的激勵及各成員企業(yè)的激勵兩個方面。企業(yè)內(nèi)部員工的激勵可以通過以下措施來完成：及時關注員工的工作表現(xiàn)并對其進行評價，制定與員工相適應的培訓與學習計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保健計劃等。當然，與成本控制相關的激勵措施應該更加突出，以此達到通過激勵增強員工成本意識的目的。對各成員企業(yè)的激勵可以采取以下措施：組織機構要確保制定的考核標準與分配標準的合理性，并根據(jù)分配標準對利潤進行合理分配；做到時時聽取各節(jié)點企業(yè)的意見，對績效考核與激勵機制進行補充、修改；核心企業(yè)要與從屬企業(yè) 保持良好的溝通，從屬企業(yè)也要經(jīng)常關注上下游合作方的運行狀況；保證各節(jié)點企業(yè)保持長期穩(wěn)定的合作關成都電子機械高等專科學校畢業(yè)論文 15 系，減少由于信息不對稱帶來的相互猜忌和爭執(zhí)，使成員企業(yè)在一個好的供應鏈環(huán)境下愉快合作。 實有資源向虛擬資源的轉向 在供應鏈合作伙伴之間應樹立大物流觀念，提高企業(yè)同步制造水平。過去企業(yè)認為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應該從重視實有資源管理轉向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴展 . 成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 16 第 五 章 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理 從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理（ Strategic Cost Management， SCM）思想，是上世紀 80 年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。 20 世紀 90 年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業(yè)管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。 企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務。企業(yè)必須強化戰(zhàn)略意識，進行戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理。 要適應瞬息萬變的外部市場環(huán)境，取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，企業(yè) 就必須把重點放到制訂競爭戰(zhàn)略上來，而傳統(tǒng)的成本管理卻經(jīng)常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業(yè)采用不同的競爭戰(zhàn)略的情況下，當以保證企業(yè)產(chǎn)品的差異化（如售后服務）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優(yōu)勢的目的。 例如，當電信運營商為一個大客戶提供電路出租時，為了保證電路安全，運營商往往要為其提供相同帶寬的備份電路（有時是客戶未付費的），企業(yè)可能為之付出了相應的質量成本和維護成本，但應看到為客戶提供服務的電路安全得到了保障，這相應也就提高了客 戶的滿意程度，也就留住了客戶。相反，如果企業(yè)為了節(jié)約成本，只提供小帶寬備份電路或不提供備份電路，那么一旦出現(xiàn)電路故障，很可能客戶就會流失。因此降低成本不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，一切降低成本的措施也都應以成本效益分析的結果作為決定取舍的目標，以此實現(xiàn)成本效益原則。 從以上例子可以看出，戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境 、 變化所作出的一種適應性變革。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對 價值鏈進行成本管理，即運用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核