【正文】 務水平協(xié)議(SLA)上預定的網(wǎng)絡(luò)成本 +/ 年中任何調(diào)整 當年客戶收入 －去年年終客戶收入 去年年終客戶收入 月租費收入+通話費收入+服務費收入 用戶總數(shù),數(shù)據(jù)來源,財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 營銷服務中心,考核期,季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年,100%,100%,94,定性指標需要用分級評估表的形式予 以明確（5/9）,模板舉例,95,職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)（6/9）,關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？ 由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應,96,每年關(guān)鍵業(yè)績指標和其權(quán)重還要根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求進行相應調(diào)整（7/9）,關(guān)鍵業(yè)績指標(舉例),權(quán)重,合同目標,財務類指標,服務/營運類指標,管理類指標,公司經(jīng)營收入 公司EBITDA 公司凈利潤 公司投資資本回報率,15% 15% 10% 10%,xxx xxx xxx xxx,某公司舉例,市場占有率 用戶人均收入(ARPU) 用戶保留率 新產(chǎn)品銷售增長 廣告促銷成本,10% 10% 10% 5% 5%,xxx xxx xxx xxx xxx,單位,億元 億元 億元 %,% 元 % % 萬元,營銷人才培養(yǎng) 部門費用控制,5% 5%,xxx xxx,評分 %,此處,為滿足IPO(首次公開發(fā)行)的需要,增加了許多投資者關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標,以配合公司的戰(zhàn)略,97,舉例: 企業(yè)發(fā)展部績效考核指標總結(jié)（8/9）,指標種類,* 見評分表，綜合得分最高100分，計算方法：評分表單項得分（滿分5分）x 20 x 單項權(quán)重扣分+加分,關(guān)鍵任務（50%） 職責完成（30%) 效益指標（20%） 質(zhì)量控制（扣分）,指標,集團公司組建、機構(gòu)及流程調(diào)整 業(yè)務流程重組的試點及推廣 經(jīng)營許可證的申請及體系建設(shè) 重組中的法律支持 提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定 企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動 建立總部績效考核體系 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 監(jiān)管政策的管理 體制改革項目的管理與推進 法律事務及體系建設(shè) 收入增長率 凈資產(chǎn)收益率 重大法律或監(jiān)管事件 部門費用,權(quán)重,10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分,綜合得分*,98,企業(yè)發(fā)展部績效考核評分表（ 部分) (9/9）,* 每項考核滿分為5分，最低為0分 ** 凡屬自評項目，由本部門提出自評報告，附支持數(shù)據(jù)，由人事部匯總、核對，報分管副總質(zhì)詢審定,指標種類,指標,指標內(nèi)容,考核方法及標準,得分*,權(quán)重,評估人**,,2 1 1 1,,2 2 1,99,項目背景介紹 KPI概述及關(guān)鍵點介紹 小結(jié),關(guān)鍵業(yè)績指標體系培訓內(nèi)容,關(guān)鍵點綜合制定關(guān)鍵崗位KPI 關(guān)鍵點KPI進一步層層分解 關(guān)鍵點確定具體崗位的KPI， 形成業(yè)績合同 關(guān)鍵點與KPI掛鉤的薪酬體系,100,關(guān)鍵點確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同 KPI制定在實際操作中可以分四步走,,1. 羅列指標,2. 篩選KPI,3. 初選權(quán)重,4. 修改確認,1.1 價值樹指標分解 1.2 崗位工作常規(guī)指標 1.3 短期重點指標 1.4 集體指標 1.5 防范性（扣分）指標 1.6 流程,指標來源,通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響 與本崗位工作有關(guān)的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性 為配合集團的短期任務完成設(shè)定的指標 各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔 為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度 確保流程的正常運行,說明,營銷收入 營銷成本 實際CAPEX/預算CAPEX ARPU 維護成本 設(shè)備完好率 壞線率 預算偏差率 市場占有率（語音） 話務量增長 用戶數(shù)增長 凈營運資產(chǎn)貢獻率 EBITDA 收入 網(wǎng)絡(luò)安全 工程安全 重大問題（違規(guī)操作，資金安全） 重大故障（端局以上癱瘓） 協(xié)調(diào)開通及時率 市場響應,舉例,應收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 電話卡銷售額 黃頁收入,障礙處理及時率 客戶滿意度 出帳及時率 電路調(diào)度及時率,業(yè)務談判有質(zhì)支持性 法律糾紛處理能力 會計報告及時性 考核工作完成情況,使用時間（分鐘） 呼叫接通率 收入增長率 預算網(wǎng)絡(luò)成本 關(guān)鍵人才流失率,101,指標羅列實例,頭腦風暴（按五個來源）,參考現(xiàn)有考核指標,財務類：,指標列表,公司資本回報率 凈營運資產(chǎn)貢獻率 EBITDA 營銷成本 投資回報率,收入增長率 應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 資產(chǎn)負債率 預算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率 營銷收入,服務/經(jīng)營類：,大客戶收入/總收入 中小客戶收入/總收入 個人客戶收入/總收入 大客戶ARPU 商業(yè)客戶ARPU 個人客戶ARPU 新產(chǎn)品銷售增長 SLA預測準確率 商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù) 客戶滿意度 新渠道收入份額,業(yè)務受理量 黃頁收入 黃頁廣告貢獻 黃頁資料準確率 公話設(shè)備受理率 計費處理準確率 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 投訴率 與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性 語音市場占有率 市場占有率 總話務量增長,人員管理類：,銷售人員時間利用率 關(guān)鍵人才流失率,內(nèi)部管理類： (否決),安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全） 重大障礙,102,KPI篩選,,1. 羅列指標,2. 篩選KPI,3. 初選權(quán)重,4. 修改確認,2.1 完全不可控指標 2.2 完全不可測的定量指標 2.3 影響不太大的指標 2.4 重復指標，無特別存在價值 2.5 已過時的指標,初步篩選的工作包括去除,資產(chǎn)負債率 SLA預測準確率 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 安全生產(chǎn) 重大障礙（端局癱瘓） 數(shù)據(jù)市場占有率 新渠道收入份額 銷售人員時間利用率 與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性 新產(chǎn)品銷售增長 收入增長率（與營銷收入重復） EBITDA（其可控部分與營銷收入，營銷成本重復） 投訴率（與客戶滿意度重復） 公司資本回報率 資產(chǎn)負債率,舉例,計費處理準確率 公話設(shè)備完好率 黃頁資源準確率 投資回報率 業(yè)務受理量 意見廣告貢獻,103,然后按KPI選擇的原則進行二次篩選,財務類：,一次篩選后KPI列表,凈營運資產(chǎn)貢獻率 營銷收入 營銷成本 預算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率 應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù),服務經(jīng)營類：,大客戶收入/總收入 中小客戶收入/總收入 個人客戶收入/總收入 大客戶ARPU 商業(yè)客戶ARPU 個人客戶ARPU 商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù) 語音市場占有率 客戶滿意度 總話務量增長,人員管理類：,關(guān)鍵人員流失率,內(nèi)部管理類：,（無）,財務類：,最終KPI列表,凈營運資產(chǎn)貢獻率 營銷收入 收入增長率 預算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率 應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 營銷成本,服務經(jīng)營類：,大客戶收入/總收入 大客戶ARPU* 客戶滿意度 市場占有率（語音）* 總話務量增長*,人員管理類：,關(guān)鍵人員流失率,內(nèi)部管理類：,（無）,指標數(shù)量控制在510個 選擇對經(jīng)濟效益影響大的 指標可控性要強 不要計算過于復雜 如為符合投資者要求必須列出,但可測性可控性不強或有重復的指標,可作為監(jiān)控指標,KPI選擇原則,* 監(jiān)控指標,104,確定權(quán)重,,1. 羅列指標,2. 篩選KPI,3. 初選權(quán)重,4. 修改確認,3.1 確定分類權(quán)重 3.2 評定各KPI對經(jīng)濟效益影響（主要針對指標分解） 3.3 評定各KPI的可控性 3.4 評定各KPI的可測性 3.5 評定綜合得分 3.6 根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重 3.7 初步權(quán)重調(diào)整,主要工作,前后端財務類指標權(quán)重要稍大一些，職能部門財務類權(quán)重稍小一些，否決類指標不給權(quán)重（詳見第一部分基本原則綜述權(quán)重部分） 定量測量重要性最準確的方法為做敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算 采用麥肯錫月亮圖大致估算 采用麥肯錫月亮圖大致估算 按對經(jīng)濟效益影響權(quán)重60%，可控性權(quán)重25%，可測性權(quán)重15%，對各指標三方面評估結(jié)果進行加權(quán)得出總分 按得分在該指標中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過30%（5% ≤ X≤30% ） 為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如,23%調(diào)到 25%），同時根據(jù)3.6,對所有權(quán)重結(jié)果進行調(diào)整,說明,105,用月亮圖確定各KPI初步權(quán)重，并進行簡單調(diào)整，得到初選權(quán)重,70% 20% 10%,分類權(quán)重,財務類 服務/經(jīng)營類 人員管理類 內(nèi)部管理類,指標類別,凈營運資產(chǎn)貢獻率 營銷收入 收入增長率 預算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率 應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 營銷成本 大客戶收入/總收入 大客戶ARPU* 客戶滿意度 市場占有率（語音）* 總話務量增長* 關(guān)鍵人員流失率 （無）,具體指標,60% 對經(jīng)濟效益影響,25% 可控性,15% 可測性,加權(quán)得分,權(quán)重,–,–,–,–,–,–,–,–,–,–,–,–,4分 3分 2分,1分 0分,2.3 3.5 2.55 1.7 1.7 2.3 2.15 2.9,15% (13.7%) 20% (20.9%) 15% (15.2%) 10% (10.1%) 10% (10.1%) 10% (10.3%) 10% (9.7%) 10% (10.0%),權(quán)重計算公式 (對經(jīng)濟效益影響*60%+可控性*25%+可測性*15%) 指標 權(quán)重= X 分類權(quán)重 該類所有指標的總加權(quán)得分,106,修改確認,主要工作,說明,4.1 將各KPI篩選部門制成列表, 橫向比較 4.2 與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部 門負責人討論有關(guān)指標 4.3 與上級領(lǐng)導討論指標 4.4 審核是否支持下級部門的 KPI設(shè)定,確保各部門對此KPI負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應比例的權(quán)重；核察指標、權(quán)重是否與原則相悖以及上級領(lǐng)導指標是否已分解到相應部門 明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表 確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對定性指標評估標準進行確定 確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作,,4. 修改確認,107,分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程,雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 發(fā)約人希望明確受約人的職責 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準 最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”,* 通常與年度經(jīng)營計劃同時進行,通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致,根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 自身能力 年度預算,根據(jù) 上級目標 市場分析 歷史業(yè)績 年度預算,發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理,受約人： 大客戶部主任,提出業(yè)績指標的要求*,提出達到業(yè)績指標的預測*,質(zhì)詢和匯總,業(yè)績合同,108,通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標,會議輸入,會議目的： 參與者： 時間： 具體內(nèi)容：,公司整體的目標期望 在關(guān)鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標 各部門的經(jīng)營計劃初稿 各部門主要業(yè)務的歷史表現(xiàn),確定分公司、各部門的目標設(shè)定 分公司總經(jīng)理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人 12月，歷時約6 個小時 每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源(資本與人力)進行挑戰(zhàn) 其他與會者提出質(zhì)詢 各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢 如有必要進行有關(guān)服務水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標設(shè)定以及資源分配 如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標,會議輸出,確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同 開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃,109,受約人姓名： __________________ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務部門： 營銷公司,發(fā)約人1姓名：___________ 職位：___________ 發(fā)約人2姓名：___________ 職位： ___________,合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_______________,簽名：____________ 受約人,簽名：____________ 發(fā)約人1,____________ 發(fā)約人2,修改完成后即可制定最終業(yè)績合同,主要業(yè)績考核方面,權(quán)重,單位,實際完成值,業(yè)績分值,目標完成值,關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI),財務指標 服務/經(jīng)營指標 人員管理指標,凈營運資產(chǎn)貢獻率 收入 收入增長率* 預算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率 營銷成本 應收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶收入/總收入 大客戶ARPU* 客戶滿意度 市場占有率** 總話務量增長* 關(guān)鍵人員流失率,% 元 % % 元 次 % 元 評分 % 分鐘 %,*為監(jiān)控指標 **如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重,10% 25% 15% 10% 10% 10% 10% 10%,初步舉例,財務部認為目前尚不能精確核算,故將權(quán)重調(diào)小一些,110,,通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控,總經(jīng)理,業(yè)務副總經(jīng)理,業(yè)務單元負責人,直接通過業(yè)績合同管控,直接通過業(yè)績合同管控,直接通過業(yè)績合同管理,在需要時了解細節(jié),在需要時了解細節(jié),好處,通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使本地網(wǎng)的整套業(yè)績完全透明 本地網(wǎng)內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權(quán)、利的界定 高層領(lǐng)導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護,管控原則,每個領(lǐng)導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況 每個領(lǐng)導層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標,部門負責人,111,項目背景介紹 KPI概述及關(guān)鍵點介紹 小結(jié),關(guān)鍵業(yè)績指標體系培訓內(nèi)容,關(guān)鍵點綜合制定關(guān)鍵崗位KPI 關(guān)鍵點KPI進一步層層分解 關(guān)鍵點