【導讀】在東莞市場將會有三家啤酒廠最高產(chǎn)能可達130萬噸;華潤雪花、珠江、金威。東莞現(xiàn)轄32個鎮(zhèn)區(qū)，546個村委會，132個居委會；本地常住人口，珠江啤酒常平工廠，年規(guī)模30萬噸(首期)目前在東莞市場的綜合占有率最高，也加強在終端的管控，將是08年公司在東莞突破的主要競爭阻礙。其在可預見的三五年之內(nèi)將成為雪花在東莞拓展的最后障礙。通過將近兩年的市場運作，在東莞市場已經(jīng)形成了較為穩(wěn)定的經(jīng)銷渠道，雪花。經(jīng)基本接近金威，進入第二集團。流高的發(fā)展已逐漸接近珠江純生的份額。根據(jù)市場發(fā)展的需求，下一步主要針對渠道進行進一步整改，

　　

【正文】 端進價中檔 雪花圓滋味 金標純生 1*12*500ml 紙 68雪花精制 雪花精制 1*12*600ml 紙 44雪花干啤 1*12*630ml 紙雪花勇闖天涯500 1*12*500ml 紙銀標純生 銀標純生 1*12*620ml 紙 44雪花超爽塑 雪花干啤 1*12*630ml 紙 30雪花超爽紙 雪花超爽紙 1*12*630ml 紙 35純干啤紙 純干啤紙 1*12*630ml 紙 31純干啤 純干啤 1*12*630ml 塑 27雪花冰生紙 雪花冰生紙 1*12*620ml 紙 26雪花冰生塑 雪花冰生塑 1*12*620ml 塑 21主流低主流高主流五、策略選擇 3B、 SKU的角色 檔次 品種 進入場所 承擔的角色中檔 金標純生A B 類場所及生意較好、店面包裝較好的C 類餐飲店。利用產(chǎn)品的高邊際展開各種推廣和鎖店操作，為主流產(chǎn)品提供策略掩護，策略性產(chǎn)品1 1 度精制紙A B 類場所及生意較好、店面包裝較好的C 類餐飲店。戰(zhàn)術及策略產(chǎn)品，利用局部特異化操作保護主打產(chǎn)品純生，是主流純生的保護產(chǎn)品雪花干啤A B 類場所及生意較好、店面包裝較好的C 類餐飲店。勇闖天涯5 0 0A B 類場所及生意較好、店面包裝較好的C 類餐飲店。1 0 度銀標純生A B 類場所及生意較好、店面包裝較好的C 類店。該產(chǎn)品主要充當AB類餐飲中珠江及金威純生、生力的有力對手，做為公司投入費用的產(chǎn)生點。雪花超爽紙B 類場、C D 類店。雪花干啤B 類場所、C D 類店。純生干啤紙C D 類店。純干啤塑C D 類店。雪花冰生紙C D 類店、大排擋 針對低消費區(qū)域，滿足不同的價格層次，適應低消費群體。雪花冰生塑C D 類店、大排擋 針對低消費區(qū)域，滿足不同的價格層次，適應低消費群體。主流主低主流層面主打、核心產(chǎn)品，該產(chǎn)品主要充當C、D類終端投入，做為公司主要銷量的產(chǎn)生點。主流 高做為主要銷量產(chǎn)品超爽的補充品牌，對超爽進行補充、保護。五、策略選擇 價格體系 檔次 品種名稱 出廠價 單價形式 返利二批進價二批返利終端進價終端表現(xiàn)價 備注中檔 金標純生 59 凈水離岸 5 68 8 1 0 元/ 支雪花精制紙 32 凈水離岸 41 44 5 6 元/ 支雪花干啤 35 凈水離岸 2 41 44 5 6 元/ 支勇闖天涯5 0 0 凈水離岸銀標純生 35 凈水離岸 3 41 44 5 6 元/ 支雪花超爽紙 26 凈水離岸 32 35 3 . 5 4 元/ 支雪花超爽塑 26 凈水離岸 31 3 . 5 4 元/ 支純干啤 23 凈水離岸 1 3 . 3 4 元/ 支純干啤 24 凈水離岸 1 32 36 3 . 3 4 元/ 支雪花冰生紙 凈水離岸 25 26 2 . 5 3 元/ 支返利含二批返利雪花冰生塑 凈水離岸 2 . 5 3 元/ 支主流高主流主流低五、策略選擇 渠道設置： 營銷中心 區(qū)域特約專營經(jīng)銷商 分區(qū)分銷商 （逐步開發(fā)） 餐飲終端、士多店 KA/連鎖超市 /夜店 特渠供應商 A、 模式圖： 物 流 資金流 管理流 信息流 五、策略選擇 渠道設置： 目前狀況： 公司（ 重點核心區(qū)域?qū)嵤┥疃确咒N） 特 二批 重點分銷 經(jīng)銷商 終端 調(diào) 整 方 向 ： + 公司 經(jīng)銷 商 二批商 重點分銷 終端 二批商 重點分銷 經(jīng)銷 商 公司 終端 五、策略選擇 渠道設置： 5B、渠道的改善措施： ?渠道的改善措施： 在 核心 區(qū)域?qū)崿F(xiàn)渠道 扁平化、 主 營化、區(qū)塊化 的深度分銷模式 ，以分銷商為單位劃分片區(qū) 制定渠道管理規(guī)定 考核標準 ，對不符合公司要求的限期整改，達不到要求的進行淘汰。 對重點分銷商實行廠家直接返利 直至物流的直接對接 ，強化合同 管理 ； 對個別重點區(qū)域分銷商實行廠家直接供貨，廠家業(yè)務員直接管理； 加強 BC類 KA經(jīng)銷商的甄選工作 ； ?經(jīng)、分銷商設置規(guī)劃： 見前頁 ?渠道改善的費用投入： 針對 一級商 07年擬投入 8輛， /輛， 合計費用 28萬元， 08年預計渠道投入二批商專營建設車輛 100臺，同時考慮 常平、塘廈市場引入渠道的細分等預計增加一級商車輛支持 8輛（具體見業(yè)務計劃） 為完善渠道的工作將成立各級客戶的直銷隊伍和分銷隊伍建設，預計一級商直銷隊伍 195人（ 23*5+10*8） ，分銷商隊伍 266人（ 133*2） 為提高管理能力，做好交流和傳幫帶，預計按照 6塊區(qū)域劃分召開一級商會議 4次，二級商按照 17個辦事處每 2各月一次渠道整改會。 五、策略選擇 終端策略： 目前終端存在的問題 : 現(xiàn)飲店的覆蓋率遠低于非現(xiàn)飲，現(xiàn)飲店尤其是 AB類現(xiàn)飲店尤為薄弱。當前東莞現(xiàn)飲店覆蓋率僅 43%，鎖店率只有 11%左右， AB類店的突破已經(jīng)成為制約主流高板塊發(fā)展及總體市場進一步發(fā)展與穩(wěn)定的瓶頸。 已覆蓋的現(xiàn)飲店基本上局限于 C、 D類店和社區(qū)、工廠區(qū)排擋， A、 B類形象酒店和 C+火爆店很少，導致產(chǎn)品結構的不合理，產(chǎn)品形象有待提升。 目前整體的覆蓋率還不夠高，綜合只有 52%，而銷量的持續(xù)突破需要更多的網(wǎng)點支撐，需要更高的覆蓋。 非現(xiàn)飲方面：單點的維護不到位，導致單點銷售量貢獻低。如何建立和完善非現(xiàn)飲的服務和維護系統(tǒng)問題迫不容緩。特別是進入 3月份后競爭對手對公司在非現(xiàn)飲操作的關注度加大，市場應對速度明顯加快。（如針對性的產(chǎn)品：珠江的情滿珠江；金威的金威極爽等新產(chǎn)品） 區(qū)域的整體覆蓋率問題：由于競爭的加劇，在市場覆蓋上，往往形成邊覆蓋邊丟失的狀態(tài)。 五、策略選擇 終端策略： 解決終端問題遵循原則 : ? 建立以終端管理為中心的銷售管理體系，強化終端的細化和規(guī)范化管理 ? 實現(xiàn)終端管理信息化 ? 實現(xiàn)定區(qū)、定點、定人的三定方案 ? 終端覆蓋、維護、提升作為渠道及業(yè)務體系考核的重指標 五、策略選擇 終端策略： 終端管理模式 : 1） 廠商共建 : 建立由客戶參與操作為主、公司業(yè)務輔助的共同參與監(jiān)督的管理模式 。 2） 組織保障 : 成立大區(qū)酒店部 ,針對核心及重點區(qū)域設置大客戶（ AB類）管理體制，設專 人管理和 開發(fā) AB酒店； 3） 規(guī)劃先行： 各銷售分支機構按年度預算業(yè)務指引，編制年度、月度投入規(guī)劃； 4） 規(guī)范流程： 編制完善的談判流程、申報流程、服務規(guī)程、銷量監(jiān)控規(guī)程、兌付流程； 5） 監(jiān)督保障： 導入過程監(jiān)督體系，配合全過程的有效監(jiān)督。 五、策略選擇 終端策略： 業(yè)務執(zhí)行 : 1） 費用掛鉤：將現(xiàn)飲店的投入費用與相關產(chǎn)品的單箱費用掛鉤，同時結合市場重點的不 同，對所結合的產(chǎn)品和單箱費用做不同區(qū)分，具體： 核心市場：金標：單箱 8元，銀標：單箱 6元，超爽：單箱 1元 重點市場：金標：單箱 7元，銀標：單箱 5元，超爽：單箱 1元 三線市場：金標：單箱 8元，銀標：單箱 4元，超爽：單箱 ,冰生單箱 2） 建設規(guī)劃： ? 現(xiàn)飲終端的建設 : ① A、 B類 形象場所的 大規(guī)模 進入和買斷 。計劃鎖定 AB終端 1250家，占東莞總額 30%。每個終端平均月投入 30箱銀標純生，按 /家 /年投入，年度預計投入 1020萬元。鎖店的原則是成片、成區(qū)塊的規(guī)劃進入。（按照單店 150箱 /月銷量，預計產(chǎn)生銷量 150萬箱左右） ② 持續(xù)開展 C、 D類店的鎖定 工作。預計最高峰月鎖定 8000家，占類別終端的 33%。每個終端平均月投入 10箱超爽，按 3000元 /家 /年投入，年度預計投入 1700萬元。（按照單店 60箱 /月銷量，預計產(chǎn)生銷量 400萬箱左右） ③ 隨著 A、 B類現(xiàn)飲店的大量進入，促銷生資源預計需要增加到 900人 /月，按照 1600元 /人 /月，預算費用 1700萬元。 ④ 配合鎖店， AB類終端投入展示柜 1320臺、水柜 430臺； CD類終端投入展示柜 3500臺。（詳見預算表） 五、策略選擇 續(xù) 業(yè)務執(zhí)行 : ? 非現(xiàn)飲終端的建設： ① 在深度分銷成熟型市場長期開展非現(xiàn)飲的生動化展示工作，預計 2500家 /月，每家 1箱 /月贈酒，增加費用 70萬元。 ② 在莞城、虎門、長安、厚街、常平等核心區(qū)域，啟動明星非現(xiàn)飲的達量獎勵和鎖店工作，從銷量和生動化做一體化考量，集中選擇性的鎖定 1000家非現(xiàn)飲場所，按照單店 5箱 /月贈酒，預計增加投入費用 60萬元。 ③ 針對 5大核心鎮(zhèn)，計劃投放水柜 600臺，輔助建設核心區(qū)。 3） 突出核心區(qū)域、重點區(qū)域的投入力度，東城、南城、虎門、厚街、長安 50%份額目標市 場投入費用優(yōu)先 。非重點區(qū)域費用標準酌減的原則。 4） 店招制作 2800家，費用 220萬元；主要是 A、 B類店 800家，單價 1500元，小計 120萬元； C、 D類 2020個，單價 500元，小計 100萬元。 5） “ 堡壘店 ” 現(xiàn)場促銷活動：針對 AB類餐飲店 中銷售過程的實際狀況， 采取 消費者 促銷 活動多樣化，如現(xiàn)場抽獎活動、特價、擺臺宣傳等， 預計 在 5個核心鎮(zhèn)開展 1000家 ， 單場 200元， 預計投入 20萬元 /年 。 五、策略選擇 推廣策略規(guī)劃： 項目 預計費用 主要策略描述生動化 店招 100 萬元做為C、D類餐飲店及小型商場進場銷售的臺階，同時也可以通過店招的投入達到對品牌的宣傳的目的。125 0*8 00。燈箱 130 萬元主要投放到A、B、C 類餐飲場所，做為進場及專場銷售的平臺。600 *25 00。展示柜 用于買店及協(xié)議店投放，達到店內(nèi)實現(xiàn)一定的銷量。共計投入199 0臺其中A、Ｂ類6 00臺，C 、D11 10臺，非現(xiàn)280 臺店內(nèi)展示 144 萬元 集中效果展示，體現(xiàn)品牌形象。廣告消費者 508 萬元 主要用于現(xiàn)金獎蓋渠道促 132 萬元 一、二批總費用終端促銷221 萬元常規(guī)促銷禮品300 萬、搭贈155 87萬、銷量獎勵466 .76 萬。人員促 129 6萬元 每月600 名，工資180 0元/月/ 人。大型活 127 萬元 基地游、啤酒節(jié)、雪花愛心工程捐資助學?，F(xiàn)飲終端合作費用109 0萬元Ａ、Ｂ類鎖定２５０家費用為２５０萬元/年，Ｃ、Ｄ類鎖定７０００家費用為８４０萬元/年?。秋嫿K端合作費用120 萬元　在工廠區(qū)、生活小區(qū)等便民店在生動化的基礎上圍繞量化獎勵建立相對競爭壁壘，預計鎖定4０００家，費用為１２０萬。五、策略選擇 塑箱的推廣思路（東莞） A、主要針對純干啤酒及冰生啤酒兩支產(chǎn)品推行塑箱 。 B、塑箱采用全額借用的方式操作 ,預計借箱 6萬個，結合現(xiàn)有塑箱 8萬只左右，預計可以產(chǎn)生 10萬箱左右的銷量。借支產(chǎn)生的費用約 130萬元。 C、針對市場塑箱賒借風險 ,采取每箱減少 ,預計全年100萬箱 ,全年節(jié)約費用 50萬元。另塑箱噸酒節(jié)約費用 133元，全年可以節(jié)約100萬元左右。當年塑箱投入可全部收回 六、分品種業(yè)務計劃描述 六、分品種業(yè)務計劃描述 A、金標純生 — 措施： 銷量 覆蓋 占有1月 5436 5% %2月 5436 5% %3月 7109 8% %4月 8364 8% %5月 10455 10% %6月 12545 12% %7月 13382 15% %8月 13382 18% %9月 12545 20% %10月 11709 20% %11月 10455 20% %12月 8782 20% %0 7 年目標月度 重點達成措施所屬階段差異分析1 4 月份配合啟動階段，每10 箱贈送1箱，階段性進店使用,費用5 元/箱。2 、1 3月、7 10 月份階段性提取5元作為終端消費者抽獎活動費用。全年實行1 2元/ 箱的現(xiàn)金獎蓋活動。目前未上市導入發(fā)展六、分品種業(yè)務計劃描述 B、 精制紙 — 措施： 銷量 覆蓋 占有1月 2020 8% %2月 2020 8% %3月 2627 10% %4月 3091 15% %5月 3864 18% %6月 4636 20% %7月 4945 25% %8月 4945 25% %9月 4636 25% %10月 4327