【正文】 跳槽，非常穩(wěn)定，所有的智力和體力都放在了企業(yè)的發(fā)展方面，因此日本企業(yè)的發(fā)展，與其企業(yè)文化戰(zhàn)略、員工穩(wěn)定程度、企業(yè)凝聚力等的綜合因素是密不可分的。,沖突的案例,當(dāng)sony公司發(fā)展到美國的時候（比如sony收購了美國最大的哥倫比亞電影公司等），也把在日本執(zhí)行得很成功的企業(yè)文化和戰(zhàn)略，管理方式等搬到美國使用，可執(zhí)行了一兩年，問題便很快凸現(xiàn)出來了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司為美國員工提供和日本員工一樣優(yōu)厚的待遇及福利，怎么員工的離職和跳槽事件依然持續(xù)不斷地發(fā)生？難道是公司錯了嗎？在日本對企業(yè)來講，員工頻繁離職是對企業(yè)的恥辱，肯定是企業(yè)出了問題。Sony公司為此進(jìn)行了大量調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這并不是自己公司的企業(yè)文化或戰(zhàn)略本身有問題，也不是自己企業(yè)的管理和提供的待遇、福利有問題，而是美國人的習(xí)慣問題。美國員工習(xí)慣于在一個企業(yè)或一個崗位干上兩三年就換工作或換企業(yè)，并且這種行為在美國文化中并沒有任何對企業(yè)侮辱或否定的成份，也沒有對員工否定或恥辱的成份，就是一種正常的社會現(xiàn)象，是一種習(xí)慣，就好比中國人習(xí)慣用筷子吃飯一樣，沒有為什么要用筷子的問題，也沒有什么好討論的。 在這種情況下，sony只好調(diào)整自己的戰(zhàn)略和制度（日本企業(yè)對員工的培訓(xùn)許多是以員工終生服務(wù)企業(yè)為目標(biāo)的），通過各種預(yù)防和改革方案，逐漸適應(yīng)了美國文化，最終站在美國市場的，是一個美國版本的sony，它具備著美國化的戰(zhàn)略、管理和習(xí)慣，對sony在日本的企業(yè)文化和戰(zhàn)略進(jìn)行了本土化的揚棄，終獲成功。,亞通網(wǎng)絡(luò)公司 亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。 因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。 亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了銷售時機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。 研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。 （1）亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？ （2）如何解決亞通公司存在的沖突？,首先，亞通公司的管理層與中國員工之間的存在沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，是一種縱向沖突 ，主要體現(xiàn)為溝通差異和結(jié)構(gòu)差異。,1. 權(quán)力與地位：管理層運用行政權(quán)力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補償；而員工則沒有（充分的）權(quán)力維護(hù)自身的利益。 2. 價值觀不同：中國的員工在價值觀上不同于日本的員工，要求員工（長時間）加班，如果沒有相應(yīng)的報酬，一般很難調(diào)動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機(jī)強(qiáng)度。 3. 資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費作為補償；而主管們則希望把人力成本維持在一個較低的水平。 這樣，沒有能力外逃的員工就會表現(xiàn)出工作動機(jī)不強(qiáng)、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境。如果情況長時間沒有得到控制和改善，企業(yè)將會變成一個過濾器，把有能之士趕到競爭對手那里，并把平庸之士保留下來。 解決方法已經(jīng)明擺在眼前，管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計報酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個動態(tài)平衡。,各部門之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門之間，我們稱之為橫向沖突，它是另一種群際沖突，主要體現(xiàn)為結(jié)構(gòu)差異。,任務(wù)相互依賴：由于各部門之間存在著任務(wù)依賴性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)。 目標(biāo)不相容：各部門都存在著自己的績效目標(biāo)，例如銷售部希望增加產(chǎn)品線的廣度以適應(yīng)多樣化的市場需求，生產(chǎn)部則希望希望減少產(chǎn)品線的廣度以節(jié)省成本，即銷售部門的目標(biāo)是顧客滿意，生產(chǎn)部門的目標(biāo)是生產(chǎn)效率。 解決的辦法也是明顯的，企業(yè)通過信息管理系統(tǒng)來促進(jìn)信息的流通，讓各部門及時得到有用的數(shù)據(jù)。 更根本的原因是目標(biāo)不相容，各部門同屬于一個企業(yè)，但未能看到企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)，而只是看到各自的績效目標(biāo)。企業(yè)可以實施關(guān)聯(lián)性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關(guān)聯(lián)起來。如果某些部門只顧實現(xiàn)自身績效，而不顧與之關(guān)聯(lián)的部門的績效，就不能達(dá)到整體平衡，實現(xiàn)整體最優(yōu)績效。這樣即使自身績效達(dá)到最優(yōu)，績效評級也不會高。不過這種做法還有一個小問題，就是如果主管本身的整體觀念不強(qiáng)，實施的效果還是會令人失望的。企業(yè)可以考慮對主管進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，實在不行就要考慮換人了。,胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突。,人格特質(zhì)：優(yōu)秀的員工未必能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。蓋洛普對此給出兩種解釋：其一與當(dāng)事人的獨特優(yōu)勢相關(guān)；其二與他們當(dāng)經(jīng)理的動機(jī)相關(guān)。 2. 缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產(chǎn)生沖突；越是信任對方，越能互相合作。胡經(jīng)理心胸狹窄，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。這會極大的影響團(tuán)隊的凝聚力，導(dǎo)致團(tuán)隊效率低下。 3. 歸因失誤：當(dāng)個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什么如此行動。如果確認(rèn)對方是故意的，就會產(chǎn)生沖突和敵意；如果對方不是故意的，沖突發(fā)生的概率就會很少。沒有（良性）競爭就沒有進(jìn)步，如果錯誤把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現(xiàn)各種誤會和沖突。歸因行為在很大程度上依賴于人格特質(zhì)與行為動機(jī)，而且，歸因失誤還會導(dǎo)致信任程度減弱。胡經(jīng)理的擔(dān)心其實是不必要的。 在所有的這三點原因中，人格特質(zhì)是最為關(guān)鍵的，如果胡經(jīng)理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現(xiàn)問題的。所以，企業(yè)只好考慮換掉胡經(jīng)理，但胡經(jīng)理技術(shù)了得，是企業(yè)的明星員工，如果處理不當(dāng)，將有可能把胡經(jīng)理趕到競爭對手那。體面的解決替換胡經(jīng)理所引起的問題有多種方法，企業(yè)可以試探他的工作動機(jī)，再結(jié)合蓋洛普的優(yōu)勢識別器把握他的人格特質(zhì)，設(shè)計合適的報酬機(jī)制來重新吸引并激勵胡經(jīng)理