【正文】 立人，己欲達而達人?！保ā墩撜Z雍也》）“立”是立命、立身；“達”是發(fā)達、通達。意思就是說，在考慮自己利益和發(fā)展的同時，也要考慮別人的利益和發(fā)展。因此，領(lǐng)導(dǎo)溝通不是單向的，而是一個雙向和互動的過程，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠準確把握溝通意圖，善于從溝通對象的利益與需求出發(fā)去考慮溝通的方式和方法，以實現(xiàn)溝通目標，達到推動工作的目的。那么，如何在領(lǐng)導(dǎo)溝通中實現(xiàn)尊重溝通對象的利益與需求，從溝通對象的角度出發(fā)考慮溝通的方式和方法呢？筆者認為，首先就是要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)溝通的思維方式和習(xí)慣，改變領(lǐng)導(dǎo)溝通的心智模式，從“以己度人”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀硕骸钡乃季S模式。在具體的領(lǐng)導(dǎo)溝通過程中，就是要先了解溝通對象的實際需要，再有針對性地調(diào)整自己的溝通方式與策略，最終使領(lǐng)導(dǎo)溝通在利他又利己的過程中實現(xiàn)溝通的目的。二、找準角色定位，恰當轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)溝通角色，實現(xiàn)雙贏和相互認同從某種意義上講，每一個人都承擔(dān)著社會的某種角色，領(lǐng)導(dǎo)更是一種角色，在溝通過程中，面對不同的溝通對象，領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色是不同的。因而找準角色定位，恰當?shù)剞D(zhuǎn)換角色，是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)有效溝通的重要環(huán)節(jié)之一。就領(lǐng)導(dǎo)溝通的具體情況而言，領(lǐng)導(dǎo)首先要明確溝通主客體的角色，特別是自身的角色。角色不同，決定了在溝通時要選擇不同的溝通方式。當面對上級、面對領(lǐng)導(dǎo)者時，自身是下級、是被領(lǐng)導(dǎo)者，在溝通時，應(yīng)該選擇正式溝通的方式，慎用非正式的溝通方式，且主要應(yīng)實施非權(quán)力性影響力。當面對下級、面對被領(lǐng)導(dǎo)者時，自身是上級、是領(lǐng)導(dǎo)者，在溝通時，領(lǐng)導(dǎo)者可以選擇正式溝通的方式，也可以選擇非正式溝通的方式；可以施加權(quán)力性影響力，也可以施加各種各樣的非權(quán)力性影響力。在與被領(lǐng)導(dǎo)者溝通時，由于領(lǐng)導(dǎo)者具有權(quán)威資源，可以選擇的溝通方式是比較多的。當面對同事時，領(lǐng)導(dǎo)者進行的是平行溝通，在平行溝通時，因為權(quán)威資源的影響力比較小，所以要盡力實施“不爭之道”。當面對服務(wù)對象時，作為人民的公仆，要以服務(wù)的態(tài)度和方式進行溝通，促進發(fā)展，化解矛盾。在公共管理中，領(lǐng)導(dǎo)者在不同的場合要扮演不同的角色。要想達到領(lǐng)導(dǎo)溝通的目的，就要根據(jù)具體情況和要求調(diào)整角色。這既順應(yīng)了行政體制改革的大趨勢，也是構(gòu)建和諧社會對領(lǐng)導(dǎo)者提出的新要求。那么，如何來調(diào)整角色呢？其實調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)角色就是調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)期望的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)即角色，角色即期望，這是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的兩句名言。調(diào)整角色是淺層的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，調(diào)整期望才是符合領(lǐng)導(dǎo)活動本質(zhì)的深層次的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。例如，當一個人扮演領(lǐng)導(dǎo)者、決策者的角色時，要集思廣益，給下屬提供支持、提供服務(wù)、提供方向、提供規(guī)則、提供有利于發(fā)展本職工作的場景和條件。同時，領(lǐng)導(dǎo)者自身在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、決策者的角色時，也要有積極的心態(tài)、充沛的精力、必勝的信念，要善于激勵他人。再如在扮演執(zhí)行者、追隨者的角色時，要注意維護領(lǐng)導(dǎo)者的威信。在溝通時，追隨者一定要注意場合、注意分寸、注意時機、注意自己的角色規(guī)范。因此，構(gòu)建良好的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，要求領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中每一個角色的行為都是恰當?shù)?，領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮是不知不覺的、是隱性化的。只有領(lǐng)導(dǎo)者在扮演每一個角色時都能夠按照別人對自己的期望為人處世，別人才會認同他“像”一位領(lǐng)導(dǎo)者，或“像”一位追隨者。從這個意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整角色的實質(zhì)就是調(diào)整期望。調(diào)整期望當然也是雙向的，既包括你按照別人的期望調(diào)整自己的角色和行為，又包括你隨時調(diào)整對別人的期望。調(diào)整期望的過程就是不斷贏得認同的過程。三、合理調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)溝通的距離，營造和諧的溝通環(huán)境溝通是一種距離調(diào)整的藝術(shù)。在人際溝通中，從空間上講有安全距離，通常認為，30—45厘米是人際溝通的安全距離。同時在心理上，人際溝通也是有距離的。因此，在領(lǐng)導(dǎo)溝通中，還有一個不容忽視的藝術(shù)，那就是調(diào)整距離的藝術(shù)。在需要領(lǐng)導(dǎo)溝通的各種關(guān)系中，由于溝通對象所承擔(dān)的職責(zé)不同，領(lǐng)導(dǎo)者在能力和心理方面都應(yīng)保持特定的距離，這對建立和維持正常的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是必要的，但問題的關(guān)鍵是這個距離必須適當。就領(lǐng)導(dǎo)溝通的能力而言，領(lǐng)導(dǎo)者的能力要高于被領(lǐng)導(dǎo)者，從而形成一定的落差，形成一個明顯的能力距，這將有助于溝通的進行。能力距大，被領(lǐng)導(dǎo)者就易于認同、尊重、信服、擁護和接受領(lǐng)導(dǎo)者。但能力距并不是越大越好。能力距太大，被領(lǐng)導(dǎo)者也難以認同領(lǐng)導(dǎo)者。除了能力距以外，在領(lǐng)導(dǎo)溝通時，還要盡量調(diào)整好溝通時的心理距。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的心理距離過大，不利于雙方的溝通認同，會削弱領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，降低追隨者的接受程度。心理距小一些，有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的親和力，增強領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，有利于溝通的順利進行。但領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的心理距也不是越小越好。心理距太小，被領(lǐng)導(dǎo)者失去了對領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的尊重，會使溝通的目的難以達到。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在調(diào)整溝通距離時，一般是盡量縮小與追隨者之間的心理距離，但也要把握好一個合適的度。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的心理距離是表層的，透過表象，這種心理距離實際上是一種權(quán)力距離。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力大，追隨者的權(quán)力小，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間就會形成一種明顯的權(quán)力距。一般說來，權(quán)力距大，心理距就大；權(quán)力距小，心理距就小。權(quán)力距過大，人際關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不穩(wěn)定；權(quán)力距過小，人際關(guān)系一團和氣，正常的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系建立不起來，就談不上領(lǐng)導(dǎo)績效的提高。所以，領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整心理距也好，調(diào)整權(quán)力距也好，都要尋求一個合適的度。也就是說，對有的組織、有的部門、有的具體情境，需要把心理距和權(quán)力距調(diào)整得大一些，以利于工作的開展和績效的提高；而對有的組織、有的部門、有的具體情境，則需要把心理距和權(quán)力距調(diào)整得小一些，才有利于工作的開展和績效的提高。這就是說，心理距和權(quán)力距既不能過大，也不能過小，否則，就會影響正常健康的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的建立和維持。總之，領(lǐng)導(dǎo)溝通是一種多措并舉的藝術(shù)，存在于領(lǐng)導(dǎo)活動的時時處處，只有有效提升領(lǐng)導(dǎo)溝通的藝術(shù)，才能更有效地化解矛盾，提高公共管理水平，構(gòu)建社會主義和諧社會。“五心”是溝通的前提管理者與被管理者之間的有效溝通是管理藝術(shù)的精髓。而溝通的前提是，管理者需要具備以下“五心”:第一，尊重的心。管理者將尊重貫穿在企業(yè)中，既體現(xiàn)了管理者的索養(yǎng)，也體現(xiàn)了企業(yè)的索養(yǎng)，進而會激發(fā)出員工與企業(yè)同廿共苦的心態(tài)。第二，合作的心。管理者與被管理者的利益矛后是無法改變的，但是通過合作關(guān)系的確立，叫以改寫企業(yè)的工作氛圍。第三，服務(wù)的心。把員工當成自己的內(nèi)部客戶，把自己當成是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商，管理者要做的就是:充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源為員工提供工作上的方便以及個人的增值空間。第四，賞識的心。學(xué)會欣賞自己的員工而非一味地指責(zé)。當個人被賞識的時候，他叫以受到極大激勵。作為管理者，需要以賞識的眼光對待自己的員工，并讓他知道。第五，分享的心。分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是最好的企業(yè)文化氛圍。管理者與員工在工作當中應(yīng)該小斷地分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標。溝通的作用體現(xiàn)溝通的重要性，溝通的層次與程度決定團隊生命力的強弱。溝通在團隊建設(shè)中要努力做到“三真”，人際溝通方而，只有以真摯、理解為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)團隊上下心與心的碰撞、心靈與心靈的交流，形成相互理解解、相互信任的團體氛圍，使成員為團體目標奮斗。信息溝通方面，只有以真實、快捷為基礎(chǔ)，才能有效地實現(xiàn)信息交流為團隊發(fā)展、團隊決策提供服務(wù)的目的。經(jīng)驗溝通方而，只有以真誠、無私為基礎(chǔ)，通過團隊與團隊之間的經(jīng)驗交流，教訓(xùn)總結(jié)，才能彼此取長補短、共同進步，切實實現(xiàn)協(xié)調(diào)高效運行的目的。團隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說，首先來自于團隊成員個人的成果，其次來自于集體成果。團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果，不是要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團隊成員都發(fā)揮自我去做好同一件事情。也就是說，最不可忽視的是團隊高效率的培養(yǎng)，團隊精神的形成，其基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就，其核心就是有效地溝通。設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，在和諧的氛圍中，讓每一個成員都擁有特長，都表現(xiàn)特長，這樣的氛ICI越濃厚越能促進有效溝通。一個團隊的向心力、凝聚力是如何產(chǎn)生的呢?它一定是通過有效溝通后，來自于團隊成員的自覺的內(nèi)心動力，來自于團隊成員的共識的達成很難想象在沒有有效溝通的團隊里能形成真正的向心力。同樣我們也很難想象，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。企業(yè)里應(yīng)有這樣一種氛圍:能夠不斷地釋放團隊成員潛在的才能和技巧。能夠讓員工深感被尊重和被重視的自豪感。鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭。用崗位找到最佳的協(xié)作方式。為了一個統(tǒng)一的目標，大家自覺地認同必須擔(dān)負的責(zé)任井愿意為此而共同奉獻。團隊中，團隊成員越多樣化，就越會有差異，也就越需要隊員進行有效的溝通。