【正文】 更為便利的位置有利于吸引更多的消費者。絕對成本優(yōu)勢：行業(yè)同質化，絕對成本優(yōu)勢不明顯。學習曲線：餐飲行業(yè)基本模式已經固定，不同崗位對于工作人員的要求并不高，熟練度對于效率的提高影響不大，因此學習曲線并不明顯。政府的政策：由于群眾對于食品安全的日益重視，政府對于餐飲行業(yè)的監(jiān)管越來越嚴格。預期的報復：在法制社會背景之下，直接的報復難以實行。綜合以上：該行業(yè)的進入壁壘較低競爭因素行業(yè)增長：隨著經濟的發(fā)展，人們消費水平提高，需求旺盛，且在川味火鍋，北京火鍋等不同風味火鍋的影響下，該行業(yè)的增長任然迅速。固定（存儲）成本附加值：火鍋行業(yè)較為低端，是資本和勞動力密集型行業(yè)，成本附加值低間歇的生產能力過剩：淡旺季，不同時段銷售狀況差別明顯，生產力周期性，間歇性過剩品牌差異：火鍋行業(yè)品牌較為多，消費者對于品牌的認知度僅僅集中于少數(shù)的幾個品牌，因此總體上差異并不大轉換成本：資產具有較好的流通性，可以便利的轉化提供餐飲行業(yè)的其他服務行業(yè)集中程度：各品牌市場份額較為零散，行業(yè)集中程度低信息復雜性：市場信息，包括消費者信息，競爭對手信息等內容相對簡單和容易獲得，因此信息復雜程度低競爭對手的多樣性：內容差異不大/ 13退出壁壘：經營相關資產的出售較為容易，行業(yè)的退出壁壘低。綜合以上：該行業(yè)的內部競爭較為激烈供應商的議價能力：無論是設備供應還是菜品供應，供應商企業(yè)均沒有一個穩(wěn)定的市場領先地位，同質化較為嚴重，市場競爭激烈；以海底撈的經營業(yè)績，原料的需求量會較大，很可能成為一些供應方企業(yè)的重要客戶；供方企業(yè)在產品上并沒有特別的優(yōu)勢，買主的轉換成本相對較低；火鍋的一個特點就是無味不有，無可不涮，因此火鍋料的選擇很多；海底撈致力于研究新菜品，推崇創(chuàng)新，而且海底撈有自身的加工配送中心，原料的采購多為初級原料，需要經過多次加工方能上桌面，因此可替代性較強；綜上，供應商的議價能力較低；替代品的威脅火鍋以其無可不涮，無味不有而深受廣大消費者喜愛；它的主要替代產品有快餐、西餐以及其它類型的中餐；近年來火鍋行業(yè)的利潤是呈下降趨勢，這主要是由于缺乏創(chuàng)新，產品同質化導致競爭激烈；因此替代品對火鍋行業(yè)的價格效應影響較大；隨著社會經濟的進一步發(fā)展，現(xiàn)在中國人民的生活水平越來越高，在消費方面也越來越寬裕，在飲食方面的選擇也越來越多，很多人也樂意嘗試新的飲食方式以及新的口味，西餐館在中國也越來越普遍，火鍋并沒有絕對優(yōu)勢吸引顧客；特別是夏季，容易上火的特點對于火鍋店在夏季的經營而言會帶來極大麻煩；因此消費者的轉換成本較低；豐富的替代品雖然有些有些在中國是會受到地域限制，但是還是有不少是全國范圍內都是極具競爭力，比如百勝集團旗下的肯德基以及必勝客就廣受歡迎，其品牌知名度遠遠超過中國的火鍋品牌；因此就替代品的質量屬性而言，替代品還是相當有競爭力的；綜上，替代品的競爭力較強；/ 13消費者的議價能力火鍋作為一種適合多種消費層次的餐飲形式，取材多樣、吃法靈活、精細相宜、價位適中，可適應各類消費者的不同需求，有足夠的消費群體。海底撈的經營狀況相當火爆，經常出現(xiàn)排隊等待就餐的現(xiàn)象，因此海底撈產品的購買者總數(shù)是龐大的；近年來，火鍋企業(yè)的發(fā)展勢頭越來越好，越來越多的火鍋企業(yè)進入了餐飲百強的行列，這表明火鍋在中國餐飲市場的地位還是很重要的，是比較有競爭力的一個行業(yè)；海底撈的橫空出世給力傳統(tǒng)火鍋店很大的震驚，海底撈以其變態(tài)的服務在各大競爭市場內都取得了良好的經營業(yè)績，在市場競爭中海底撈無疑是更具優(yōu)勢的；火鍋產品目前的現(xiàn)狀是同質化現(xiàn)象嚴重，但是相對于其他行業(yè)火鍋行業(yè)是有其特殊性的，火鍋的歷史悠久，有著其獨特的底蘊，跟其他餐飲之間的區(qū)別還是比較大；火鍋行業(yè)目前存在著大大小小無數(shù)個品牌，但是多數(shù)是受地域限制，真正把火鍋做到全國的企業(yè)較少，各個地域對品牌的認知存在差異，有著不同的品牌識別；隨著海底撈的持續(xù)火爆表現(xiàn)，海底撈這個品牌在全國范圍內都有較大知名度；在勾兌門事件爆發(fā)后，海底撈的聲譽受到了一些影響，但是從不少門店的經營情況看，似乎并未受到毀滅性影響，仍然延續(xù)了火爆的經營場景，其品牌影響力可見一斑；綜上所述，消費者的議價能力較低；小結根據波特五力模型的分析，該行業(yè)進入壁壘較低，同業(yè)競爭激烈，替代品的威脅也較大，這在很大程度上會使得企業(yè)無法做大做強，也很容易在競爭中遭到淘汰。而供應商和消費者的較低的議價能力又給該行業(yè)的企業(yè)帶來了一些曙光，總之，要在該行業(yè)生存，最重要的是差異化，避免過多過度的競爭，做到真正擁有自己的特色。/ 13四、總結海底撈能夠在這樣一個競爭激烈的行業(yè)中占得一席之地，而且在眾多消費者中得到較好的口碑，主要在于其做出了自己的特色——人性化的服務。而這在其他同類企業(yè)中還無法做到，因此海底撈要長期做下去的未來戰(zhàn)略也就是要保證這種人性化的服務不變質，讓這樣的服務成為海底撈真正的核心競爭力。/ 13第五篇：海底撈案例分析南京航空航天大學經管學院MBA組長：王長青管理學課程案 例 分 析 報 告南航MBA2014連云港班第三小組組員：彭權吳志華方 陳哲溫井坤2014年8月8日銳抓住企業(yè)管理的助推器 ——穩(wěn)定和革新的激勵策略每次去海底撈吃飯，最讓人舒服的是他們的服務，即使在門口排隊等上一會也值得，而排隊也會在下棋、聊天、吃小吃中度過，好像排隊也是一種享受似的。從一般人的印象和認識中，海底撈的這套“服務”，并沒有什么難度，可是為什么中國沒有第二個海底撈？那么我們從管理學的角度，主要從海底撈對員工的激勵策略來分析為什么他可以成功而且不易被模仿。從馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論來看，海底撈不僅做好了員工物質層面的激勵，而且精神層面也做的不賴，而且內部的競爭關系也是存在的，這些滿足了現(xiàn)代激勵方法的幾乎所有層面，但是我們的觀點是，海底撈完成了更高要求，做好了持續(xù)的激勵策略：穩(wěn)定和革新同航。我們從彼得圣吉的學習組織理論出發(fā)，借用其變革理論，我們同樣可以繪制一個普通企業(yè)的激勵機制隨著時間推移，所產生效果的變化趨勢：彼得的理論和實踐研究可以啟示我們：企業(yè)激勵容易出現(xiàn)兩種失敗的情況：一是最根本的激勵方式就是錯的；二是激勵不能長久，就像圖中的實際情況一樣，最終激勵策略失敗。而看海底撈的激勵模式，首要是保證員工物質和精神層面的穩(wěn)定。在海底撈經營的初期，穩(wěn)定能夠幫助張勇順利的鎖定創(chuàng)業(yè)初期的人才，使其安心的工作下去。海底撈的選人、育人和留人政策，讓員工首先感到企業(yè)給予的一份安全感。從人性的角度出發(fā)，張勇把底下工作人員的工作、生活、教育、培訓，甚至孝敬父母這樣的人文關懷加入企業(yè)的建設中，這幾乎能夠網羅住大部分的員工，中國就業(yè)壓力大，工作環(huán)境差，普遍得不到領導認同（特別是飲食行業(yè)），相對而言，員工更喜歡待在這樣的企業(yè)。張勇的這些措施首先保證激勵方式一開始的方向的正確性。而穩(wěn)定只是基礎，張勇更重要的一招是革新。如果海底撈就按照“穩(wěn)定”的套路下去，也許也可以經營的很成功，但是他就不是今天的“海底撈”。真正的革新最重要的作用是革除企業(yè)成長的抑制因素，從而產生持續(xù)的推動力。革新是盲目的，就像中國改革開放“摸著石頭過河”一樣，但是張勇巧妙的解決了這個問題，那就是放權和鼓勵全員創(chuàng)新。放權解放了各個層級的行動和思考，而鼓勵全員創(chuàng)新又將企業(yè)的變革綁在了企業(yè)所有員工的身上，共同進退，產生持續(xù)激勵的效果。但是我們分析認為海底撈的這項激勵內容，只是一個企業(yè)在管理方面進步的助推器，而不是根本的決定性因素，原因是海底撈還沒有解決飲食行業(yè)最重要的問題：味道和供貨渠道。但凡去過海底撈的人都會有這樣的感覺：海底撈服務真心不錯，味道嘛，火鍋都是一樣的。言下之意，海底撈的火鍋味道沒有特色。這對一個飲食行業(yè)來說是及其危險的。一旦其他火鍋企業(yè)的人才培養(yǎng)和服務品質上升之后（成為發(fā)展趨勢，四川已經出現(xiàn)其他海底撈式服務火鍋店），勢必影響海底撈的市場份額，而如果這些火鍋店的味道稍微好些，海底撈將無法立足！解決的方案是：海底撈應當在味道研究和產品特色方面投入更多科研費用。其次是供貨渠道問題，從三鹿奶粉的警示來看，海底撈必須保證供貨渠道的安全，前段時間出現(xiàn)的海底撈供貨問題是對其經營的一個警示。解決方案：企業(yè)須嚴格要求自己，確保供貨渠道食品安全。而現(xiàn)實生活中的一些企業(yè)的表現(xiàn)：佳瑞寶廣場肯德基店雇傭臨時工導致服務質量和態(tài)度下降（投訴兩次），墟溝蘇寧電器服務員忙于聊天而不肯積極的去倉庫拿貨。中國企業(yè)，特別是小企業(yè)，更多的是追求眼前利益，無法真正的成長。從海底撈的案例中，我們分析認為這些企業(yè)可以從以下方面改進：一、創(chuàng)建真正的學習型組織中國的企業(yè)，很多沒有持續(xù)學習的觀念，有些即使有，也是作為口號泛泛而談，并沒有深入企業(yè)的骨髓里面，員工更多的是按部就班的學習或者每天重復同樣的工作。從海底撈的例子，海底撈做好培訓工作的同時，鼓勵員工在工作中勤于思考，形成了海底撈很多特色的小服務，如果中國的企業(yè)將學習融入企業(yè)的發(fā)展，那肯定會有幫助。二、做好員工“穩(wěn)定型”激勵模式中國的大企業(yè)對員工的保障制度相對較好，小企業(yè)就差很多。但是即使大企業(yè)，也沒有像海底撈那樣的“穩(wěn)定”，從物質、從精神各個角度給予員工強大的安全感，所以一個企業(yè)如果想留在人，并讓員工踏實的為企業(yè)工作，“穩(wěn)定型”激勵模式是必不可少的。三、企業(yè)頂層領導支持企業(yè)持續(xù)變革，并注重人力資源管理 最重要的是，企業(yè)的最高領導需要從內心真正的支持企業(yè)的持續(xù)變革。很多企業(yè)的領導或者項目的經理，只有在不影響自己的情況下，才會承諾進行變革，這樣的革新必然會浮于表面。而作為像張勇這樣自己創(chuàng)辦的私企，如果只有學習和穩(wěn)定，企業(yè)就會變成學?；蛘唣B(yǎng)老院。所以企業(yè)必須持續(xù)革新，而且是自上而下的引導，切實地對企業(yè)進行革新。其次是領導注重人力資源的管理。像放權，制定較為完整清晰的晉升路線，都是比較好的人力資源管理辦法，企業(yè)必須明白人力資源是企業(yè)資源中最重要的一環(huán)節(jié)，具體的措施需要結合企業(yè)的內外環(huán)境來制定?？偟膩碚f，海底撈的管理策略、激勵策略最重要的核心就是以人為本的管理，海底撈首先解決的是“員工是上帝”的難題，然后才解決“顧客是上帝”的問題。管理最簡單的理解是“管理依靠人，管理為了人”，中國眾多企業(yè)把企業(yè)目標、經濟利益放在首位，也許從海底撈的案例來看，這些企業(yè)如果先解決了人的問題，也許就會解決那些令他們頭疼的管理問題。