【正文】 業(yè)員說：“沒有”，顧客走了，倉庫的老板聽到，立馬趕出了，還是沒趕上，就告訴營業(yè)員：“沒有雨傘，你可以賣給他雨衣啊 ”。營業(yè)員說明白了。過了會又一客人來，問有沒有草紙，營業(yè)員說“沒有，不過我們有鐵砂紙”游戲你說我做視頻《潛伏》片段仔細(xì)去看說優(yōu)點轟炸（贊美別人）反饋經(jīng)典案例：有年輕人想要出家，法師考問年輕人為什么要出家？ 年輕人A：我爸叫我來的。法師：這樣重要的事情你自己都沒有主見，打40大板。年輕人B：是我自己喜歡來的。法師：這樣重要的事情你都不和家人商量，打40大板。年輕人C：不作聲。法師：這樣重要的事情想都不想就來了，打40大板。如果你是年輕人D怎么和法師溝通呢？在法師和年輕人的溝通中，年輕人要出家和法師收弟子是目的，共識是和諧出家。年輕人D：我受到法師的感召，我很喜歡來，我爸也很支持我來！案 例：請客人吃飯，您使用以下三種溝通方式中的哪一種或幾種：。本案中主人是為了和客人溝通情感才請吃飯的，而溝通情感的溝通方式以面談為佳，其次是電話。不同的溝通目的選擇不同的溝通方式效力是不一樣的。如你不方便面請，只發(fā)了郵件，一定要電話溝通一下，有視頻溝通效果更佳，因為視頻是可以配合肢體語言的，肢體語言占溝通較果的55%，語音語調(diào)占38%，內(nèi)容占7%，所以在溝通效果上怎么說比說什么更重要。溝通具有雙向性，一定要對方反饋以確認(rèn)對方接受信息是否正確。說到自己當(dāng)初應(yīng)聘中央電視臺正大綜藝，前后經(jīng)歷了7輪考試，主考官如何問，她如何答，在楊瀾記憶里非常清晰，“第二輪考官問了我一個在當(dāng)時社會極具挑戰(zhàn)性的問題：你敢穿三點式嗎？我很想說不敢，可是覺得這樣的回答不好，就說要看是何種場合，這不是敢不敢的問題，是合適不合適的問題?！睏顬憣⑼骆告傅纴?，武大學(xué)子聽得津津有味。一、由一個案例引出的思考案由：市場部有幾份重要的銷售合同需要簽署，要求財務(wù)部對相關(guān)產(chǎn)品報價。財務(wù)部根據(jù)產(chǎn)品的歷史成本情況，利用成本加成法為市場部提供了報價信息。Q1：市場部投訴財務(wù)部會計成本信息不準(zhǔn)確，計算的報價出入很大；Q2：財務(wù)部接到投訴后對成本核算情況進(jìn)行了追溯，發(fā)現(xiàn)出錯原因為制造部提供的在產(chǎn)品約當(dāng)產(chǎn)量不合理；Q3：制造部解釋因為庫房不能及時全額發(fā)料，造成產(chǎn)品工期延長，原有的成本分配辦法失效；Q4：庫管解釋不能及時、全額投料是因為采購部到貨不及時；Q5：采購部解釋采購到貨不及時是因為制造部沒有能預(yù)先提出采購需求，未能給采購人員留出必要采購時間；Q6：制造部再次解釋，沒有能夠及時提出采購申請，是因為市場部銷售預(yù)測遲緩，車間無法及時排產(chǎn)；Q7：市場部再次解釋，銷售預(yù)測不及時是因為銷售合同遲遲不能簽署，與財務(wù)部不能提供準(zhǔn)確報價信息不無關(guān)系；……以上是一個生產(chǎn)企業(yè)典型的抱怨循環(huán)，每個部門既是抱怨者，也是被抱怨者。雖然這只是作者人為編制的一個案例，但在許多公司是存在現(xiàn)實的影子的。至少這一例子能對部門間溝通、協(xié)作難題做有效解讀。二、部門間協(xié)作乏力與溝通失效的因果探究如何促進(jìn)部門間有效溝通、協(xié)作一直是企業(yè)管理中的艱深課題。目前，東方藍(lán)天正逐步由研發(fā)導(dǎo)向向市場導(dǎo)向過渡，這迫切需要公司各個部門能以市場為主導(dǎo)，協(xié)作增效。上述案例折射的一個道理是明顯的，公司的業(yè)績體現(xiàn)在市場，但決勝市場決不僅僅是市場部的事情。這也從一個側(cè)面反映了部門間協(xié)作對公司業(yè)績與發(fā)展的重要性。對于年輕的東方藍(lán)天，我們能有什么樣的思考呢？我們能用什么方式應(yīng)對愈來愈急切的部門間協(xié)作呢？上述抱怨循環(huán)肯定不是無解的，如果采購部門能把各種原材料的采購周期公布出來，庫管嚴(yán)格發(fā)貨制度，財務(wù)部與制造部完善成本分配辦法，問題都能迎刃而解。抱怨的產(chǎn)生原因可能有兩個：部門的責(zé)任心不夠或部門間的溝通不暢。有調(diào)查表明，機(jī)制健全的企業(yè)中有60%到80%的問題是由于沒有有效的協(xié)作造成的，而協(xié)作困難幾乎都是因溝通不暢造成的。跨部門協(xié)作固然有 “責(zé)任心”的問題，但認(rèn)為推諉就是源于不敢負(fù)責(zé)任或者缺乏責(zé)任心，顯然言過其實。在相當(dāng)程度上部門間協(xié)作不順起因于溝通太少或溝通失效。溝通的目的在于傳遞信息，如果信息沒有被傳遞到對方，或者對方?jīng)]有正確地理解其中的意圖，溝通就出現(xiàn)了障礙。若一個部門倡導(dǎo)某項改革，但信息沒有傳達(dá)到其他部門，變革可能永遠(yuǎn)只停留在愿景階段。禪宗有一段公案，“樹倒而無人與聞，有聲乎？”答曰：“無”。樹倒雖會產(chǎn)生聲波，但除非被人感知，否則，就視同沒有聲響。溝通只在有受眾時才會發(fā)生。部門間的需求如果不能通過有效溝通知會對方，結(jié)果就如林中樹倒而無聲。沒有接受，自然溝通無效。市場競爭越激烈，公司管理及制約機(jī)制越完善，加強(qiáng)部門間的溝通就越重要。協(xié)同增效是部門間溝通的目的，而部門間協(xié)同又需要有效溝通作為保障。如果不考慮個別干部或員工離心背德的情形，解決好溝通不暢或溝通實效的問題，至少能解決公司60%80%協(xié)作乏力的問題。三、部門間同理心溝通對人的要求實現(xiàn)部門間協(xié)作增效，需要有效溝通。溝通是雙向的，對雙方都有技巧和心態(tài)的要求。部門間的溝通我們倡導(dǎo)同理心溝通原則。如果不考慮表達(dá)與信息傳遞過程中的失真，欲達(dá)成有效溝通，有四點需要做到：（1）有共同目標(biāo)。無疑每個部門都要著眼于公司目標(biāo)，各自都為實現(xiàn)公司目標(biāo)而奮斗，那么雙方就建立起一個共同的基礎(chǔ)。在此共同基礎(chǔ)上，彼此都會主動探討和尋求問題的處理意見和解決方法，輔之以適宜的責(zé)任機(jī)制，各部門就不會出現(xiàn)相互扯皮和推諉的現(xiàn)象。同理心溝通最基本的要求是我們應(yīng)具有共同的目標(biāo)，共同目標(biāo)對公司具體的人要求是不 同的，對不同級別的領(lǐng)導(dǎo)要求也是不同的。就東方藍(lán)天而言，“做行業(yè)老大” 是公司的目標(biāo)，這一目標(biāo)對不同級別的員工有不同的要求：對公司高層而言，要有大局觀，能站在行業(yè)的高度引領(lǐng)公司發(fā)展的方向；對公司中層而言，要有全局觀，能站在公司整體利益的視角考慮部門的發(fā)展和變革；對公司基層而言，要有使命感，不簡單把工作視同應(yīng)付差事。（2）相互尊重。要善意解讀對方的意圖，只有給予對方尊重才有溝通； 若對方不尊重你時，你應(yīng)適當(dāng)?shù)靥嵴埶淖鹬兀駝t很難溝通。溝通中的“同理心”，就是一種換位的理解。要想真正了解 別人，就要學(xué)會站在別人的角度來看問題，了解對方的信息，聽明白對方在說什么，甚至理解對方的感情成分，理解對方隱含的成分，這樣才能真正聽懂對方的“意思”，不會出現(xiàn)樹 倒無聲現(xiàn)象。（3）有犧牲局部的大度。面對一項變革，我們通常能聽到或感知的反對聲音，無外乎三種：第一，對方根本不了解或不愿了解變革的實質(zhì)，不愿意折騰；第二，對方對變革的實質(zhì)理解得支離破碎或錯誤解讀，對變革的結(jié)果得出錯誤的判斷；第三，對方能正確地理解變革的實質(zhì)，本能覺得不會給自己什么好處，路徑依賴，不愿 革新。在這點上公司綜合運營部作了表率，6 月份綜合運營部應(yīng)財務(wù)部的請求，改革了工資發(fā) 放周期。這一變革需要綜合運營部作薪資程序調(diào)整，付出一定的犧牲。財務(wù)部的結(jié)賬時間為此至少提早三天，意義不言而喻。這是公司部門間的協(xié)作的一個正面的例子，肯怕因吃虧心理導(dǎo)致部門間協(xié)作夭折的例子 也相應(yīng)存在。吃虧心理其實是一種缺乏全局觀的表現(xiàn)。協(xié)作中犧牲自我、犧牲局部既需胸懷全局的眼界，也需度量宏遠(yuǎn)的包容。（4）有克服路徑依賴的果敢。心理學(xué)研究表明，人們一旦選擇進(jìn)入某一路徑（無論是“好”的還是“壞”的）就可能 對該路徑產(chǎn)生依賴。某一路徑的既定方向會在以后的發(fā)展中得到自我強(qiáng)化。人們過去的選 擇決定了他們現(xiàn)在及未來可能的選擇。好的路徑會起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產(chǎn)生飛輪效應(yīng)而進(jìn)入良性循環(huán)； 不好的路徑會起到負(fù)反饋的作用，就如厄運循環(huán)，可能會被鎖定在某種低層次狀態(tài)下。我們在工作中也是如此，如果已經(jīng)習(xí)慣了某種工作狀態(tài)或工作方式，我們也會對這種狀態(tài)或方式（無論是好還是壞）產(chǎn)生依賴性，甚至失去進(jìn)一步改良的沖動和熱情。試想在部門 間溝通時我們聽到的反對的聲音有多少是基于路徑依賴呢？四、同理心溝通與協(xié)作增效部門間同理心溝通到實現(xiàn)部門協(xié)同增效，到提升公司管理水平，到增進(jìn)公司價值，是通過實現(xiàn)一系列目標(biāo)實現(xiàn)的。部門與部門的同理心溝通至少能做到以下幾點：（1）融合部門間的情感良好的溝通可以加強(qiáng)部門間的協(xié)調(diào)，有效地降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，有助于企業(yè)目標(biāo) 順利實現(xiàn)?！端笕龂防飫渌f的新水桶理論值得深思：一只木桶能夠裝多少水不僅取 決于每一塊木板長度，還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。如果木板與木板之間存在 縫隙或縫隙很大，同樣無法裝水。各個部門就是水桶的木板，部門間將心比心的交流與溝通，能相互增加彼此的情感賬戶。感情存款的增加無疑能成為工作和部門協(xié)作的潤滑劑。（2）增進(jìn)組織的活力溝通的主體是人，部門間的溝通的主體是部門領(lǐng)導(dǎo)。一個部門的風(fēng)格是由部門領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng) 格決定的，部門的風(fēng)格能在很大程度上會影響部門員工的處事風(fēng)格。這與電視劇《亮劍》中 所指的一支部隊的軍魂產(chǎn)生的原理相似。如果部門領(lǐng)導(dǎo)一貫堅持同理心交流，該部門的所有成員自然會受到潛移默化的影響。一個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，取決于每一名成員的能力和成員與成員之間的協(xié)作與配合。溝通順暢，彼此之間能進(jìn)一步協(xié)調(diào)、信任甚至欣賞，這樣就能均衡、緊密地形成一個強(qiáng)大的整體。（3）達(dá)成彼此接受的意向同理心的溝通不是辯論賽，不是要把對方說服、駁倒，而是要達(dá)成共識，以解決問題、完成任務(wù)為第一要務(wù)。如果部門間溝通時不是基于同理心而是基于本位主義，很可能結(jié)果是反對一片。當(dāng)彼此有溝通的期望于前，溝通的行動于后，帶著一顆“同理心”去交流，各部 門之間要么會取得諒解，要么達(dá)成工作流程上的協(xié)議或者規(guī)定，事情至少可磨合到彼此都能 接受的程度。（4）為部門工作導(dǎo)航在部門協(xié)作中堅持同理心溝通能讓促成大家形成全局觀和大局意識，在工作中自覺或不自覺地抵制那些不顧全大局的行為。我們可能都有經(jīng)驗，從局部出發(fā)和全局出發(fā)得出的結(jié)論和產(chǎn)生的方法可以差異很大甚至背道而馳。《孫子兵法》 里講的“不謀萬世者，不足謀一時”，“不謀全局者，不足謀一隅”，就是這個意思。能換位思考既是一種洞達(dá)，也是一種智慧。同理心所形成的全局意識能為部門的工作導(dǎo)航，能夠使之長遠(yuǎn)地適應(yīng)公司發(fā)展的航向第五篇：溝通暖場游戲溝通曖場1）初次見面消除隔膜的培訓(xùn)游戲培訓(xùn)游戲見面3分鐘時是你留給他人第一印象的最重要的時刻，同樣在一個會議或培訓(xùn)的剛開始，如何讓大家更加活絡(luò)起來，是關(guān)系培訓(xùn)是否成功的關(guān)鍵，下面的小游戲就可以用于消除大家的陌生感。培訓(xùn)游戲培訓(xùn)游戲程序和規(guī)則：（1）給每一個人都做一個姓名牌。（2）讓每位成員在進(jìn)入培訓(xùn)室之前，先在名冊上核對一下他的姓名，然后給他一個別人的 姓名牌。（3）等所有人到齊之后，要求所有人在3分鐘之內(nèi)找到姓名牌上的人，同時向其他人做自 我介紹。：（1）主持人作自我介紹，然后告訴與會人員：“很高興來到這兒！”（2）快速繞教室走一圈，問：“如果你今天不在這兒，你會在做什么不情愿做的事情呢？ ”（3）注意讓問答保持在一個輕松活潑的氛圍之內(nèi)。相關(guān)討論，你是不是也同時認(rèn)識了很多其他的人？經(jīng)過了這 個游戲，你是不是感覺大家的距離近了好多？，當(dāng)你們談到自己可以不用做自己不愿意做的一些事情，你會不會發(fā)現(xiàn)坐在這里聽課是一件比較愜意的事情？總結(jié)，主持人一定要注意保持一個積極、幽默的態(tài)度，以便讓大家 迅速的消除靦腆等情緒，然后讓大家好好的熟悉起來；同時有助于大家積極的發(fā)言。，學(xué)員沒有積極舉手回答的話，講師可以有意識的點名讓同學(xué)回 答，以調(diào)動氣氛。參與人數(shù)：集體參與時間：20分鐘場地：不限道具：姓名牌應(yīng)用：（1）團(tuán)隊溝通（2）培訓(xùn)或集體活動前的熟悉和溝通（3）主持人開場白，幫助主持人與大家進(jìn)行溝通和交流