【正文】 己服務(wù)，管理人員可以“聽(tīng)”到許多從正式渠道不可能獲得的信息，“知道”誰(shuí)在傳播這些信息，誰(shuí)最喜歡這些信息，管理人員還可以將自己所需要傳遞但又不便從正式渠道傳遞的信息，利用非正式溝通進(jìn)行傳遞；對(duì)非正式溝通中的錯(cuò)誤信息、必須“以其人之道，還治其人之身”，通過(guò)非正式渠道進(jìn)行更正。如何與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下屬員工以及同事之間保持良好的溝通和融洽的系?答：必須遵守三個(gè)原則：一是找到共同的利益基礎(chǔ)，二是以誠(chéng)待人，三是要尊重所有的人。答：：（1）潛在對(duì)立階段。（2）認(rèn)知與個(gè)人介入階段。（3）行為階段。（4）結(jié)果階段。159？ 答：非正式組織的特點(diǎn)：（1）由成員間共同的思想和興趣互相吸引而自發(fā)形成，不一定有明確的規(guī)章制度。（2）有較強(qiáng)的內(nèi)聚力和行為一致性，成員間自覺(jué)進(jìn)行互相幫助。（3）具有一定行為規(guī)范控制成員活動(dòng)，有不成文的獎(jiǎng)懲辦法；組織的領(lǐng)袖不一定具有較高的地位和權(quán)力，但一定具有較強(qiáng)的實(shí)際影響力。答：組織文化的類型及構(gòu)成要素：（1）組織文化的類型：硬漢式組織文化、“拼命干，盡情玩”文化、攻堅(jiān)文化、過(guò)程文化。（2）組織文化的構(gòu)成要素：從現(xiàn)代系統(tǒng)的觀點(diǎn)看，組織文化的結(jié)構(gòu)層次有三個(gè)構(gòu)成：表層文化、中介文化、深層文化。 答：計(jì)劃的步驟：計(jì)劃的步驟可分為以下八個(gè)階段：（1）分析形勢(shì)。（2）確定目標(biāo)。（3）評(píng)估資源。（4）擬定備選方案。（5）比較方案。（6）選定方案。（7）制定輔助計(jì)劃。（8）編制預(yù)算。答：每一次PDCA循環(huán)都要經(jīng)過(guò)4個(gè)階段，8個(gè)步驟。(1)計(jì)劃階段：第一步分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問(wèn)題；第二步分析產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因或影響因素；第三步找出影響質(zhì)量的主要因素；第四步針對(duì)影響質(zhì)量的主要原因研究對(duì)策，制訂相應(yīng)的管理或技術(shù)措施，提出改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃，并預(yù)測(cè)實(shí)際效果。措施應(yīng)具體而明確，回答5W1H內(nèi)容：為什么要這樣做（Why）？做什么（What）？誰(shuí)來(lái)做（Who）？什么時(shí)間做（When）?在什么地方做（Where）?怎樣做（How）?(2)實(shí)施階段：按照預(yù)定的質(zhì)量計(jì)劃、目標(biāo)、措施及分工要求付諸實(shí)際行動(dòng)。此為PDCA循環(huán)第五步。(3)檢查階段：根據(jù)計(jì)劃要求，對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，將實(shí)際效果與預(yù)計(jì)目標(biāo)作對(duì)比分析，尋找和發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中的問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)。此為PDCA循環(huán)第六步。(4)處置階段：對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和總結(jié)。具體分為兩個(gè)步驟進(jìn)行。第七步把成果和經(jīng)驗(yàn)納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范之中，鞏固已取得的成績(jī)，防止不良結(jié)果再次發(fā)生。第八步把沒(méi)有解決的質(zhì)量問(wèn)題或新發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)，為制定下一輪循環(huán)計(jì)劃提供提供資料。答：激勵(lì)的基本模式：激勵(lì)的基本模式為：需要—?jiǎng)訖C(jī)—行為—目標(biāo)—需要被滿足，通過(guò)反饋構(gòu)成循環(huán)。從這個(gè)基本模式看，激勵(lì)的過(guò)程就是滿足需要的過(guò)程。通過(guò)滿足人的需要，激發(fā)個(gè)體發(fā)揮高水平的主觀能動(dòng)性，向著預(yù)定目標(biāo)奮斗。答：赫茨伯格雙因素理論的主要觀點(diǎn)：赫茨伯格認(rèn)為：與人努力工作的動(dòng)機(jī)相關(guān)的因素有兩類,其一：保健因素,其二：激勵(lì)因素。這是一個(gè)從不存在滿意到存在滿意的連續(xù)性過(guò)程,也是一個(gè)從存在不滿意到不存在不滿意的連續(xù)性過(guò)程。雙因素理論認(rèn)為,導(dǎo)致員工滿意的因素和導(dǎo)致員工不滿意的因素是有本質(zhì)差別的。保健因素,又稱為維持因素,屬于外在因素,是導(dǎo)致員工不滿意存在或不存在的原因。這類因素能維持員工安心工作，如職工的工資水平、福利待遇、組織管理制度、工作環(huán)境等。保健因素本身不會(huì)對(duì)個(gè)體產(chǎn)生激勵(lì)作用，但能夠阻止激勵(lì)作用的發(fā)生。激勵(lì)因素，屬于內(nèi)在因素，注重工作本身對(duì)職工的意義，有利于激勵(lì)職工的進(jìn)取心,主要與員工滿意存在或不存在有關(guān)。這些因素包括了：工作上的成就感；對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望；職務(wù)上的責(zé)任感；工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉悅等。赫茨伯格認(rèn)為：“不滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”而不是“滿意”；同樣，“滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”而不是“不滿意”。只有注重員工的成功感、責(zé)任感、對(duì)他們的工作認(rèn)可等才能真正使員工滿意，激勵(lì)他們的工作熱情。答：有效溝通的原則：（1）信息明確的原則。（2）組織結(jié)構(gòu)完整性的原則。（3）及時(shí)性原則。（4）非正式溝通策略的原則。（5）重視交談與傾聽(tīng)技巧的原則。？它是如何確定的？管理幅度的影響因素有哪些？答：（1）管理幅度指一個(gè)指揮監(jiān)督者或管理人員能直接有效管理下屬的人數(shù)。（2）一般來(lái)說(shuō)，管理層級(jí)與管理幅度呈反比例關(guān)系，即管理幅度寬對(duì)應(yīng)層級(jí)少，幅度窄對(duì)應(yīng)層級(jí)多。在計(jì)算機(jī)技術(shù)廣泛應(yīng)用以前，管理學(xué)學(xué)者經(jīng)過(guò)調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)，在組織結(jié)構(gòu)的高層，管理幅度一般為4～8人，低層一般為8～15人。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日益成熟和廣為應(yīng)用，有關(guān)組織結(jié)構(gòu)管理幅度與管理層級(jí)的理論也在發(fā)生變化，最突出的體現(xiàn)就是組織結(jié)構(gòu)中的中層功能正逐漸由計(jì)算機(jī)處理完成，使得管理幅度變寬和管理層級(jí)變少，組織也日益由高聳型走向扁平化。（3）管理幅度的寬與窄，與管理者的時(shí)間、精力、偏好及素質(zhì)等因素有關(guān)，根據(jù)因素我們可以將相關(guān)的因素概括為以下四類：管理素質(zhì)；管理內(nèi)容；管理?xiàng)l件；管理環(huán)境。：控制的基本原則：（1）目的性原則。（2）客觀性原則。（3）重點(diǎn)性原則。（4）靈活性原則。（5）及時(shí)性原則。答：護(hù)理人員培訓(xùn)的原則：（1）按需施教，學(xué)用一致原則。（2）與組織戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)原則。（3）綜合素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)相適應(yīng)原則。（4）重點(diǎn)培訓(xùn)和全員培訓(xùn)相結(jié)合原則。（5）長(zhǎng)期性與急用性相結(jié)合的原則。答：信息管理的作用：信息是信息社會(huì)的基本特征，信息管理是信息社會(huì)有序運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展的基本規(guī)律，信息管理在現(xiàn)代社會(huì)中具有十分重要的作用。（1）信息管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ)。（2）信息管理是生產(chǎn)力發(fā)展的要求。（3）信息管理是企業(yè)管理人員智力結(jié)構(gòu)變化的需要。（4）信息管理是新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的需要。答：授權(quán)時(shí)的注意事項(xiàng)：（1）授權(quán)規(guī)范化授權(quán)之前要將下屬需要的職、權(quán)、責(zé)、利規(guī)范化、制度化，既保持相對(duì)的穩(wěn)定，也要適當(dāng)調(diào)整。（2）充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性鼓勵(lì)下屬大膽用權(quán)，發(fā)揮自己的能動(dòng)性。（3）保持溝通渠道通暢給予下屬及時(shí)的監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋，及時(shí)獲得下屬的意見(jiàn)和想法。（4）積極承擔(dān)責(zé)任在充分信任下屬的基礎(chǔ)上用于承擔(dān)責(zé)任，讓下屬放心大膽工作。：有效時(shí)間管理的方法：（1）ABC時(shí)間管理法。（2）時(shí)間管理統(tǒng)計(jì)法。（3）確定優(yōu)先工作的方法。（4）授權(quán)。（5）拒絕藝術(shù)。（6）養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。（7）保持心理健康。：組織設(shè)計(jì)的原則：（1）統(tǒng)一指揮的原則。（2）專業(yè)化分工與協(xié)作的原則。（3）管理層次的原則。（4）管理幅度的原則。（5）職責(zé)與職權(quán)相對(duì)應(yīng)的原則。（6）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。五、論述題：。答：（1）人力成本方面，做到科學(xué)編配、合理排班。根據(jù)病人護(hù)理級(jí)別平均數(shù)、工作總量，適當(dāng)考慮人員進(jìn)修、培訓(xùn)、產(chǎn)假等因素分析并確定所需護(hù)理人員的編制人數(shù)，避免人浮于事，可減少直接成本中工作、補(bǔ)助工資、福利費(fèi)、公務(wù)費(fèi)開(kāi)支等。結(jié)合各人各班次人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、工作能力進(jìn)行搭配，以提高工作效率，保證工作質(zhì)量，使各班工作緊密銜接，促使護(hù)理成本產(chǎn)生高效、低耗的效果，從而達(dá)到提高效益的目的。（2）物力成本方面，建立請(qǐng)領(lǐng)、定期清點(diǎn)、使用登記、交接制度，實(shí)行零庫(kù)存，嚴(yán)格控制直接服務(wù)所用藥品、醫(yī)用材料、各種低值易耗品的丟失、過(guò)期、損壞等浪費(fèi)現(xiàn)象發(fā)生。對(duì)儀器設(shè)備做到專管專用、定期檢查和維修。（3）實(shí)行零缺陷管理。提倡一次把事情做對(duì)、做好，減少護(hù)理缺陷、差錯(cuò)、事故的發(fā)生，防范護(hù)患糾紛，這是控制成本最為經(jīng)濟(jì)的途徑。答：績(jī)效考核常用的測(cè)量方法：（1）績(jī)效評(píng)價(jià)表：績(jī)效評(píng)價(jià)表是一種根據(jù)限定因素對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行考核的工作效率衡量方法。其具體操作是根據(jù)評(píng)定表上所；列出的指標(biāo)（評(píng)價(jià)要素），對(duì)照被評(píng)價(jià)人的具體工作進(jìn)行判斷并記錄。（2）排序法：排序法是評(píng)價(jià)者把同一部門或小組中的所有人員按照總業(yè)績(jī)多的順序排列起來(lái)進(jìn)行比較的評(píng)價(jià)方法。（3）比例分布法：比例分布法是將工作單元或小組中的所有人員分配到一種近似于正態(tài)分布的有限數(shù)量的類型中去的一種評(píng)價(jià)方法。（4）描述法：描述法是評(píng)價(jià)者用陳述性文字對(duì)組織人員的能力、工作態(tài)度、業(yè)績(jī)狀況、優(yōu)勢(shì)和不足、培訓(xùn)需求等方面做出評(píng)價(jià)的方法。這種方法側(cè)重于描述組織成員在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績(jī)。（5）關(guān)鍵事件法：關(guān)鍵事件法是將被評(píng)價(jià)人員在工作中的有效行為和無(wú)效或錯(cuò)誤行為記錄下來(lái)作為評(píng)價(jià)依據(jù)的方法。（6）目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理評(píng)價(jià)重視成員對(duì)組織或部門的個(gè)人貢獻(xiàn)，是一種有效評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的方法（7）360度績(jī)效評(píng)價(jià)方法：360度績(jī)效評(píng)價(jià)方法又稱全視角評(píng)價(jià)，是由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和（或）客戶以及被評(píng)價(jià)者本人從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的全方位衡量并反饋的方法。答：在護(hù)理管理中從以下方面應(yīng)用雙因素理論：（1）重視保健因素對(duì)護(hù)士情緒的影響：管理者應(yīng)從人性化管理的角度出發(fā)，盡量滿足護(hù)士在保健因素方面的需要，例如，建立和諧的上下級(jí)關(guān)系、公平的分配制度、以及良好的工作環(huán)境等。（2）利用激勵(lì)因素引發(fā)護(hù)士的內(nèi)在動(dòng)力：管理者要善于肯定護(hù)士的工作成績(jī)，適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，為護(hù)士學(xué)習(xí)提供機(jī)會(huì)等。（3）建立合理的獎(jiǎng)金分配制度：獎(jiǎng)金分配合理，管理者可以將保健因素轉(zhuǎn)換為激勵(lì)因素。獎(jiǎng)金的分配應(yīng)與個(gè)人的貢獻(xiàn)的大小掛鉤，反對(duì)在分配上的“平均主義”。讓護(hù)士覺(jué)得多獲得的獎(jiǎng)金是組織對(duì)自己工作的認(rèn)可，是他們能力工作得到的獎(jiǎng)勵(lì)，這時(shí)，獎(jiǎng)金就不只是防止護(hù)士產(chǎn)生不滿情緒，而是調(diào)動(dòng)了人的積極性，起到了激勵(lì)的作用。160