【正文】 已經不能有效地覆蓋企業(yè)的各個方面，客觀上需要企業(yè)根據(jù)自己的業(yè)務狀況制訂和執(zhí)行科學的管理制度和業(yè)務流程，規(guī)范組織和人的行為，明確職責，有效監(jiān)督，形成一種決策科學化、流程標準化、考核系統(tǒng)化的管理模式。如何系統(tǒng)構建制度文化體系？鄧小平同志曾指出，一個社會的制度好，會使壞人不敢做壞事；制度不好，會使好人不敢做好事。企業(yè)亦是如此，如果企業(yè)的制度根植于企業(yè)的運營實踐，能夠與企業(yè)的行業(yè)特征、地域特征、文化特征等緊密地結合在一起，就能起到規(guī)范企業(yè)人行為的目的，逐漸使制度所約束的行為轉變成企業(yè)的自覺行為，推動企業(yè)的發(fā)展。反之，如果企業(yè)的制度脫離于企業(yè)實際之外，與文化相背離，就會大大降低制度的執(zhí)行力，受到企業(yè)員工的抵制，阻礙企業(yè)的發(fā)展。我國對企業(yè)文化的研究起步較晚，對制度文化的研究大大滯后于西方發(fā)達國家。因此，企業(yè)制度文化建設也表現(xiàn)出許多相對不成熟的方面，如我國企業(yè)普遍存在著企業(yè)領導體制運作不規(guī)范、企業(yè)組織機構不完善、企業(yè)管理體制中激勵機制不得力和制度文化的執(zhí)行機制不科學等。從制度文化的層面來看，制度文化包括領導機制、組織機構和企業(yè)管理制度三個方面。所以，當我們談企業(yè)制度文化建設的同時，也要分別從領導體制、組織結構和企業(yè)管理制度三個方面入手，協(xié)調進行，從而讓制度真正“文化”起來。大型企業(yè)集團的制度建設具有一些明顯的`集團特征，在制度建設中我們也需要予以充分考慮。企業(yè)管理制度建設企業(yè)制度的制定要從企業(yè)的經營實際出發(fā)，充分考慮到企業(yè)內外多方面的因素。既要考慮行業(yè)特征的影響，又要涉及到區(qū)域文化、人文特征等對企業(yè)所產生的影響。制度是任何一個社會及組織團體正常運轉所必不可少的因素之一，是企業(yè)進行正常的生產經營管理的強有力的保證。合理的管理制度會充分調動企業(yè)職工的積極性，有利于職工主觀能動性的發(fā)揮?？茖W、完善、實用的企業(yè)管理制度是與優(yōu)秀的企業(yè)文化相輔相成的。管理制度制定所應遵循的原則合法性原則企業(yè)管理制度的制定一定要依據(jù)和遵守國家的法律、法規(guī)、政策，不得與國家的法律、法規(guī)、政策相抵觸，而應在企業(yè)管理中貫徹、融入國家的法律、法規(guī)和政策。只有這樣，才能保證制度的合法性。平等性原則制度面前人人平等。上至老總，下至一般員工，都應該充分尊重制度的權威性。好的制度應對企業(yè)所有成員都具有同等且硬性的約束力?？尚行栽瓌t制度要與企業(yè)的經營實踐相結合，要具有一定的可行性。沒有可行性基礎的制度形同虛設，不僅不能給企業(yè)管理帶來一定的輔助，還會給制度的推行造成很大的困難。嚴肅性原則企業(yè)內部管理制度一經正式推行，企業(yè)中的每一位員工，不論是領導還是普通職員都應照章行事，做到制度面前人人平等，有章必依，違章必究。否則，制度就會缺乏權威性、嚴肅性，變得蒼白無力，企業(yè)管理也就不可能成功，必將陷入管理松懈、紀律渙散的危險境地。穩(wěn)定性原則制度應具有穩(wěn)定性，切不可朝令夕改。不斷變化的制度不僅會影響人的行為判斷，也會使制度的權威性受到挑戰(zhàn)。確定制定制度的理念制度建設要立足于企業(yè)的實際，與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合；制度建設不能是大幅度的改革變動，而是對現(xiàn)有機制的改良；制度建設要能為企業(yè)決策提供保障；制度建設要與員工職業(yè)化發(fā)展結合起來；制度建設要推動管理與工作效率的提高。制度建設的過程要民主、公正和規(guī)范企業(yè)的制度是全員的制度，因此，企業(yè)制度的建立需要全員的共同參與，要有民主性和規(guī)范性。同時，制度還必須是公正的，它既要體現(xiàn)領導的意志，也要體現(xiàn)一般員工的意志。制度的執(zhí)行要有公平性、激勵性對員工行為的規(guī)范約束是企業(yè)制度的一大作用，它強制員工遵守制度所規(guī)定的行為準則。因此，在制度執(zhí)行過程中，要堅持公平性和激勵性相結合。公平性可以減少制度執(zhí)行過程中所遇到的阻力。激勵性可以促使員工主動自覺地去遵守和維護制度。這里所說的激勵要包括獎勵和懲罰，如企業(yè)考勤制度的制定方面，遲到和早退要受到懲罰，同時，員工全勤也可以采用一些獎勵措施。企業(yè)領導機制建設企業(yè)領導體制是領導方式、領導結構、領導制度的總稱。企業(yè)領導機制是企業(yè)制度文化的重要內容，一個好的領導體制，可使企業(yè)管理者形成一致的目標，產生強烈的動機為之努力，并能在員工中產生較強的號召力和影響力。企業(yè)領導方式人們常說，企業(yè)文化就是領導者文化，這句話雖不科學，但我國企業(yè)中確實普遍存在著這樣一種現(xiàn)象。在我國企業(yè)運行中，領導者的示范作用對企業(yè)的發(fā)展產生著很大的影響。因此，在推動企業(yè)制度文化建設的過程中，要注重對企業(yè)領導方式的培養(yǎng)。提倡民主、公正、科學的領導方式，反對獨裁、專制、富于表面的領導方式。通過對領導方式的培養(yǎng)，在企業(yè)中樹立良好的工作氛圍，以領導者科學的領導方式帶動全體員工積極、高效、團結的工作態(tài)度的養(yǎng)成。企業(yè)領導結構從企業(yè)領導結構建設方面看，要盡可能多地完善公司法人治理結構，并建立起完善規(guī)范的權力制衡機制。法人治理結構是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構。它主要由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理四部分組成。法人治理結構的建立應當遵循以下原則：法定原則公司法人治理結構關系到公司投資者、決策者、經營者、監(jiān)督者的基本權利和義務，凡是法律有規(guī)定的，應當遵守法律規(guī)定。職責明確原則公司法人治理結構的各組成部分應當有明確的分工，在這個基礎上各行其職，各負其責，避免職責不清、分工不明而導致的混亂，影響各部分正常職責的行使、整個功能的發(fā)揮。協(xié)調運轉原則公司法人治理結構的各組成部分是密切地結合在一起運行的，只有相互協(xié)調、相互配合，才能有效率地運轉，有成效地治理公司。有效制衡原則公司法人治理結構的各部分之間不僅要協(xié)調配合，而且還要有效地實現(xiàn)制衡，包括不同層級機構之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。另外，公司的權力制衡難以實現(xiàn)的根源之一就是集權和專制，專制就意味著權力的高度集中，權利集中必然會導致權利濫用，當權者的一句話就可決定企業(yè)的命運，這顯然是非常可怕的?？陀^來講，只有權力才能制約權力；只有放權、分權，才可能實現(xiàn)真正的監(jiān)督，法令、制度和規(guī)章才可能真正貫徹落實。因此，企業(yè)在建設制度文化的同時，要盡可能多地完善公司法人治理結構，建立完善規(guī)范的權力制衡機制，堅持以權制權、以監(jiān)制權，從而實現(xiàn)權力的制衡，只有這樣才能真正實現(xiàn)企業(yè)決策和管理的民主化、科學化。企業(yè)領導制度企業(yè)的領導制度，受生產力和文化的雙重制約，生產力水平的提高和文化的進步，就會產生與之相適應的領導體制。因此，要加強企業(yè)領導機制，首先就要完善企業(yè)領導制度。制度能規(guī)范人的行為，領導制度則能規(guī)范領導在管理中的行為，提高其管理效率。企業(yè)組織機構設計企業(yè)組織機構的設置依賴于企業(yè)規(guī)模的大小、生產經營的復雜程度和管理的特點，使管理能夠盡可能有助于實現(xiàn)各項制度規(guī)定中的功能?？茖W的組織機構的設置需更多地傾向于分權化，通過權利下放增強部門工作的自主性、靈活性和創(chuàng)新性，最大程度地發(fā)揮部門成員的作用，以提高管理的效率。同時，以信息管理系統(tǒng)聯(lián)合各個部門，一方面可以達到資源共享的目的，另一方面能夠快速地根據(jù)信息協(xié)調相應部門予以配合，便于部門之間的協(xié)作運行，一定程度上可以減少企業(yè)內耗。具體應把握以下幾個原則：組織機構的設置要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合。不同性質企業(yè)的組織機構必然是不同的，企業(yè)組織機構設置的目的是為了更合理的利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，以達到整體利用最優(yōu)的目的。由于企業(yè)性質不同，也就決定了主要資源的分配方向不同，進而也就決定了組織機構設置的不同。組織機構要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化而變化。企業(yè)組織機構不是一成不變的，它要與企業(yè)環(huán)境相適應?？茖W的組織機構只能在特定的環(huán)境下推動企業(yè)的發(fā)展，因此，組織機構的設置要隨著環(huán)境的變化而變化。組織機構的設置需要合理的人員控制界限的配合。企業(yè)在設置控制界限時，應結合人員素質、職務內容、溝通渠道、追蹤控制等方面來綜合考慮。大型企業(yè)集團如何開展制度文化建設？企業(yè)集團的制度文化建設，除了要做好企業(yè)管理制度、領導機制和組織結構等常規(guī)建設外，還需要考慮到集團的一些特點。集團公司的制度建設除了要對集團公司（總部）發(fā)生作用，還要對集團各成員結構予以充分考慮。要基于集團要求全面考慮、統(tǒng)一設計。集團制度建設要反應出作為一個共同集體的統(tǒng)一性。如果完全忽視集團文化建設對企業(yè)集團所屬各成員機構的要求，不考慮在各成員機構的文化建設中作統(tǒng)一性的規(guī)定，各成員機構在自身的企業(yè)文化建設中完全按照自己的意愿進行，只追求百花齊放，不考慮集團有一個統(tǒng)一的“魂”，各成員機構展示的制度各不相同，那么，企業(yè)集團的統(tǒng)一管理可能就要受到影響，企業(yè)集團給人的感覺會是“散”的，一個集團兩種制度也會造成內部的不公平，很可能出現(xiàn)所謂的“集”而不“團”的情況，對企業(yè)集團的整體利益大有損害。要充分考慮成員機構的特性和需求。在集團制度文化建設中，牽涉到的企業(yè)不止集團公司（總部）一家。他們各自都有自己的業(yè)務方向，有自己的利益訴求，有的成員機構處于不同的地域、有不同的文化背景，有的企業(yè)還是獨立的法人單位。如果將企業(yè)集團各成員機構當作集團公司（總部）的內在組織機構，像對待內部的部門一樣對待各成員機構，像要求內部的部門一樣要求各成員機構，對他們的個性和特質視而不見，忽視他們的內在要求，很容易在集團內部出現(xiàn)僵化的情形，無法充分發(fā)揮各成員機構作為一個獨立的主體所應具有的能動性和積極性。集團表面上是團結在一起，但內在缺少和諧，很難長久共存于一個集體之內，其結果必然是各成員機構要么是出現(xiàn)反彈，為創(chuàng)造一個新的環(huán)境而開拓道路，要么是繼續(xù)受到壓制，奄奄一息，集團也不能真正獲得協(xié)同效益。因此，集團制度文化建設要考慮各成員機構的特性和需求。要分層設計，滿足不同層次需求。制度文化的建設既要考慮到集團公司的統(tǒng)一性，又要考慮到子成員結構的個性化；既能滿足在集團要求層面的高瞻遠矚，又要能保證在基層的落地生根。不同的層面對制度規(guī)范的需求不同。同樣的制度，在集團層面可能是原則性的要求。比如，關于安全的核心價值觀，在集團層面的要求是提倡安全文化，在二級部門或者三級部門就應形成具體的操作流程和規(guī)范，基層員工能理解，便于實施。要考慮并購重組企業(yè)的特點，做好文化融合。從20xx年開始，中央企業(yè)經過多次并購重組，形成了一些跨行業(yè)、跨領域、跨地域的大型企業(yè)集團。因為業(yè)務所涉及領域較多，企業(yè)集團下屬分支機構越來越多，內部溝通不暢，信息傳遞損耗等使得企業(yè)效率越來越低，承受著“大企業(yè)病”的折磨。而要獲得企業(yè)并購所應達到的良性循環(huán)，關鍵在于管理，集團需要實現(xiàn)有效的管控，有效的管控背后，是能夠產生競爭力的集團文化。并購重組后，企業(yè)文化的融合一定要通過管理機制落到實處。文化是很實的一個東西。在管理機制的配合上，“打土豪”后面一定要跟著“分田地”，越往下的人，關心的問題越實際，提倡“上善若水”也好，“厚德載物”也好，基層的員工才不管那些呢，只要我把我的本職工作做好，你每個月給我加10塊錢就行，你要不“分田地”，“打土豪”跟我有什么關系？所以文化這個東西一定要把它落實。譬如，攀枝花鋼鐵集團在兼并成都無縫鋼管廠的過程中，就特別注重將強勢的攀鋼文化輸入到鋼管廠中。其具體做法：一是在充分尊重被兼并企業(yè)原有文化傳統(tǒng)的同時，堅持攀鋼文化的統(tǒng)一性，將攀鋼日報和電視臺延伸至被兼并企業(yè)，組織攀鋼文化宣講團到被兼并企業(yè)進行宣講，重點推廣攀鋼文化的核心內容和行為規(guī)范，“用一種聲音說話”；二是把攀鋼管理制度和模式輸入到被兼并企業(yè)，“用一種方式做事”；三是通過干部交流輻射攀鋼文化，強化典型帶動和氛圍感染。通過這一系列工作的開展，逐步解決了文化沖突的問題，取得了企業(yè)兼并重組的成功。一個制度，可以約束和命令員工每天干滿8小時，但永遠做不到讓員工在8小時之內都盡心盡力、高效率為企業(yè)工作，只有制度文化能做到這一點。通過加強制度文化建設來進一步激勵、教化、引導員工，這是一個明顯的趨勢。因此，在強化制度、強化規(guī)范、推進科學管理的基礎上，不失時機地加強企業(yè)制度文化建設，提升管理的層次和品位，做到實則瀉之，虛則補之，保障血脈相通，才能在較短時間內全方位地提高企業(yè)管理的水平，盡快實現(xiàn)從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理，從經驗管理到科學管理的制度型企業(yè)的升華建設企業(yè)文化制度5第一章總則第一條為加強企業(yè)文化管理，塑造推動企業(yè)文化，鼓舞和激勵各部門員工，特制定本制度。第二條本制度對企業(yè)文化發(fā)展的內容與實施做出規(guī)定，是開展企業(yè)文化工作的依據(jù)。第三條本制度一經制定，研究所全體員工必須遵照執(zhí)行，依照本制度享有相應的權力，同時須履行相應的義務。第二章企業(yè)文化管理機構第四條企業(yè)文化管理機構包括研究所AT委員會和部門AT委員會。第五條研究所AT委員會是企業(yè)文化管理的最高決策機構，其職責包括：審議確定研究所的企業(yè)文化核心內容；審批研究所內各項企業(yè)文化管理制度；審批企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃；審批企業(yè)文化工作計劃，對企業(yè)文化的各項重大事項進行決定等。第六條部門AT委員會是企業(yè)文化管理的執(zhí)行機構，其職責包括：部門企業(yè)文化規(guī)劃；監(jiān)督執(zhí)行研究所AT委員會決議通過的企業(yè)文化規(guī)劃決定，組織部門的企業(yè)文化活動。第三章企業(yè)文化建設流程研究所AT委員會制定企業(yè)文化建設總體規(guī)劃、推行步驟總體規(guī)劃下發(fā)至各部門各部門AT委員會制定部門企業(yè)文化建設規(guī)劃人資組收集匯編半/計劃研究所AT委員會進行計劃審核確定研究所半/企業(yè)文化建設內容呈報畜牧工程中心審批企業(yè)文化建設資源整合實施檢查企業(yè)文化建設實施情況第四章企業(yè)文化實施管理第七條廣宣管理：，主管集團網技術研究所板塊的維護，組織開展對內企業(yè)文化宣傳工作。第八條行為管理：參照《研究所員工手冊》行為規(guī)范實施。第九條：團建活動管理：為更好的培育、塑造研究所企業(yè)文化，AT委員會應組織開展豐富多彩的企業(yè)文化活動。由部門AT委員會提案，研究所AT委員會審批后實施。第五章附則第十條本制度由人資組起草和修訂，經所長審批后發(fā)布。第十一條本制度自發(fā)布之日起施行。第十二條本制度由人資組負責解釋。建設企業(yè)文化制度6第一章總則第一條企業(yè)文化是指公司在發(fā)展中長期形成的共同理想、基本價值觀、管理哲學、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總稱，是公司在經營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和。第二條為建設良好的企業(yè)文化促進公司和諧快速發(fā)展，特制定本制度。第二章企業(yè)文化建設的目的第三條促進企業(yè)經營管理戰(zhàn)略的調整，滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的客觀需要，促進公司和諧快速發(fā)展。第四條不斷