【正文】 根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。三、制定行動(dòng)計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對(duì)策。SWOT的缺陷SWOT的隱含假定戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對(duì)戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個(gè)區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分，即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對(duì)企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)、外部機(jī)會(huì)(O)和對(duì)企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(shì)(W)和外部威脅(T).毫無疑問，這種分類大大明晰和簡(jiǎn)化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內(nèi)外區(qū)分的假定在SWOT分析中通常認(rèn)為，機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)只存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可能出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會(huì)和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。Penrose指出，企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長(zhǎng)的重要機(jī)會(huì)。更為重要的是很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)外難以分割，Chamberlain認(rèn)為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。Barney認(rèn)為環(huán)境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運(yùn)氣，因?yàn)榄h(huán)境分析的方法和信息是公開的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn)，例如專有技術(shù)，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內(nèi)外分割，即使是分析環(huán)境，也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響，組織資產(chǎn)的價(jià)值只有在＿定的環(huán)境中才能彰顯其價(jià)值，內(nèi)外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，繼而建立某種內(nèi)外關(guān)勢(shì)和劣勢(shì)所采用的標(biāo)準(zhǔn)，往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營(yíng)運(yùn)需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。威脅和機(jī)會(huì)可以針對(duì)同一事件，因?yàn)槠髽I(yè)如果把握或處理的好，就有機(jī)會(huì)獨(dú)占鰲頭，反之則有可能﹁蹶不振，這種情況可以成為危機(jī)。例如中國加入世貿(mào)，對(duì)很多中國企業(yè)就是如此。因此，SWOT的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一，而機(jī)會(huì)與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險(xiǎn)的，而且在實(shí)踐中已經(jīng)證明是難以操作的。企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢(shì)的改變，這也從另一個(gè)方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。換句話說，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實(shí)際。利害區(qū)分的假定對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的判斷其實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的測(cè)量問題。從測(cè)量的角度看，對(duì)企業(yè)內(nèi)外條件的測(cè)量往往會(huì)表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)體，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的相對(duì)性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對(duì)企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。然而，對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅都缺乏明晰的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。例如，優(yōu)勢(shì)是與企業(yè)自身歷史、預(yù)先計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較有優(yōu)勢(shì)，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢(shì)?Stevenson的研究表明，對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有歷史的、競(jìng)爭(zhēng)的和計(jì)劃的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)更多地是采用歷史和競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)來測(cè)量自己的優(yōu)勢(shì)，而對(duì)劣勢(shì)常常采用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。雖然企業(yè)采用的評(píng)價(jià)步驟類似，但是并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)優(yōu)兩面性。靜態(tài)分析的假定SWOT分析通常是在某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即 SO戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。盡管有些學(xué)者對(duì)每項(xiàng)匹配的具體解釋會(huì)有所不同，但是在當(dāng)下對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的靜態(tài)分析，很難確保還沒有實(shí)際發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會(huì)實(shí)現(xiàn)，例如，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是否強(qiáng)到足以把握機(jī)會(huì)、對(duì)抗威脅，企業(yè)的劣勢(shì)是否弱到錯(cuò)失良機(jī)、不堪威脅。例如，SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過程，即以產(chǎn)業(yè)威脅和機(jī)會(huì)為分析起點(diǎn)的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(五力分析→產(chǎn)業(yè)定位→價(jià)值活動(dòng)→驅(qū)動(dòng)因子)和以內(nèi)部資源和能力為起點(diǎn)的內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(識(shí)別資源和能力→評(píng)價(jià)資源和能力→利用資源和能力→填補(bǔ)資源差距)，在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時(shí)期，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用，但是在企業(yè)外部環(huán)境動(dòng)蕩時(shí)期：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模糊，企業(yè)的資源和能力不再有效，SWOT的靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配很難有實(shí)際的意義。換句話說，SWOT分析對(duì)制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。SWOT分析隱含著對(duì)人理性能力的自信，機(jī)械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個(gè)試錯(cuò)和學(xué)習(xí)的過程。綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡(jiǎn)化和分類信息的優(yōu)勢(shì)，也具有其不能綜合把握信息的劣勢(shì)，對(duì)運(yùn)用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對(duì)SWOT分析認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)。SWOT的構(gòu)成要素近二十多年的戰(zhàn)略管理探索可以看作是對(duì)SWOT分析的深化，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的研究，以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主要代表；對(duì)企業(yè)外部的研究，最具代表性的是波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。這里以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主，結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，對(duì) SWOT分析的區(qū)分要素進(jìn)行分析。作為有一定特征的優(yōu)勢(shì)單純地討論優(yōu)勢(shì)沒有任何意義，優(yōu)勢(shì)隱含著比較的含義，通常是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比才能彰顯出優(yōu)勢(shì)，這也是特異能力提出的基礎(chǔ)，即特異能力是企業(yè)做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特別好能力，在價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上，企業(yè)各自從事自己擅長(zhǎng)的活動(dòng)。然而問題是為什么有些企業(yè)不可以做得和另一些企業(yè)一樣好?戰(zhàn)略理論的回答是因?yàn)榱硪恍┢髽I(yè)擁有核心能力，核心能力不僅使企業(yè)做得好，而且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和復(fù)制的，相當(dāng)數(shù)量的文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)擁有的資源和能力的特征進(jìn)行了探討，例如 Peteraf指出的能帶給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源必須是異質(zhì)的、對(duì)資源積累前后的相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)是有限制的，資源是難以轉(zhuǎn)移的。有的學(xué)者則認(rèn)為帶給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力是有價(jià)值的、稀有的、難以模仿和替代的。資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)是由外部導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論向內(nèi)部導(dǎo)向的古典戰(zhàn)略理論的回歸，從生產(chǎn)資料市場(chǎng)的層面給出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更令人信服的解釋，波特的產(chǎn)品市場(chǎng)超額收益的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定義，從資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)看只是結(jié)果，而非原因。毫無疑問，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)豐富了我們對(duì)優(yōu)勢(shì)的理解?；趦?yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)SWOT分析中的機(jī)會(huì)主要是圍繞產(chǎn)品和市場(chǎng)中，可以使業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的一些情況，例如開發(fā)新市場(chǎng)、引入新產(chǎn)品和進(jìn)行多角化。Porter按照行業(yè)對(duì)機(jī)會(huì)做了進(jìn)一步的分析，例如在零散行業(yè)中有聯(lián)合的機(jī)會(huì)，在新興行業(yè)中有掌握先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)；在行業(yè)中還可以移動(dòng)性壁壘為基礎(chǔ)，進(jìn)一步分析戰(zhàn)略群組的機(jī)會(huì)。然而，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)的企業(yè)異質(zhì)性表明，不同的企業(yè)可能面臨不同的機(jī)會(huì)，即擁有不同資源和能力的企業(yè)更是可以選擇不同的機(jī)會(huì)；既然有一定特征的資源和能力給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么可以獲得企業(yè)所需的資源和能力也是一種重要的機(jī)會(huì)，盡管帶給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和那里常常是積累所得。這一點(diǎn)在戰(zhàn)略聯(lián)盟的文獻(xiàn)中也有研究，即戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取資源和能力的重要機(jī)會(huì)，例如青島啤酒和美國A—B公司結(jié)盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。曾經(jīng)是優(yōu)勢(shì)和危及優(yōu)勢(shì)的威脅 企業(yè)的核心能力不能滿足環(huán)境的要求時(shí)，企業(yè)的核心能力往往表現(xiàn)為核心剛性。Barton認(rèn)為核心剛性是不合時(shí)宜的知識(shí)集，表現(xiàn)為公司中過去運(yùn)轉(zhuǎn)良好的價(jià)值觀、技能、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)，或許只能在整體上適用現(xiàn)在的某些項(xiàng)目或某些項(xiàng)目的—些部分。例如在發(fā)達(dá)國家鋼鐵行業(yè)中，大型鋼鐵廠及其技術(shù)風(fēng)光一時(shí)，然而，隨著外部需求的降低及新技術(shù)的出現(xiàn)，大型的一體化鋼鐵生產(chǎn)者常常陷入經(jīng)營(yíng)上的困境。Porter的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論揭示了對(duì)企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生威脅的五種力量，然而由對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的討論可以得知，產(chǎn)品市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)是因?yàn)橐厥袌?chǎng)的不完全所致，所以對(duì)企業(yè)造成更大危害的是在要素層次上對(duì)企業(yè)的資源和能力造成破壞。戰(zhàn)略學(xué)者研究了技術(shù)變遷等外部因素對(duì)企業(yè)資源能力的影響，其中能力摧毀型(petence— destroying)、顛覆性(disruptive)和整體性(architectural)技術(shù)變革對(duì)企業(yè)的資源和能力的威脅很大。能力摧毀型技術(shù)變革是指一種技術(shù)對(duì)另一種技術(shù)的替代；顛覆性技術(shù)變革是指技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)可能被技術(shù)一般的低成本企業(yè)挫敗；整體性技術(shù)變革涉及局部技術(shù)進(jìn)步和系統(tǒng)的優(yōu)化。因此，這里可以看出，對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的靜態(tài)分析難于指導(dǎo)企業(yè)的跨期發(fā)展，今日的優(yōu)勢(shì)往往因?yàn)榧夹g(shù)變革的威脅成為企業(yè)明日的劣勢(shì)。以上論述是資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)之下的SWOT分析，對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)都不再停留在產(chǎn)品市場(chǎng)層次，而是在探究企業(yè)產(chǎn)品背后的東西，即企業(yè)的資源和能力，從而我們可以更清晰的看出優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的相互聯(lián)系，而不是彼此分割的進(jìn)行分析。認(rèn)知對(duì)SWOT分析的影響SWOT分析往往作為戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步被廣泛的使用，然而利用SWOT分析常常產(chǎn)生難以操作的戰(zhàn)略選擇，因此招致了廣泛的批評(píng)，這與組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的認(rèn)知有關(guān)。Stevenson研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)人對(duì)其組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的認(rèn)知，受到其個(gè)人而非組織特征的強(qiáng)烈影響，例如在組織中的地位，包括職位的高低、責(zé)任的類型、職業(yè)背景及工齡等，這些都在很大程度上影響了管理人員對(duì)企業(yè)當(dāng)前客觀現(xiàn)實(shí)狀況的評(píng)價(jià)。職位的高低也影響經(jīng)理對(duì)所需評(píng)價(jià)組織特征的選擇，例如高層經(jīng)理通常側(cè)重于組織方面，而低層經(jīng)理更看重財(cái)務(wù)方面；管理層很少能對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)精確地達(dá)成一致意見，許多的組織特征既是優(yōu)勢(shì)也是劣勢(shì)。識(shí)別企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保護(hù)和維持現(xiàn)狀的需要，以及定義與計(jì)算優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的能力。Mintzberg對(duì)以SWOT分析為核心的設(shè)計(jì)學(xué)派提出質(zhì)疑和批評(píng)，他認(rèn)為企業(yè)很難事前知道已經(jīng)建立的能力將會(huì)是優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，優(yōu)勢(shì)往往被證明更窄，而劣勢(shì)更寬。管理層的感覺常常表現(xiàn)出自我服務(wù)(selfserving)的歸因模式，Wagner和Gooding的研究結(jié)果表明，在處理有關(guān)組織績(jī)效的因果兩面性信息時(shí)，經(jīng)理們往往將正面的結(jié)果歸因于組織的優(yōu)勢(shì)，而將負(fù)面的結(jié)果歸因于環(huán)境的威脅；而在評(píng)價(jià)其它的組織時(shí)，情況則反之。Glynn對(duì)組織核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批評(píng)，通過研究發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)群體對(duì)組織認(rèn)同1的定義，會(huì)影響對(duì)核心能力的感知。例如 Selznick以一個(gè)優(yōu)秀的造艇廠為例做出說明：該公司對(duì)高品質(zhì)工藝技術(shù)非常內(nèi)行，公司管理層決定擴(kuò)展低成本快艇業(yè)務(wù)并大量投產(chǎn)，但是很難改變工人的態(tài)度，使他們遠(yuǎn)離對(duì)質(zhì)量和工藝技術(shù)的歷史信奉，管理層被迫重新安排快艇生產(chǎn)，并招募一些獨(dú)立的勞動(dòng)力，由于組織歷史和文化不適應(yīng)其新任務(wù)，這項(xiàng)新的業(yè)務(wù)失敗了。因此，這里員工的認(rèn)知會(huì)限制企業(yè)的特異能力(優(yōu)勢(shì))的適用范圍，相應(yīng)地也影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的成功。如果說戰(zhàn)略規(guī)劃者的認(rèn)知偏差會(huì)影響戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，那么實(shí)施者的認(rèn)知會(huì)影響戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃過程應(yīng)該考慮如何組織戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)，有效的處理規(guī)劃過程中的不同認(rèn)識(shí)，并且要考慮戰(zhàn)略實(shí)施者的認(rèn)知可能產(chǎn)生的影響。結(jié) 語優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)總是相對(duì)于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)往往難以定義，機(jī)會(huì)與威脅也總是相對(duì)于優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)而言的，而企業(yè)如果厘清了戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和威脅與機(jī)會(huì)似乎又趨于明朗化。Lenz(1980)提出戰(zhàn)略能力(strategic capability)的概念，描述了戰(zhàn)略能力的三個(gè)維度，即創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)和技術(shù)基礎(chǔ)、一般管理技術(shù)、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的壁壘作為評(píng)價(jià)戰(zhàn)略能力的標(biāo)準(zhǔn)，從而使戰(zhàn)略能力的分析框架很大程度上規(guī)避了SWOT的內(nèi)外和利害區(qū)分假定，如果阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行的壁壘在未來具有重大意義，那么企業(yè)因此而形成的戰(zhàn)略就具有動(dòng)態(tài)含義。當(dāng)然，企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃還要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃者和實(shí)施者的認(rèn)知。SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那么依據(jù)其提出問題，仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的三項(xiàng)假定，代之一種內(nèi)外整合、綜合分析、動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)的簡(jiǎn)明分析框架，有待戰(zhàn)略學(xué)者進(jìn)一步思考和探索。SWOT在個(gè)人求職、職業(yè)生涯規(guī)劃中的應(yīng)用在求職時(shí)，可以不妨采用這一工具對(duì)自己進(jìn)行一番從里到外的體檢。SWOT 分析是檢查個(gè)人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機(jī)會(huì)的有用工具。如你對(duì)自己做個(gè)細(xì)致的SWOT分析，那么你會(huì)很明了地知道自己的個(gè)人優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)在哪里，并且你會(huì)仔細(xì)地評(píng)估出自己所感興趣的不同職業(yè)道路的機(jī)會(huì)和威脅所在。一般來說，求職者在進(jìn)行SWOT 分析時(shí)，應(yīng)遵循以下四個(gè)步驟：我們每個(gè)人都有自己獨(dú)特的技能、天賦和能力。在當(dāng)今分工非常細(xì)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，每個(gè)人擅長(zhǎng)于某一領(lǐng)域，而不是樣樣精通（當(dāng)然，除非天才）。舉個(gè)例子，有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時(shí)，心里就發(fā)麻，惴惴不安。請(qǐng)做個(gè)表，列出自己喜歡做的事情和您的長(zhǎng)處所在（如果您覺得界定自己的長(zhǎng)處比較困難，你可以找一些測(cè)試習(xí)題做一做，做完之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)處所在）。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢(shì)。找出短處與發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)處同等重要，因?yàn)槟憧梢曰谧约旱拈L(zhǎng)處和短處做兩種選擇：一是努力去改正您常犯的錯(cuò)誤，提高您的技能，二是放棄那些對(duì)您不擅長(zhǎng)的技能要求很高的職業(yè)。列出自認(rèn)為所具備的很重要的強(qiáng)項(xiàng)和對(duì)你的職業(yè)選擇產(chǎn)生影響的弱勢(shì)，然后再標(biāo)出那些你認(rèn)為對(duì)你很重要的強(qiáng)、弱勢(shì)。找出職業(yè)機(jī)會(huì)和威脅我們知道，不同的行業(yè)（包括這些行業(yè)里不同的公司）都面臨不同的外部機(jī)會(huì)和威脅，所以找出這些外界因素將助你成功地找到一份適合自己的工作，對(duì)求職是非常重要的，因?yàn)檫@些機(jī)會(huì)和威脅會(huì)影響你的第一份工作和今后的職業(yè)發(fā)展。如果公司處于一個(gè)常受到外界不利因素影響的行業(yè)里，很自然，這個(gè)公司能提供的職業(yè)機(jī)會(huì)將是很少的，而且沒有職業(yè)升遷的機(jī)會(huì)。相反的，充滿了許多積極的外界因素的行業(yè)將為求職者提供廣闊的職業(yè)前景。請(qǐng)列出自己感趕興趣的一兩個(gè)行業(yè)（比如說，保健、金融服務(wù)或者電信），然后認(rèn)真地評(píng)估這些行業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。提綱式地列出今后5年內(nèi)您的職業(yè)目標(biāo)仔細(xì)地對(duì)自己做一個(gè)SWOT分析評(píng)估，列出從學(xué)校畢業(yè)后5年內(nèi)最想實(shí)現(xiàn)的四至五個(gè)職業(yè)目標(biāo)。這些目標(biāo)可以包括：想從事哪一種職業(yè)，將管理多少人，希望自己拿到的薪水屬哪一級(jí)別。請(qǐng)時(shí)刻記?。罕仨毥弑M所能地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢(shì)，使之與行業(yè)提供的工作機(jī)會(huì)完滿匹配。提綱式地列出一份今