【正文】 外的生產(chǎn)和銷售事業(yè)。為減低生產(chǎn)成本，許多零件生產(chǎn)或者車型組裝都在海外進行。豐田只把生產(chǎn)技術(shù)移植到海外企業(yè)中，相應(yīng)的管理方法卻沒被一并移植。一直位居世界汽車業(yè)前列的豐田“老大”觀念很重，危機感缺失，導(dǎo)致其對海外企業(yè)、零配件合作企業(yè)的管理不足；同時，技術(shù)出口始終占據(jù)豐田產(chǎn)品國際化的優(yōu)先地位，致使產(chǎn)品與技術(shù)實現(xiàn)銜接過程中的人為因素被忽視。以致質(zhì)量問題出現(xiàn)后，豐田所有海外企業(yè)的反應(yīng)都比其國內(nèi)企業(yè)慢。此外，豐田在全球 規(guī)模龐大，跨地域使高層無法親歷親為，只通過上傳下達很難執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的意愿，動作自然遲緩。第二，豐田的企業(yè)文化阻礙了其危機反應(yīng)。首先，日本企業(yè)多數(shù)對質(zhì)量有種“迷信”，認為任何產(chǎn)品質(zhì)量不夠完美，都是恥辱。結(jié)果企業(yè)往往不愿意承認質(zhì)量問題，或干脆采取否認態(tài)度。其次，是日本企業(yè)管理的等級制度，各層級間缺乏公開有效的溝通。在最基層的初級員工最容易發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，但他們無法將問題迅速反映上去。結(jié)果問題越積越多，直至釀成大危機。再次，企業(yè)中僵化的按年資和等級管理的系統(tǒng)，使人們都不愿傳遞壞消息給別人，認為這樣可以保全負責(zé)人的面子。在像豐田這樣的家族企業(yè)，家庭關(guān)系更限制了員工向老板反應(yīng)真實情況的渠道。所有可能顛覆等級制度的嘗試都被認為是不忠誠、背離企業(yè)共識文化的行為。因此在生產(chǎn)銷售第一線，出現(xiàn)了責(zé)任部門反應(yīng)遲緩，銷售部門推卸責(zé)任、隱瞞真相的情況，這也是廣泛存在于日本集團管理層的缺點。第三，亞洲文化和西方文化的差異也是造成豐田在危機公關(guān)上遲緩的原因。就此次事件而言，問題在于豐田公司沒有考慮到日美兩國關(guān)于召回規(guī)定的差異，做出了“日本式判斷”。在日本，召回被普遍認為“就是壞事”；而歐美企業(yè)的危機管理意識是，“盡快召回可減少負面影響”，一般消費者也認為“召回使人安心”。對于產(chǎn)品是否需要召回，最好以了解當(dāng)?shù)厍闆r的當(dāng)?shù)胤ㄈ藶橹行淖龀雠袛?。而豐田公司的決策模式傾向于秘密和集中,成員單一（均為豐田內(nèi)部工作者）的豐田董事會缺乏對外部社會的遠慮；豐田公司市場擴張迅猛、銷量不斷增加之時，召回的判斷權(quán)仍在日本公司總部，由此產(chǎn)生的遲緩反應(yīng)導(dǎo)致事態(tài)進一步惡化。三、針對此事件的解決方案建議此次事件引發(fā)了世界各大汽車廠商召回的多米諾效應(yīng)，足以證明汽車的質(zhì)量問題并不僅存在于個別廠商，企業(yè)的危機管理能力更應(yīng)與質(zhì)量管理相協(xié)調(diào)。危機過后，市場能否存在或者企業(yè)品牌會否存在，關(guān)鍵在于企業(yè)如何恢復(fù)消費者的信心。無論為自身發(fā)展，還是行業(yè)競爭，企業(yè)都應(yīng)該首先加強質(zhì)量管理，對于質(zhì)量危機信號給予高度關(guān)注。同時，企業(yè)應(yīng)加強面對危機的管理能力，轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C”。第一，危機管理應(yīng)回歸到質(zhì)量本源。“召回門”的實質(zhì)是“質(zhì)量門”。嚴(yán)格的質(zhì)量管理和領(lǐng)先的成本控制是豐田得以成功的利器。而豐田的召回事件正是其全球化戰(zhàn)略下產(chǎn)能擴張與成本控制難以協(xié)調(diào)的一次集中爆發(fā)。多元化背景不應(yīng)成為企業(yè)放松質(zhì)量管理的借口。企業(yè)在海外生產(chǎn)汽車零件時，不僅要傳播技術(shù)，更需注重管理制度的確立和人才的培養(yǎng)。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)加強與海外企業(yè)聯(lián)系，同步更新技術(shù)水平和管理水平。只有這樣，才能保證海外生產(chǎn)的產(chǎn)品與國內(nèi)無異，從根源上保證質(zhì)量。第二，必須強化企業(yè)的危機管理能力。危機管理是企業(yè)面對危機或潛在危機的處理能力,表現(xiàn)為對內(nèi)對外的態(tài)度和措施。在“召回門”事件中,豐田的問題在于過分相信自身能力,內(nèi)部上下溝通存在障礙，外部危機公關(guān)遲緩,反應(yīng)偏差、力度不足。因此，以控制危機信息流、引導(dǎo)危機影響流、消解危機噪音流為核心的危機管理應(yīng)為企業(yè)所重視。當(dāng)企業(yè)面臨危機時，搪塞、躲避和模棱兩可的言行，只能使危機擴大。只有堅持透明的信息傳播，摒棄僥幸心理，企業(yè)的危機管理才會順利進行。第三，企業(yè)應(yīng)建立與法律制度相配套的汽車召回制度。地區(qū)間文化的差異會產(chǎn)生出觀念和制 度的不同，各個國家對于“汽車召回”作出的解讀亦相距甚遠。中國車企還沒有樹立“主動召回”的觀念。事實上汽車的召回客觀上增大了部分缺乏社會責(zé)任和沒有競爭能力企業(yè)的生存難度，有利于汽車企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。企業(yè)了解各國的文化差異，建立完善的與基礎(chǔ)法律制度相配套的汽車召回制度，會為汽車召回創(chuàng)造具體的實施環(huán)境，鞭策汽車產(chǎn)業(yè)良性競爭發(fā)展。參考文獻：[1]《從日本豐田公司“召回門”看豐田危機管理》新華社2010年03月18 日 [2]《豐田中國最大規(guī)模召回事件調(diào)查》.俞凌琳,2009年08月25日 [3]《病根在哪》.張毅，劉洪,2010年2月8日[4]《千萬級召回豐田汽車駛向何方》.,2010年2月3日第022版 [5]《“豐田召回門”對中國企業(yè)的警示》.,2010年2月26日第005版 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flow），流程是以低成本、高安全性與高士氣實現(xiàn)最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在于豐田公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意的理念是：正確的流程可以使他們實現(xiàn)期望的成果。豐田模式中包括一套專門設(shè)計以促成員工持續(xù)改善與發(fā)展的工具。舉例來說，“一個流”是一個要求非常嚴(yán)格的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產(chǎn)就會停止。這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因為它使員工產(chǎn)生回應(yīng)企業(yè)問題所需要的急迫感。豐田管理階層的看法是，他們發(fā)展的是人員，不僅僅是汽車。豐田模式的最高境界是企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)。豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在于找出問題的根源，并預(yù)防問題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，并把所知的實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改進?！巴庑锌礋狒[，內(nèi)行看門道”。中國的汽車工業(yè)雖是“初出茅廬”，但這絲毫不妨礙我們把豐田汽車的召回頻發(fā)事件作為前車之鑒。當(dāng)前，中國汽車市場正處在快速發(fā)展時期，去年的銷量已居全球之首，眼下各汽車廠商仍在積極擴充產(chǎn)能。在這種情況下，如何避免重蹈豐田的覆轍、出現(xiàn)“蘿卜快了不洗泥”的問題，確是對中國汽車企業(yè)的一個考驗。此前，國內(nèi)汽車市場很少聽說自主品牌汽車的召回事件。以2007年為例，自主品牌當(dāng)年主動召回汽車的數(shù)量為847輛，%。這么低的召回數(shù)量，與缺乏召回的有效機制、遲遲未出臺汽車“三包”規(guī)定及相關(guān)質(zhì)量擔(dān)保制度、國內(nèi)對自主品牌高度支持的氛圍等因素有關(guān)。也就是說，召回的數(shù)量少，并不等于需要召回的數(shù)量少；暴露的問題少，并不等于存在的問題少，自主品牌企業(yè)對此當(dāng)有清醒的認識?！澳拘阌诹?，風(fēng)必摧之”。當(dāng)年豐田汽車是依靠高質(zhì)量、大規(guī)模成為美國汽車市場老大的。但是如今豐田汽車在美國遭遇“滑鐵盧”，原因也與質(zhì)量和規(guī)模緊密相關(guān)。筆者個人分析，質(zhì)量問題可能僅僅是表層的原因，豐田汽車在美國市場“喧賓奪主”、規(guī)模過大，可能是更深層次原因的微妙反應(yīng)。豐田汽車以超越美國“三大”的規(guī)模稱雄北美，令美國朝野上下非常不爽，著實成了美國壟斷財團及其身后政客的眼中釘。此次美國政府和參眾兩院空前地“一致對外”，便是佐證。眼下中國汽車產(chǎn)品在國外市場還沒有遇到太多的麻煩，主要是因為中國出口汽車還沒有形成足夠大的規(guī)模，還沒有對出口目的地國的汽車市場造成實質(zhì)性威脅。但是，根據(jù)奇瑞、比亞迪、吉利等自主品牌汽車已經(jīng)制定的龐大出口目標(biāo)來看，這種“相安無事”的日子可能不多了?！斑^猶不及?！比绾谓邮艽舜呜S田汽車召回的教訓(xùn)，認真考慮出口目的地國的感受，在出口能力足夠大時也要適度安排出口規(guī)模，或許是值得汽車出口廠商將來考慮的問題。中國有句俗語叫做“大有大的難處”。當(dāng)我們的汽車市場已經(jīng)成為“最大”，并準(zhǔn)備向“最好、最強”邁進的時刻，如果能把豐田汽車深陷“召回門”的困擾作為前車之鑒，認真汲取教訓(xùn)，則對中國汽車工業(yè)的長遠發(fā)展可謂善莫大焉。