【正文】 外的生產(chǎn)和銷(xiāo)售事業(yè)。為減低生產(chǎn)成本，許多零件生產(chǎn)或者車(chē)型組裝都在海外進(jìn)行。豐田只把生產(chǎn)技術(shù)移植到海外企業(yè)中，相應(yīng)的管理方法卻沒(méi)被一并移植。一直位居世界汽車(chē)業(yè)前列的豐田“老大”觀念很重，危機(jī)感缺失，導(dǎo)致其對(duì)海外企業(yè)、零配件合作企業(yè)的管理不足；同時(shí)，技術(shù)出口始終占據(jù)豐田產(chǎn)品國(guó)際化的優(yōu)先地位，致使產(chǎn)品與技術(shù)實(shí)現(xiàn)銜接過(guò)程中的人為因素被忽視。以致質(zhì)量問(wèn)題出現(xiàn)后，豐田所有海外企業(yè)的反應(yīng)都比其國(guó)內(nèi)企業(yè)慢。此外，豐田在全球 規(guī)模龐大，跨地域使高層無(wú)法親歷親為，只通過(guò)上傳下達(dá)很難執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的意愿，動(dòng)作自然遲緩。第二，豐田的企業(yè)文化阻礙了其危機(jī)反應(yīng)。首先，日本企業(yè)多數(shù)對(duì)質(zhì)量有種“迷信”，認(rèn)為任何產(chǎn)品質(zhì)量不夠完美，都是恥辱。結(jié)果企業(yè)往往不愿意承認(rèn)質(zhì)量問(wèn)題，或干脆采取否認(rèn)態(tài)度。其次，是日本企業(yè)管理的等級(jí)制度，各層級(jí)間缺乏公開(kāi)有效的溝通。在最基層的初級(jí)員工最容易發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，但他們無(wú)法將問(wèn)題迅速反映上去。結(jié)果問(wèn)題越積越多，直至釀成大危機(jī)。再次，企業(yè)中僵化的按年資和等級(jí)管理的系統(tǒng)，使人們都不愿?jìng)鬟f壞消息給別人，認(rèn)為這樣可以保全負(fù)責(zé)人的面子。在像豐田這樣的家族企業(yè)，家庭關(guān)系更限制了員工向老板反應(yīng)真實(shí)情況的渠道。所有可能顛覆等級(jí)制度的嘗試都被認(rèn)為是不忠誠(chéng)、背離企業(yè)共識(shí)文化的行為。因此在生產(chǎn)銷(xiāo)售第一線，出現(xiàn)了責(zé)任部門(mén)反應(yīng)遲緩，銷(xiāo)售部門(mén)推卸責(zé)任、隱瞞真相的情況，這也是廣泛存在于日本集團(tuán)管理層的缺點(diǎn)。第三，亞洲文化和西方文化的差異也是造成豐田在危機(jī)公關(guān)上遲緩的原因。就此次事件而言，問(wèn)題在于豐田公司沒(méi)有考慮到日美兩國(guó)關(guān)于召回規(guī)定的差異，做出了“日本式判斷”。在日本，召回被普遍認(rèn)為“就是壞事”；而歐美企業(yè)的危機(jī)管理意識(shí)是，“盡快召回可減少負(fù)面影響”，一般消費(fèi)者也認(rèn)為“召回使人安心”。對(duì)于產(chǎn)品是否需要召回，最好以了解當(dāng)?shù)厍闆r的當(dāng)?shù)胤ㄈ藶橹行淖龀雠袛?。而豐田公司的決策模式傾向于秘密和集中,成員單一（均為豐田內(nèi)部工作者）的豐田董事會(huì)缺乏對(duì)外部社會(huì)的遠(yuǎn)慮；豐田公司市場(chǎng)擴(kuò)張迅猛、銷(xiāo)量不斷增加之時(shí)，召回的判斷權(quán)仍在日本公司總部，由此產(chǎn)生的遲緩反應(yīng)導(dǎo)致事態(tài)進(jìn)一步惡化。三、針對(duì)此事件的解決方案建議此次事件引發(fā)了世界各大汽車(chē)廠商召回的多米諾效應(yīng)，足以證明汽車(chē)的質(zhì)量問(wèn)題并不僅存在于個(gè)別廠商，企業(yè)的危機(jī)管理能力更應(yīng)與質(zhì)量管理相協(xié)調(diào)。危機(jī)過(guò)后，市場(chǎng)能否存在或者企業(yè)品牌會(huì)否存在，關(guān)鍵在于企業(yè)如何恢復(fù)消費(fèi)者的信心。無(wú)論為自身發(fā)展，還是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)都應(yīng)該首先加強(qiáng)質(zhì)量管理，對(duì)于質(zhì)量危機(jī)信號(hào)給予高度關(guān)注。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)面對(duì)危機(jī)的管理能力，轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”。第一，危機(jī)管理應(yīng)回歸到質(zhì)量本源?！罢倩亻T(mén)”的實(shí)質(zhì)是“質(zhì)量門(mén)”。嚴(yán)格的質(zhì)量管理和領(lǐng)先的成本控制是豐田得以成功的利器。而豐田的召回事件正是其全球化戰(zhàn)略下產(chǎn)能擴(kuò)張與成本控制難以協(xié)調(diào)的一次集中爆發(fā)。多元化背景不應(yīng)成為企業(yè)放松質(zhì)量管理的借口。企業(yè)在海外生產(chǎn)汽車(chē)零件時(shí)，不僅要傳播技術(shù)，更需注重管理制度的確立和人才的培養(yǎng)。國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與海外企業(yè)聯(lián)系，同步更新技術(shù)水平和管理水平。只有這樣，才能保證海外生產(chǎn)的產(chǎn)品與國(guó)內(nèi)無(wú)異，從根源上保證質(zhì)量。第二，必須強(qiáng)化企業(yè)的危機(jī)管理能力。危機(jī)管理是企業(yè)面對(duì)危機(jī)或潛在危機(jī)的處理能力,表現(xiàn)為對(duì)內(nèi)對(duì)外的態(tài)度和措施。在“召回門(mén)”事件中,豐田的問(wèn)題在于過(guò)分相信自身能力,內(nèi)部上下溝通存在障礙，外部危機(jī)公關(guān)遲緩,反應(yīng)偏差、力度不足。因此，以控制危機(jī)信息流、引導(dǎo)危機(jī)影響流、消解危機(jī)噪音流為核心的危機(jī)管理應(yīng)為企業(yè)所重視。當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，搪塞、躲避和模棱兩可的言行，只能使危機(jī)擴(kuò)大。只有堅(jiān)持透明的信息傳播，摒棄僥幸心理，企業(yè)的危機(jī)管理才會(huì)順利進(jìn)行。第三，企業(yè)應(yīng)建立與法律制度相配套的汽車(chē)召回制度。地區(qū)間文化的差異會(huì)產(chǎn)生出觀念和制 度的不同，各個(gè)國(guó)家對(duì)于“汽車(chē)召回”作出的解讀亦相距甚遠(yuǎn)。中國(guó)車(chē)企還沒(méi)有樹(shù)立“主動(dòng)召回”的觀念。事實(shí)上汽車(chē)的召回客觀上增大了部分缺乏社會(huì)責(zé)任和沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)的生存難度，有利于汽車(chē)企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。企業(yè)了解各國(guó)的文化差異，建立完善的與基礎(chǔ)法律制度相配套的汽車(chē)召回制度，會(huì)為汽車(chē)召回創(chuàng)造具體的實(shí)施環(huán)境，鞭策汽車(chē)產(chǎn)業(yè)良性競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展。參考文獻(xiàn)：[1]《從日本豐田公司“召回門(mén)”看豐田危機(jī)管理》新華社2010年03月18 日 [2]《豐田中國(guó)最大規(guī)模召回事件調(diào)查》.俞凌琳,2009年08月25日 [3]《病根在哪》.張毅，劉洪,2010年2月8日[4]《千萬(wàn)級(jí)召回豐田汽車(chē)駛向何方》.,2010年2月3日第022版 [5]《“豐田召回門(mén)”對(duì)中國(guó)企業(yè)的警示》.,2010年2月26日第005版 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flow），流程是以低成本、高安全性與高士氣實(shí)現(xiàn)最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在于豐田公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意的理念是：正確的流程可以使他們實(shí)現(xiàn)期望的成果。豐田模式中包括一套專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改善與發(fā)展的工具。舉例來(lái)說(shuō)，“一個(gè)流”是一個(gè)要求非常嚴(yán)格的流程，問(wèn)題要能快速被察覺(jué)，且需要迅速解決，否則生產(chǎn)就會(huì)停止。這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)樗箚T工產(chǎn)生回應(yīng)企業(yè)問(wèn)題所需要的急迫感。豐田管理階層的看法是，他們發(fā)展的是人員，不僅僅是汽車(chē)。豐田模式的最高境界是企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)。豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在于找出問(wèn)題的根源，并預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，并把所知的實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改進(jìn)?！巴庑锌礋狒[，內(nèi)行看門(mén)道”。中國(guó)的汽車(chē)工業(yè)雖是“初出茅廬”，但這絲毫不妨礙我們把豐田汽車(chē)的召回頻發(fā)事件作為前車(chē)之鑒。當(dāng)前，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)正處在快速發(fā)展時(shí)期，去年的銷(xiāo)量已居全球之首，眼下各汽車(chē)廠商仍在積極擴(kuò)充產(chǎn)能。在這種情況下，如何避免重蹈豐田的覆轍、出現(xiàn)“蘿卜快了不洗泥”的問(wèn)題，確是對(duì)中國(guó)汽車(chē)企業(yè)的一個(gè)考驗(yàn)。此前，國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)很少聽(tīng)說(shuō)自主品牌汽車(chē)的召回事件。以2007年為例，自主品牌當(dāng)年主動(dòng)召回汽車(chē)的數(shù)量為847輛，%。這么低的召回?cái)?shù)量，與缺乏召回的有效機(jī)制、遲遲未出臺(tái)汽車(chē)“三包”規(guī)定及相關(guān)質(zhì)量擔(dān)保制度、國(guó)內(nèi)對(duì)自主品牌高度支持的氛圍等因素有關(guān)。也就是說(shuō)，召回的數(shù)量少，并不等于需要召回的數(shù)量少；暴露的問(wèn)題少，并不等于存在的問(wèn)題少，自主品牌企業(yè)對(duì)此當(dāng)有清醒的認(rèn)識(shí)。“木秀于林，風(fēng)必摧之”。當(dāng)年豐田汽車(chē)是依靠高質(zhì)量、大規(guī)模成為美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)老大的。但是如今豐田汽車(chē)在美國(guó)遭遇“滑鐵盧”，原因也與質(zhì)量和規(guī)模緊密相關(guān)。筆者個(gè)人分析，質(zhì)量問(wèn)題可能僅僅是表層的原因，豐田汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)“喧賓奪主”、規(guī)模過(guò)大，可能是更深層次原因的微妙反應(yīng)。豐田汽車(chē)以超越美國(guó)“三大”的規(guī)模稱(chēng)雄北美，令美國(guó)朝野上下非常不爽，著實(shí)成了美國(guó)壟斷財(cái)團(tuán)及其身后政客的眼中釘。此次美國(guó)政府和參眾兩院空前地“一致對(duì)外”，便是佐證。眼下中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)品在國(guó)外市場(chǎng)還沒(méi)有遇到太多的麻煩，主要是因?yàn)橹袊?guó)出口汽車(chē)還沒(méi)有形成足夠大的規(guī)模，還沒(méi)有對(duì)出口目的地國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)造成實(shí)質(zhì)性威脅。但是，根據(jù)奇瑞、比亞迪、吉利等自主品牌汽車(chē)已經(jīng)制定的龐大出口目標(biāo)來(lái)看，這種“相安無(wú)事”的日子可能不多了?！斑^(guò)猶不及?！比绾谓邮艽舜呜S田汽車(chē)召回的教訓(xùn)，認(rèn)真考慮出口目的地國(guó)的感受，在出口能力足夠大時(shí)也要適度安排出口規(guī)模，或許是值得汽車(chē)出口廠商將來(lái)考慮的問(wèn)題。中國(guó)有句俗語(yǔ)叫做“大有大的難處”。當(dāng)我們的汽車(chē)市場(chǎng)已經(jīng)成為“最大”，并準(zhǔn)備向“最好、最強(qiáng)”邁進(jìn)的時(shí)刻，如果能把豐田汽車(chē)深陷“召回門(mén)”的困擾作為前車(chē)之鑒，認(rèn)真汲取教訓(xùn)，則對(duì)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展可謂善莫大焉。