【正文】 的人員，每次不管培訓什么內容都讓他們去參加，從而忽視了所有管理人員的培訓；其二是認為單位的現(xiàn)時工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓，于是每次培訓就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果。這樣的培訓沒有任何效果。（三）培訓需求分析 單位要發(fā)展，必須對所有員工和管理者進行所需的培訓。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。然而要實施成功的培訓，取得預想的培訓效果，則應該進行科學、規(guī)范的培訓。一般來講，培訓第一步要做的就是培訓需求分析。每個人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經濟社會中，人們都希望接受一定的培訓，以使自己適應工作。然而在一個單位里，則應該以單位的發(fā)展為主要目的而設定培訓，這樣就產生了什么是全面的培訓。什么是重要的培訓。對管理人員的培訓應能結合表明各種重要變量及其相互關系的模式，才能表明與管理人員培訓有關的過程。要想制訂培訓計劃，首先應列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設定課程和培訓方案，培訓內容可以根據(jù)情況設定。對管理人員的培訓大部分是在職培訓。在職培訓使受訓者既能學習，又同時在工作崗位上摸索和積累經驗。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來的專家擔任講課和培訓任務，所以有時受到一定的限制。（四）在職培訓的方法講課由專家根據(jù)單位的實際情況重點講課，主要目的是提高管理人員的基本素質和開闊眼界，接受新的知識和信息，提高認識水平，增加對各種問題的認識能力，為提高工作能力和解決問題的能力打下了良好的基礎。有計劃的提級在職培訓使受訓的管理人員明確自己的發(fā)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進的方向。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生產科長——生產副廠長——廠長，于是車間主任就會明確為了提升到生產科長、生產副廠長而需要具備的知識、能力和工作、管理方法等，以及達到此目的的其他方法和思維能力。然而有些人過于看重提升，忽略了目前位置的工作。這就要求所有受訓人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓。職務輪換職務輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識面。通過崗位輪換，使受訓者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識。職務輪換可以用非管理工作、考察、平級調任、擔任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。從理論上講，職務輪換是一種非常好的方法，但實施起來不太容易。因為，一個單位里不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接管理權，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔真正的管理責任。盡管有不少問題，但是職務輪換仍不失為一種有益的培訓方法。設立“副職”在上一級崗位設立一個虛的“副職”，讓受訓人員在有經驗的上級領導的指導下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機會體驗這個崗位。這是非常有效的提拔使用新干部前的崗位培訓。臨時提升有時出現(xiàn)了職務空缺，例如上一級管理人員突然生病、出差、開會、休長假等，這時候可以采用臨時提升的辦法，讓下一級管理者擔任這個職務。這也是一種培訓，而且對下級管理者還是一個機會。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責，這種實踐經驗更為寶貴。各種領導小組、委員會等管理者如果有機會參加單位的各種領導小組，委員會等，也是一個極好的鍛煉、培訓機會。因為介入了這些小組、委員會，實際上給受訓者提供了與更有經驗人員、其他部門的管理者接觸的機會，并了解整體單位的情況。更重要的是，由于他們參與了這個單位在某方面的實際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。短期學習班短期學習班是一種根據(jù)當時單位的實際情況而安排的速成學習班。一般來說，短期學習班有較強的目的性。要根據(jù)單位的總目標，制定出培訓班的主題，緊緊圍繞單位的目標而進行各方面的專業(yè)、管理以及其他的學習和研究，同時在學習班上還可以了解到外面的許多信息。研討會、報告會研討會和報告會一般是為了解決單位出現(xiàn)的某個問題，或者為了探討向哪個方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進行的一種培訓方式。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時間短，能深入研究某個專題，效果明顯。尤其是研討會，可以使參與者有機會與其他人員交流經驗和看法等。（五）培訓規(guī)劃著名的美國管理專家戴明認為：只有一次機會去訓練一個人，沒有第二次機會。所以，你最好找一位專家、大師來把他訓練好。如果你找了一個蠢才來訓練你的員工，那么你就會發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費的精力、財力幾乎是浪費。正是因為他們是新員工，才需要用最好的教練員來培訓他們。為什么這樣說呢？因為我們今后進行的是人力資源的開發(fā)和管理，而不是只會干活的機器。正因為如此，在培訓上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來進行，而應該采用現(xiàn)代的培訓方法、科學的教學方式來培訓我們的新員工。一個單位在它的中長期發(fā)展中，應該對其要達到的中長期目標及早進行預培訓。否則到了需要用人的時候青黃不接，業(yè)務工作就無法順利進行，以至影響單位的發(fā)展。對于單位人力資源的規(guī)劃，應該謹慎評估，最主要的是避免人力資源的浪費。如果單位有閑置人員，對單位的其他人員影響極大。另外，一個人就可以干的工作，為了平衡或其他原因而用6個人來做，這樣誰都可能不好好干，致使工作效率下降，產出降低，成本增大。三個和尚沒水吃就是這個道理?，F(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問題就沒有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。有的管理者認為，只要組織嚴密、分工完善、目標明確，工作就可以進行了。這種認識是錯誤的，因為沒有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位。由于每個單位的情況各不同，每個員工的個性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實際情況，創(chuàng)造出適合本單位實際的企業(yè)文化。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵機制來，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設定的目標。第三篇：日美人力資源管理及中國人力資源管理現(xiàn)狀和開發(fā)當今世界正處在日趨激烈的國際競爭和新技術革命挑戰(zhàn)的時代，在這場競爭和挑戰(zhàn)面前，誰能把握21世紀的教育與人力資源管理，誰就能在21世紀處于主動和領先地位，日本和美國分別代表了東西方文化的典型，由于文化不同，而且也是資本主義國家中的兩個典型，代表了市場經濟下的企業(yè)經營管理模式的兩個極端。所以通過日美比較，可以加深對西方資本主義國家的企業(yè)人力資源管理制度的認識。一、美日人力資源管理模式特點比較。19世紀末20世紀初形成的美國人力資源管理模式，其制度化、規(guī)范化的程度很高，強調制度管人，缺乏以人為中心的勞動價值觀，其管理模式屬于管理技術型。（1）人力資源的市場化配置。美國企業(yè)中的人力資源管理，對市場依賴性很強，需要什么樣的人，通過市場招聘、篩選，甚至不惜挖別的企業(yè)“墻角”；不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場去安排就業(yè)。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當和相當短期的市場買賣關系，員工流動性很大，企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定。（2）以詳細職業(yè)分工為基礎的制度化管理。美國企業(yè)的職業(yè)分工極為細膩，全國各行各業(yè)約有20000多種職稱。比如，美國一家汽車制造廠中藍領工人的工種有電工、機械工、清潔工、搬運工等，總計達數(shù)百種之多，美國的這種職業(yè)分工的基礎是詳細的職務分析。明確和詳細的職業(yè)分工對企業(yè)招聘的新員工，客觀地評定員工的工作成績，有依據(jù)地制定公司員工的工資水平，有目標地發(fā)放獎金，合理地從事職務提升，評級提級等打下了基礎。而且在這種制度化的管理下，企業(yè)內部實行垂直領導，等級關系明確，上級對重大問題進行決策，下級對上級的指示必須執(zhí)行。（3）人才晉升的跳躍性和物質激勵。美國公司管理階層注重個人表現(xiàn)，不搞論資排輩，較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值。人才晉升的依據(jù)主要是工作績效考核而不是工作年限。新職工只要能在工作中做出成績，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩地“熬年頭”。此外，美國公司的獎金種類繁多，有利潤分成、收益分成、高層經理短期獎金、高層經理長期獎金，如股票期權、帳目價值計劃、股票增值計劃、工作完成獎勵等。同時也有員工持股計劃、表現(xiàn)獎來激勵員工努力工作。（4）勞資關系的對抗性。員工追求高額的工資，企業(yè)謀求最大的利潤。企業(yè)為了增加利潤總是想辦法壓低工資，員工的大部分勞動成果都被企業(yè)拿去了。市場不景氣時，企業(yè)往往通過解雇員工來降低勞動力成本和消除剩余生產能力，這使得員工對企業(yè)不信任，對管理者懷有敵對情緒，他們組織工會進行勞資談判，迫使企業(yè)對他們讓步，以提高工資并且提供就業(yè)保障。（5）企業(yè)培訓側重于技術和管理。技術和管理的“硬技能”是美國企業(yè)培訓的主要側重點。美國企業(yè)在職培訓的經費已達2100億美元，超過中等和高等教育的經費。全美有97％的企業(yè)為員工制定了培訓計劃，另外選送5％的員工接受正規(guī)的大學教育。第二次世界大戰(zhàn)后，日本經濟恢復和高速發(fā)展時期形成的日本模式更多地強調企業(yè)組織的文化，體現(xiàn)了人文關懷，日本企業(yè)走的是管理技術加企業(yè)組織文化型的模式。]（1）終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關系。終身雇傭制是指“公司從大學畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓和發(fā)展計劃，在公司集團內部任用員工直到55歲或60歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工?！保↗MOL日本勞工部）。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作時間的延長而逐年增加。同時，連續(xù)工齡還是決定職務晉升的重要依據(jù)。這兩個制度使日本員工對公司十分忠誠。員工在企業(yè)終身就職，個人利益和企業(yè)利益緊密相連，企業(yè)吸收員工參加管理，員工對企業(yè)經營狀況的及時了解和對企業(yè)的依賴，使員工更愿意也更容易和企業(yè)合作，從而形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關系。日本工會都以企業(yè)為單位組成，而不像美國那樣跨企業(yè)和跨行業(yè)，企業(yè)工會在代表員工發(fā)表意見時，對企業(yè)并不采取對抗性的態(tài)度。（2）溫情主義的管理方式。日本企業(yè)管理的基本是人際關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構上具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業(yè)進行控制。企業(yè)更側重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)的目標和要求保持一致。（3）非專業(yè)生涯途徑。終身職業(yè)可使工人在公司內輪換工作。這種長期繼續(xù)培訓的實踐方法使員工能學到企業(yè)各方面的經驗，與許多人建立同志式的關系。當個人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對整個組織的大目標的影響，為實現(xiàn)公司總目標服務。（4）注重精神激勵的工資福利政策。日本企業(yè)的工資制度重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此，企業(yè)更多地內部激勵，如他們不遺余力地為員工創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。（5）集體決策。日本企業(yè)中每個人都有一種參與公司管理的意識，他們認為有了意見分歧，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。這雖然是一個費時費力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時間就少。二、美日人力資源管理模式分析隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用，從根本上取決于科學技術的發(fā)展水平和一個國家的創(chuàng)新能力的大小。要想在21世紀的知識經濟下獲得成功，未來的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時取其所長。在美日企業(yè)的人力資源管理中，目前已經出現(xiàn)了一些可喜的變化，美日管理模式出現(xiàn)了交融的趨勢。（1）更加注重人力資源管理中的“企業(yè)文化”建設。美國吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開發(fā)與管理，以人的思維與行為為中心。以管理學者彼得斯的“企業(yè)文化”理論和舒適特的“A戰(zhàn)略”理論為代表。這兩種理論進一步推動了美國企業(yè)在實施人力資源戰(zhàn)略中，日益注重“企業(yè)文化”建設。雖然各企業(yè)對各自的“企業(yè)文化”有不同的定義或解釋，但越來越多的大公司正日益重視建設符合企業(yè)經營哲學和經營戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強和改善企業(yè)的人力資源管理。（2）更加注重調動員工工作的積極主動性。美國大中型企業(yè)從20世紀80年代中期以來，在管理領域采取了一系列新的措施。例如福特汽車公司在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。通用汽車等公司引入了長期雇傭政策。同時讓工人持有企業(yè)股票，參加董事會，在更大程度上參加企業(yè)管理，充分發(fā)揮了他們的能動性和創(chuàng)造性。這已經成為美國企業(yè)中的新趨勢。（3）人力資源政策與公司經營戰(zhàn)略緊密結合。這是美國人力資源政策最突出的轉變，在美國企業(yè)人力資源管理中掀起了一次變革。一時間“戰(zhàn)略性的人力資源管理”（strategic human resource management）成了美國企業(yè)界最時髦的詞。人事部轉變?yōu)槿肆Y源部，人事政策與公司的經營戰(zhàn)略同步制定。人力資源部門經理的工作重點從一般行政事務轉向企業(yè)的戰(zhàn)略制定和落實。這與20世紀70年代以前相比有了根本性的轉變。日本企業(yè)獨到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動日本經濟騰飛確實做出了世界公認的巨大貢獻。但隨著條件的發(fā)展變化，日本企業(yè)人力資源管理模式固有的一些弱點開始顯現(xiàn)出來。20世紀90年代初進行的一項問卷調查顯示，有69％的人對現(xiàn)有的人才管理模式感到不滿，有55％的人認為改進“人才培養(yǎng)”是企業(yè)經營的首要課題。與此相聯(lián)系，進入20世紀90年代后，為了應對日本企業(yè)人力資源管理模式固有弱點的顯現(xiàn)，也為了適應世界經濟一體化和知識經濟發(fā)展，以及日本出現(xiàn)的經濟泡沫、日元升值，日本的企業(yè)人力資源管理模式出現(xiàn)了兩大新變化。（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，實施并突出早期退職優(yōu)待制、能力工資制。隨著高新技術的不斷推廣應用，許多企業(yè)出現(xiàn)了越來越明顯的勞動力“過剩雇傭”，企業(yè)面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但在終身雇傭制下，企業(yè)卻不能根據(jù)內外條件的發(fā)展變化對員工進行靈活的動態(tài)調整，導致企業(yè)要裁減的員工裁不下去，企業(yè)想要進的員工沒有指標編制，人力資源的合理配置受到了嚴重制約。進而導致的是，不僅企業(yè)內部的勞動力