【正文】 所側(cè)重，所以在實際工作中，要遵循繼承和發(fā)展相結(jié)合、借鑒和創(chuàng)新相結(jié)合和從實際出發(fā)的原則，經(jīng)過提煉與設(shè)計、倡導(dǎo)與實踐、發(fā)展與提高三大步驟，逐步完善企業(yè)文化建設(shè)。（二）運用企業(yè)文化，構(gòu)建激勵與和諧的“軟環(huán)境”一位受訪的企業(yè)家說，企業(yè)文化是不可模仿的，正因為此，所形成的企業(yè)“軟環(huán)境”會有所不同。那么，如何運用企業(yè)文化構(gòu)建激勵與和諧的企業(yè)“軟環(huán)境”呢？激勵與和諧的企業(yè)“軟環(huán)境”要義：企業(yè)是一個組織，每一個員工在企業(yè)中都能找到一種歸屬感；同時，在這里，員工能被激勵奉獻自己的全部智慧，這種家的歸屬感和共同體意識具體源于以下幾個方面：、主流思想；順應(yīng)人性、體現(xiàn)對人的尊重；員工被信任；員工參與管理。2.“以人為本”的管理理念不是一句空洞的口號，而是已物化為企業(yè)選人、用人、育人、留人的重要制度和機制，比如科學(xué)的考核制度、靈活的分配機制、公平的用人機制、終身教育的培訓(xùn)機制等；員工在企業(yè)內(nèi)有較強的安全感。，領(lǐng)導(dǎo)是教練。培養(yǎng)、指導(dǎo)下屬，讓下屬成為企業(yè)優(yōu)秀的人才，是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和義務(wù)。，打造一片和諧、廣闊的天空。企業(yè)充分合理地授權(quán)分權(quán)，員工在企業(yè)內(nèi)能充分找到自我。，上下級、同級之間關(guān)系和諧融洽，良好的工作氛圍激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性。，心存感激和快樂。建立企業(yè)文化，不僅對於私營企業(yè)或民營企業(yè)是一個問題，對於國有企業(yè)、事業(yè)單位、外商投資企業(yè)、外企駐京辦事處、也不論是大公司中公司水公司，都是一個值得管理者思考的問題。少數(shù)組織雖然用語言或文字制定了本企業(yè)組織文化，但寥寥幾句，難以概括企業(yè)文化的真實內(nèi)涵，而與之相駁的企業(yè)行為又使企業(yè)文化變得軟弱無力。大多數(shù)企業(yè)沒有文字上的組織文化，組織成員依靠對組織行為的觀察和洞悉，通過個人的推斷和理解來形成概念，再指導(dǎo)個人行為。所以建立一個企業(yè)的組織文化，不能僅限於在文字上、在部分人員的思想上、在口頭上的制定和規(guī)范，更重要的是通過管理者的行為來證實企業(yè)文化的存在和有效性。心理學(xué)研究證實，人的行為語言對他人作用要大於口頭或文字的語言。所謂“光說不練假把式”，一但組織成員對該組織的文化形成不良印象，再想改變就不是一件容易的事情了。如何建立企業(yè)文化，不是一件在筆頭上可以解決的問題，而首先要在外顯的行為中體現(xiàn)。舉個例子，某公司員工守則第一頁是企業(yè)文化，企業(yè)文化的第七條是“公司成員之間應(yīng)互信、互諒、相互尊重”，這是對公司成員人際關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)的闡明。而在隨後的規(guī)章制度中，條款苛刻，違反勞動法條例，大量使用諸如“不得”、“禁止”、“扣款”得詞語，管理者將自已高高凌駕於員工之上，沒有將自已作為組織成員之一，充分體現(xiàn)出對員工的不信任和不尊重，不僅如此，在面試時就要求新員工接受規(guī)章制度，否則不予錄用。這已與第一頁所提出的企業(yè)文化的第七條背道而馳，在今後的組織運作中應(yīng)貫徹哪一種企業(yè)文化?是某頁某條還是在規(guī)章制度中體現(xiàn)出來的企業(yè)文化?所以建立企業(yè)文化要從工作的各個環(huán)節(jié)中著手，將各項工作執(zhí)行過程中的指導(dǎo)思想提煉出來，看看是否有利於組織的發(fā)展。已經(jīng)有文字上的企業(yè)文化的組織，要時刻反省管理者的行為與企業(yè)文化是否一致，企業(yè)文化是否適應(yīng)社會的大環(huán)境，企業(yè)文化是否對企業(yè)的將來產(chǎn)生良好的作用。暫時沒有文字上的企業(yè)文化的組織也不必心急，因組織的行為早已體現(xiàn)出了它的文化，在工作的各各層面上仔細(xì)思考，逐步審慎地建立一個恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化要比“光說不練”好得多。那麼既然企業(yè)文化是建立在企業(yè)行為之上并指導(dǎo)行為的，企業(yè)行為又可以分為幾個部分呢?在此提出企業(yè)行為的幾個要點，因各企業(yè)具體情況有不同，謹(jǐn)供叁考：一、企業(yè)的遠期藍圖；二、企業(yè)的近期計畫；三、企業(yè)的市場定位；四、企業(yè)對產(chǎn)品、技術(shù)的要求；五、企業(yè)對成本、利潤的追求；六、企業(yè)對人的要求；七、企業(yè)對價值觀的確認(rèn)；八、企業(yè)對人際互動的態(tài)度。如何建立合適的企業(yè)文化？民營企業(yè)如何建立有特色的企業(yè)文化？問題：我是一家民營企業(yè)的HR總監(jiān)，公司有100多人，都很年輕，學(xué)歷都是大專以上。企業(yè)文化一直很困擾我，不知企業(yè)文化是否是純精神的產(chǎn)物，與物質(zhì)建設(shè)無關(guān)？如何建立有特色的企業(yè)文化呢？（提問者：bettyz）解答：企業(yè)文化是員工對于企業(yè)目標(biāo)、價值以及行為的共同信仰，也可以說是員工處事的態(tài)度及做事的方法。而員工的行為與價值觀念必然受到企業(yè)的各項規(guī)章制度、工作流程、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等眾多因素的影響，因此，不能單純認(rèn)為企業(yè)文化僅僅是精神層面的東西，與物質(zhì)建設(shè)無關(guān)。但不可否認(rèn)的是，文化的確是一種無形的事物，就像空氣一樣滲透到企業(yè)的每一個角落。從某種意義上講，企業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和態(tài)度對整個企業(yè)文化的形成起到了十分關(guān)鍵的作用。俗話說“種瓜得瓜，種豆得豆”，如果CEO能夠正確判斷企業(yè)發(fā)展所處的階段，并能夠及時將公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與愿景及時傳達給中層管理者和員工，并獲得他們的認(rèn)同，與此同時，及時修正和重塑企業(yè)文化的內(nèi)涵，那么文化將會有助于企業(yè)落實其經(jīng)營戰(zhàn)略，并且推動員工朝企業(yè)所希望的方向發(fā)展。反之，效果則完全相反。我們曾經(jīng)碰到過這樣一個比較典型的案例，有一位CEO十分鼓勵創(chuàng)新精神，這本來是一種很好的文化內(nèi)涵。而這位CEO將它體現(xiàn)在管理中，卻是頻繁地調(diào)整組織架構(gòu)，大概是二至三個月一次。“牽一發(fā)而動全身”，通常情況下，一個新架構(gòu)的建立需要一段磨合期后，才可能看出它是否符合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需要。因此，管理層在決定調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時一定要格外謹(jǐn)慎。像剛剛那位CEO的做法，不僅沒有在內(nèi)部倡導(dǎo)起創(chuàng)新的文化，反而使很多員工感到無所適從，惶惶不可終日，因為大家不知道自己明天又會被調(diào)動到哪個崗位。另外，許多企業(yè)雖然十分希望建立起強有力的企業(yè)文化，但往往將它與企業(yè)的流程改造或組織變革割裂開來，單純從文化到文化，這其實是很片面的做法。通常情況下，企業(yè)文化的塑造應(yīng)當(dāng)同時關(guān)注內(nèi)外兩個方面。一是內(nèi)部的建設(shè)，主要是指企業(yè)要將其所倡導(dǎo)和鼓勵的內(nèi)容及時讓員工知道，并潛移默化到他們?nèi)粘５墓ぷ餍袨楫?dāng)中去，久而久之，這些被倡導(dǎo)與鼓勵的內(nèi)容就成為了企業(yè)文化的一部分。比如像EPSON公司一直十分強調(diào)環(huán)保及社會關(guān)懷，這一精神深深滲入到公司每一部分。例如在生產(chǎn)噴墨打印機時，他們就十分關(guān)心所用的材質(zhì)是否能夠循環(huán)使用；同時，公司也十分鼓勵其員工參與探訪敬老院等各種各樣的公益活動。二是外部的建設(shè)，主要是指企業(yè)如何將內(nèi)部倡導(dǎo)的文化精髓通過有效的渠道傳達到市場上去，比如領(lǐng)導(dǎo)人接受媒體訪問、參與與贊助有關(guān)各種公眾活動等等，以幫助企業(yè)樹立良好的“社會公民”的形象。從另一角度來看，這其實還牽扯到 企業(yè)的人才策略問題，“志同道合”往往是企業(yè)能夠吸引人才的主要原因，這里的“志”其實指的就是人才對企業(yè)的文化及長期目標(biāo)的認(rèn)可。華信惠悅常常鼓勵客戶樹立自己的雇主品牌，因為畢竟只有挽留及吸引優(yōu)秀人才，與公司共同努力，才能為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的動力。