【正文】 單位工程B完成了系統(tǒng)試驗(yàn)，大部分機(jī)械設(shè)備進(jìn)行了單機(jī)試運(yùn)行。聯(lián)動試運(yùn)行由建設(shè)單位組織，試運(yùn)行操作人員剛經(jīng)培訓(xùn)返回工廠，還未熟悉工藝流程和操 作程序。為使工程盡快投產(chǎn)，建設(shè)單位認(rèn)為聯(lián)動試運(yùn)行的條件已基本具備，可以進(jìn)行聯(lián)動試運(yùn) 行，建設(shè)單位決定在聯(lián)動試運(yùn)行中，對單位工程B未進(jìn)行單機(jī)試運(yùn)行的機(jī)械設(shè)備一并進(jìn)行運(yùn) 行和考核，待聯(lián)動試運(yùn)行完成后，再補(bǔ)辦B工程的中間交接手續(xù)。聯(lián)動試運(yùn)行開始后，發(fā)生了如下事件：單位工程B中，一臺整體安裝的進(jìn)料離心泵振動值超標(biāo)，軸承密封處泄漏，一條合 金鋼管道焊縫多處泄漏，中斷試運(yùn)行后經(jīng)檢查確認(rèn)，未查到該泵的開箱檢查記錄和有關(guān)安裝施 工記錄，管道焊縫未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求的抽檢比例，存在焊縫漏檢現(xiàn)象，根據(jù)事件的影響和程度，認(rèn)定為工程質(zhì)量事故。單位工程A中，一臺換熱設(shè)備封頭法蘭發(fā)生嚴(yán)重泄漏，經(jīng)檢測是法蘭墊片損壞，需 要隔斷系統(tǒng)，更換墊片，致使聯(lián)動試運(yùn)行中斷3小時，事后經(jīng)檢查分析，認(rèn)定是操作工人誤操 作，致使系統(tǒng)工作壓力超過了設(shè)計的規(guī)定限值。建設(shè)單位把未辦理中間交接的B單位工程直接進(jìn)行聯(lián)動試運(yùn)行的行為是否正確，指出中間 交接的作用。離心泵的質(zhì)量問題是由于在施工存在哪些問題引起的？常見工程質(zhì)量缺陷界定為質(zhì)量問題的依據(jù)有哪些？出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因有哪些？ 從試運(yùn)行工人出現(xiàn)誤操作分析，試運(yùn)行人員應(yīng)具備哪些基本條件？學(xué)建筑，更多押題資料下載第 32 題 某廠一條大型汽車生產(chǎn)線新建工程，內(nèi)容包括土建施工、設(shè)備安裝與調(diào)試、鋼結(jié)構(gòu)工程，各 種工藝管道施工，電氣工程施工等。工程工期緊，工程量大。技術(shù)要求高，各專業(yè)交叉施工多，通過招標(biāo)確定該工程由具有施工總承包一級資質(zhì)的A公司總承包，合同造價為152000萬元，A公司將土建施工工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的B公司承包。A公司項(xiàng)目管理人員進(jìn)場后，成 立了安全領(lǐng)導(dǎo)小組并配備了兩名專職安全管理員，B公司配備了兩名兼職安全管理員，A公司 項(xiàng)目部建立了安全生產(chǎn)管理體系，制定了安全生產(chǎn)管理制度。在4000T壓機(jī)設(shè)備基礎(chǔ)施工前，B公司制定了深基坑支護(hù)專項(xiàng)安全技術(shù)方案，并報B公司總工程師審批，在基坑開挖過程中，發(fā)生坍塌，造成兩人重傷、一人輕傷。事故發(fā)生后經(jīng)檢查 確認(rèn)，B公司未制定安全技術(shù)措施，A公司未明確B公司的安全管理職責(zé)，A公司、B公司之間 的安全管理存在問題，該施工項(xiàng)目被地方政府主管部門要求停工整頓，項(xiàng)目經(jīng)整頓合格后，恢復(fù)施工。A公司在設(shè)備基礎(chǔ)位置和幾何尺寸及外觀、預(yù)埋地腳螺栓驗(yàn)收合格后，即開始了 4000T壓機(jī)設(shè)備的安裝工作，經(jīng)查驗(yàn)4000T壓機(jī)設(shè)備基礎(chǔ)驗(yàn)收資料不齊，項(xiàng)目監(jiān)理工程師下發(fā)了暫 停施工的“監(jiān)理工作通知書”。項(xiàng)目部配置的安全管理人員是否符合規(guī)定要求？說明理由?；又ёo(hù)安全專項(xiàng)技術(shù)方案審核是否符合規(guī)定要求？說明理由。簡要說明A公司、B公司之間正確的安全管理閉口流程。對4000T壓機(jī)基礎(chǔ)還應(yīng)提供哪些合格證明文件和詳細(xì)記錄？第 33 題 某安裝公司分包一商務(wù)樓（1?5層為商場，6?30層為辦公樓）的變配電工程，工程的主要 設(shè)備（三相干式電力變壓器、手車式開關(guān)柜和抽屜式配電柜）由業(yè)主采購，設(shè)備已運(yùn)抵施工現(xiàn) 場。其他設(shè)備、材料由安裝公司采購，合同工期60天，并約定提前一天獎勵5萬元人民幣，延 遲一天罰款5萬元人民幣。安裝公司項(xiàng)目部進(jìn)場后，依據(jù)合同、圖紙、驗(yàn)收規(guī)范及總承包的進(jìn)度計劃，編制了變配電工 程的施工方案、進(jìn)度計劃、勞動力計劃和計劃費(fèi)用。項(xiàng)目部施工準(zhǔn)備工作用去了 5天。當(dāng)正式 施工時，因商場需提前送電，業(yè)主要求變配電工程提前5天竣工。項(xiàng)目部按工作持續(xù)時間及計 劃費(fèi)用（見下表)分析，在關(guān)鍵工作上，以最小的趕工增加費(fèi)用，在試驗(yàn)調(diào)整工作前趕出5天。項(xiàng)目部在哪幾項(xiàng)工作上趕工了？并分別列出其趕工天數(shù)和費(fèi)用。原計劃施工費(fèi)用多少？趕工后實(shí)際施工費(fèi)用多少？變壓器線圈可采用哪種加熱方法干燥？干燥后必須檢查哪項(xiàng)內(nèi)容合格后方可做耐壓試驗(yàn)？ 變配電工程先按哪種工程劃分類別竣工驗(yàn)收？竣工資料應(yīng)何時歸檔？第 34 題A公司以EPC交鑰匙總承包模式中標(biāo)非洲北部某國一機(jī)電工程項(xiàng)目， 元，合同約定總工期36個月，支付幣種為美元。設(shè)備全套由中國制造，所有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范全 部執(zhí) 學(xué)建筑，更多押題資料下載行中國標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。工程進(jìn)度款每月10日前按上月實(shí)際完成量支付，竣工驗(yàn)收后全部付 清。工程進(jìn)度款支付每拖欠一天，業(yè)主需支付雙倍利息給A公司。工程價格不因各種費(fèi)率、稅率、匯率變化及各種設(shè)備、材料、人工等價格變化而作調(diào)整。施工過程中發(fā)生下列事件： A公司因：（1)當(dāng)?shù)匕l(fā)生短期局部戰(zhàn)亂，造成工期延誤30天，直接經(jīng)濟(jì)損失30萬 美元。（2)原材料漲價，增加費(fèi)用150萬美元。（3)所在國勞務(wù)工因工資待遇罷工，工期延誤 5天，共計增加勞務(wù)工工資50萬美元。（4)美元貶值，損失人民幣1200萬元。（5)進(jìn)度款多次 拖延支付，影響工期5天，經(jīng)濟(jì)損失（含利息）40萬美元。（6)所在國稅率提高，稅款比原來增加 50萬美元。（7)遇百年一遇大洪水，直接經(jīng)濟(jì)損失20萬美元，工期拖延10天。中央空調(diào)接地極施工時，A公司以鍍鋅角鋼作為接地極，遭到業(yè)主制止，要求用銅棒做接地極，雙方發(fā)生分歧。負(fù)荷試運(yùn)行時，出現(xiàn)短暫停機(jī)，粉塵排放濃度和個別設(shè)備超標(biāo)，經(jīng)修復(fù)、改造和反復(fù)測試，各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)均達(dá)到設(shè)計要求，業(yè)主及時簽發(fā)竣工證書并予以結(jié)算。A公司中標(biāo)的工程項(xiàng)目包含哪些承包內(nèi)容？ A公司除自身的風(fēng)險外還有哪些風(fēng)險‘ ？說明理由，應(yīng)怎樣協(xié)調(diào)處理？ 負(fù)荷試運(yùn)行應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。第 35 題 某安裝公司承包一演藝中心的空調(diào)工程，演藝中心地處江邊（距離江邊100m)，空調(diào)工程 設(shè)備材料：雙工況冷水機(jī)組（650Rt)、蓄冰槽、江水源熱泵機(jī)組、燃?xì)忮仩t、低噪聲冷卻塔(650t/h)、板式熱交換機(jī)、水泵、空調(diào)箱、風(fēng)機(jī)盤管、各類閥門（DN20?DN700)公稱壓力 、空調(diào)水管（DN20?DN700)、風(fēng)管、風(fēng)閥及配件（卡箍、法蘭）等由安裝公司訂立采購 合同。安裝公司進(jìn)場后，針對工程中采用的新設(shè)備、新技術(shù)編制了施工方案，方案中突出了施工 程序和施工方法，并明確了施工方法的內(nèi)容。江水熱源泵機(jī)組需用江水冷卻，需敷設(shè)DN700 冷卻水管至江邊，DN700冷卻水管道的敷設(shè)路徑上正好有一排千年古樹，方案中選擇非開挖 頂管技術(shù)，并分包給A專業(yè)公司施工，空調(diào)水管需化學(xué)清洗并鍍膜，分包給B專業(yè)公司施工。安裝公司向?qū)I(yè)公司提供了相關(guān)資料，負(fù)責(zé)現(xiàn)場的管理工作，確保專業(yè)公司按批準(zhǔn)的施工方案 進(jìn)行施工。按施工進(jìn)度計劃，安裝公司及時與供貨廠商聯(lián)系，使設(shè)備材料運(yùn)到現(xiàn)場時間與施工進(jìn)度配 合，以滿足施工進(jìn)度要求。設(shè)備材料到達(dá)施工現(xiàn)場，按規(guī)定對設(shè)備材料進(jìn)行檢驗(yàn)，其中對閥門重點(diǎn)檢驗(yàn)，空調(diào)工程按施工程序?qū)嵤?，空調(diào)設(shè)備安裝后，進(jìn)行管道、風(fēng)管及配件安裝調(diào)試，空調(diào) 工程按要求完工。學(xué)建筑，更多押題資料下載安裝公司項(xiàng)目部在履行設(shè)備采購合同時主要有哪些環(huán)節(jié)？ A、B專業(yè)公司進(jìn)場后，安裝公司項(xiàng)目部應(yīng)做哪些工作？本工程要編制哪幾個新技術(shù)的施工方案？方案中的施工方法應(yīng)有哪些主要內(nèi)容? 指出DN700閥門壓力試驗(yàn)的合格標(biāo)準(zhǔn)?？照{(diào)供回水管主要需與哪些設(shè)備連接？ DN100以上空調(diào)水管與設(shè)備可采用哪種連接方式？鴨題庫針對廣東省20142015年一級建造師收集整了?？碱}練習(xí)與大家分享。第五篇：一級建造師項(xiàng)目管理必背重點(diǎn)一級建造師項(xiàng)目管理必背重點(diǎn)項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定因素項(xiàng)目實(shí)施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項(xiàng)目的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)業(yè)主方的項(xiàng)目管理是管理的核心建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段。實(shí)施階段的全過程：在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用階段和保修期。安全管理是項(xiàng)目管理中的最重要的任務(wù)業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)：項(xiàng)目的投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)。業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)：安全管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)。(其他各方的任務(wù)均為此七項(xiàng))建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和建設(shè)項(xiàng)目總承包方的本身的利益，其目標(biāo)包括：項(xiàng)目的總承包目標(biāo)、總承包方的成本目標(biāo)、項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)和項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)?？刂祈?xiàng)目目標(biāo)措施：組織措施(最重要)，管理措施，經(jīng)濟(jì)措施，技術(shù)措施組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。組織與目標(biāo)的關(guān)系：系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素?；镜慕M織工具：組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是動態(tài)關(guān)系。管理的環(huán)節(jié)組成(即職能)：提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的任務(wù)：是確定如何組織該項(xiàng)目的開發(fā)和建設(shè)。項(xiàng)目決策階段策劃的任務(wù)：是定義項(xiàng)目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。施工總承包最大缺點(diǎn)是建設(shè)周期較長項(xiàng)目建設(shè)(設(shè)計)綱要包括：項(xiàng)目定義，設(shè)計原則，技術(shù)大綱，材料和設(shè)施要求項(xiàng)目管理最基本的方法論是—項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制分解項(xiàng)目收集實(shí)際值比較糾偏調(diào)整風(fēng)險量反映不確定度損失程度和損失發(fā)生的概率。(組織風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險、工程環(huán)境風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險)風(fēng)險管理過程：風(fēng)險識別—風(fēng)險評估—風(fēng)險響應(yīng)—風(fēng)險控制項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書由法定代表人與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商制定，依據(jù)：項(xiàng)目合同文件、組織管理制度、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱、組織經(jīng)營方針目標(biāo)資源管理包括：人、材、機(jī)、技術(shù)、資金的管理建設(shè)工程監(jiān)理的工作特點(diǎn)：服務(wù)性、科學(xué)性、獨(dú)立性、公正性總監(jiān)不簽字，不撥款，不驗(yàn)收。發(fā)現(xiàn)安全事故隱患，先整改，在停工和報告建設(shè)單位，最后報主管部門。我國推行建筑工程監(jiān)理制度的目的：確保工程建設(shè)質(zhì)量、提高工程建設(shè)水平、充分發(fā)揮投資效益。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的概念：建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件。它從總體上和宏觀上對如下幾方面進(jìn)行分析和描述：為什么要進(jìn)行項(xiàng)目管理、項(xiàng)目管理需要做什么工作、怎樣進(jìn)行項(xiàng)目管理、誰做項(xiàng)目管理的哪方面的工作、什么時候做哪些項(xiàng)目管理工作、項(xiàng)目的總投資、項(xiàng)目的總進(jìn)度。項(xiàng)目管理委托的模式：業(yè)主方自行項(xiàng)目管理、業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)、業(yè)主方委托管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理、業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。施工任務(wù)委托的模式：業(yè)主方委托一個施工單位或有多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。業(yè)主方委托一個施工單位或有多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。業(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。通過總進(jìn)度綱要和總進(jìn)度規(guī)劃的編制，確定里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)可作為進(jìn)度控制的重要依據(jù)。進(jìn)度糾偏的措施：組織措施，如調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等。管理措施，如分析由于管理的原因而影響進(jìn)度的問題，并采取相應(yīng)的措施，調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等。經(jīng)濟(jì)措施，如及時解決工程款支付和落實(shí)加快工程進(jìn)度所需的資金等。技術(shù)措施，如改進(jìn)施工方法和改變施工極具等。施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)：國際上項(xiàng)目經(jīng)理是其上級任命的一個項(xiàng)目管理班子的負(fù)責(zé)人，但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人。它的任務(wù)僅限于從事項(xiàng)目管理工作。項(xiàng)目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)：貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)管理制度。嚴(yán)格財務(wù)制度，加強(qiáng)財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系。執(zhí)行項(xiàng)目承包合同中有項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項(xiàng)條款。對工程項(xiàng)目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實(shí)現(xiàn)安全、生產(chǎn)文明，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力：組織項(xiàng)目管理班子。以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項(xiàng)目有關(guān)的外部關(guān)系，委托簽署有關(guān)合同。指揮工程項(xiàng)目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素。選擇施工作業(yè)隊伍。進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配。企業(yè)法定代表人授予的其他權(quán)力。建筑工程項(xiàng)目總承包的主要意義：通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促使設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項(xiàng)目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。成本管理施工成本管理的任務(wù)：施工成本預(yù)測、施工成本計劃、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。施工項(xiàng)目成本控制是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。施工成本計劃類型：競爭性、指導(dǎo)性、實(shí)時性成本計劃。施工成本計劃的編制以 成本預(yù)測為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是確定目標(biāo)成本。施工成本計劃的編制依據(jù)：合同報價書、施工預(yù)算。施工組織設(shè)計或施工方案。人、料、機(jī)市場價格。公司頒布的材料指導(dǎo)價格、公司內(nèi)部機(jī)械臺板價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格。周轉(zhuǎn)設(shè)備內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標(biāo)準(zhǔn)。已簽訂的工程合同、分包合同(或估價書)。結(jié)構(gòu)件外加工計劃和合同。有關(guān)財務(wù)成本核算制度和財務(wù)歷史資料。其他相關(guān)資料。施工成本計劃的編制方法：按施工成本組成編制施工成本計劃、按子項(xiàng)目組成編制施工成本計劃、按工程進(jìn)度編制施工成本計劃。工程變更價款的確定方法：合同中已有使用與變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款。合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款。合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，有承包人提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)工程師確認(rèn)后執(zhí)行。索賠費(fèi)用的組成：直接費(fèi)、間接費(fèi)、分包費(fèi)用、總部(企業(yè))管理費(fèi)、利潤。按國際管理，建安工程直接費(fèi)包括人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械使用費(fèi)。間接費(fèi)包括現(xiàn)場管理費(fèi)、保險費(fèi)、利息等。索賠費(fèi)用的計算方法：實(shí)際費(fèi)用法、總費(fèi)用法、修理的總費(fèi)用法。施工成本控制的依據(jù)：工程承包