【正文】 怎么辦？我講了一句不好聽的話，他說我不生氣，我說你現(xiàn)在的隊伍就是一個游擊隊，你這個游擊隊要跟正規(guī)軍打一場仗能打勝利嗎？人才被你吸引進來，第一被你這些經(jīng)理同流合污，三個月過后覺得跟你那些經(jīng)理，第二要不了三個月他說我走，我沒有辦法干，他問怎么辦？我說很簡單，第一個辦法是洗腦子，你跟我一起打下這個企業(yè)，但是我們這個企業(yè)發(fā)展，我要生存，從現(xiàn)在開始我從外面招職業(yè)經(jīng)理人，你能不能做到跟這個職業(yè)經(jīng)理人同步。就這么簡單，否則你這個企業(yè)永遠不會成為一個好的企業(yè)，因為你這里邊沒有真正的經(jīng)理人。你只有靠專業(yè)的經(jīng)理人走出你所陷入的誤區(qū)。我兩個星期碰到一個朋友，一年多之前他到國有企業(yè)做了，在上海一家非常大的國有企業(yè)，也是政府的一塊牌子，他干了14個月，他記得很清楚，14個月零3天，他說最簡單的一個例子，里面業(yè)績考核系統(tǒng)，我設(shè)立的這個業(yè)績考核系統(tǒng)，搞到最后工資越來越少。所以說，員工管理高層當(dāng)?shù)鼗?，怎么去做？這些確實放在我們企業(yè)所面臨的問題里面，但你怎么考慮這個問題，如果你是一個民營企業(yè)，這個企業(yè)去發(fā)展，你是一個國有企業(yè)、股份制企業(yè)，你是老板告訴你怎么做還是你自己想辦法怎么做？跨文化的管理，我在一家外資企業(yè)工作的時候，我們的老板是個老外，是加拿大的，到過春節(jié)、中秋，他跟我們講，他說你們過春節(jié)了、中秋了，你們要不要請人事局的人吃吃飯，他知道的很清楚。但他的觀點有時候跟我們有區(qū)別。這就是我所說的，你在一定企業(yè)，這種跨文化的管理，我后來換了一個公司也是一個老外，我最后罵他癡呆，每次跟他談到很多問題，過了一個星期來問我同樣的問題，再過了一個星期又問我同樣的問題。第二個我感覺最不舒服的，我有一次出差，他剛剛來中國，我給他報銷單子，他說你去復(fù)印，你們所有的報銷單都需要復(fù)印，你說這個報銷單子有必要復(fù)印嗎？我的第一任老板也是一個老外，我去出差回來我給他這個單子，他看都不看就簽字，我問他你為什么不看？他說這有什么可看的，我連這個都不信任你，我怎么讓你做這個職務(wù)，這就是不同的跨文化的管理帶給你在一個企業(yè)里有不同的想法。同樣如此在國有企業(yè)，當(dāng)你一個企業(yè)要離開本地、本土發(fā)展，到別的城市的時候，同樣會面臨人才的問題，你選擇的人才，能不能符合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土的東西？如果一個人不能夠適應(yīng)這種風(fēng)格，他怎么做他的工作，不可能?？缥幕墓芾聿粏问窃谥袊⑽鞣?，中國是一個很大的國家，不同風(fēng)氣的人都有，你怎么去適應(yīng)這些人？通過剛才一個介紹我在這邊給了大家這么一個模型，這個模型就是在幫助我們說，你要知道這個員工離職的員工是什么？這個人為什么走？走的原因、因素、理由在哪里？最終是這樣的形勢走，還是說市場的因素，個人因素，或者是文化的發(fā)展所造成的，這是一個模塊，模型，通過這樣一個模塊、模型，你可以知道你的人才為什么會流失。你知道他的流失，你要想辦法把這些縫隙，這些洞補上，不能讓他流失，流失出去不行。首先第一個員工管理，也就是剛才我們所談到的問題，當(dāng)你招一些高層次的人，你是給他口頭承諾還是書面承諾，這個承諾包括它職、權(quán)、利，是不是全部到位，如果說只是口頭的，沒有書面的，對他來講，他在這個企業(yè)是不長的，他感覺有一份被欺騙的感覺，他感覺你是騙他到這個企業(yè)。剛才跟大家談了一個招聘的形勢，一個有效招聘的形勢，招聘有沒有招聘工具，第一個從外面招聘有沒有程序，從外面招聘的人不是老板說了算，也不是你說了算，你通過程序走，我曾經(jīng)碰到招一個商務(wù)主管、或者叫商務(wù)經(jīng)理都可以，這個商務(wù)經(jīng)理跟我到北京，覺得有個人都不錯，我最后說不能給他經(jīng)理的位置，最多給他主管的位置。按照我的程序，我尊重你，你簽字，我錄用你，三個月不到，他找我們總經(jīng)理，總經(jīng)理說，你找我干嗎？他說我三個月之前，招聘的時候，就想到這些問題，但是最終還是碰到了這個問題，我說這個很好解決。我是提醒你，當(dāng)初我給了你是一個有價值的位置，從今以后我們合作要更加緊密一點，我們的合作從我這邊幫助你能夠找到合適的東西，從你這邊希望找來的人能夠幫你做事。你的一個招聘系統(tǒng)對他是有用，他覺得從這個招聘系統(tǒng)里面他得以很多，所以這是一個外部招聘，我這邊有一個建議，同樣如此，你內(nèi)部招聘可以這樣，我剛才所說，內(nèi)部員工除了崗位輪換，當(dāng)你有職位空缺的時候，你這個職位能不能給內(nèi)部的員工，你可以用這樣的方式、方法去做，部門經(jīng)理、主管按照公司的招聘程序，面試完了，合適的可以用，不合適的一定不要用，因為往往在企業(yè)里面有很多這種情況發(fā)生。往往在這種情況發(fā)生的時候，一定要面試，面試好了以后，對一些沒有被錄用的要告訴他為什么。第二內(nèi)部招聘會有很多部門、主管之間協(xié)商好，有幾種情況，第一真正把一個很好的推薦出去，還有這個人恨死你，經(jīng)常會有這種情況發(fā)生。我碰到過這種的情況，這個員工自己公開應(yīng)聘的權(quán)利被取消。我一旦聽到這種小道消息說，這個資格全部取消了，為什么取消？你問你的老板，老板給你解釋。這是你在內(nèi)部招募過程中應(yīng)該注意的問題。還有一個適應(yīng)性，怎么樣幫助新來的人，新招募的人才？我曾經(jīng)也招過一個HR經(jīng)理，在招聘之前，原來一個人士直接回報，這之前我先問當(dāng)時在北京這個董事，我說明天我要增加人才，你幫看一下，他說告訴我，明年有兩個人能適應(yīng)這個工作，我說你給我一份建議，我說不用這么急。后來我到北京出差，如果這兩個人能夠做這個事，明年企業(yè)的目標是什么？個人的目標是什么？我說這兩天我在北京，你重新再給我一份，在我離開之前，他給了我一份。我說你的思維太狹窄，在其位不謀其職的人。后來我花了一年的時間，我找了一位，最后我見他的那次是在上海，市場和銷售其他人員也見過面，當(dāng)時在北京分公司的人員也見過面，當(dāng)時我跟他說，我讓這么多人見面，對你來說，你是一個學(xué)者，你要對你們的同事有一個了解，最終我們討論決定，他在原來的公司提出了辭職以后，我去北京出差，我跟他說，我信任你，盡管他還在這個公司。在他正式報道之前，我三個一起吃了一頓飯，然后該你交的工作交接，但是他上班我沒有讓他在北京，我讓他在上海，因為我讓他對總部的情況了解一下，我說這樣對你在北京開展工作有好處，你可以有更多的資源，你在這邊大家都認識你的話，你以后打電話過來，你一報名字他們就知道，否則的話你打電話過來，他們不知道。所以這就是我說的一個適應(yīng)性，你能不能很快的去幫助一個高層人才，去適應(yīng)這個企業(yè)，很多東西決定于高層管理者。職位的設(shè)計。很多高層次職位，當(dāng)你通過獵頭招的時候，你有沒有非常詳細的職位的描述，如果沒有一個非常詳細的職位描述，你招一個人，告訴他的工作職權(quán)是什么？那講到這邊，我又要說，中國的傳統(tǒng)文化，崗位責(zé)任制，你是個車間主任你要做什么，所以我說很多我們管理文化不能丟失，并不是西方的文化就好，很多我們中國傳統(tǒng)的管理也比他們好很多，在這邊有一個非常清晰的思維描述。你的組織機構(gòu)里面，有沒有一個獎勵跟激勵的體系，這個不是說你了多少我給你多少獎金，在這個市場上對這些高層管理者獎金對他來說不是重要的，重要的是他從你這個企業(yè)，從你這個老板面前得到多少精神上的獎勵，這點非常非常重要的。我們每年都會憑先進，每年都要憑勞動模范，你一定要能夠起到激勵的作用？我們憑先進怎么憑？年初把所有的獎項放在那邊，這個獎你要拿到，4，分的非常清楚，你如果說一個主管，要拿到一個培養(yǎng)員工發(fā)展獎，什么樣的人能夠拿到，寫的很清楚，然后有評驗小組，這個小組來自各個不同的層面的員工，評的時候，除了老板以外，任何人都可以自己提你自己，跟自己能夠掛上號，然后評選小組在那里評，看看適合哪個，應(yīng)該能夠評出來，頒發(fā)獎勵的時候。老板會和員工開玩笑，說這個獎不能給你，應(yīng)該給你的家人，因為沒有你的家庭，你就不能獲得今天的成績，獎金可以發(fā)給你，然后家人上來領(lǐng)獎。你的獎勵、激勵是不是以精神為主，而且這個員工被評上這個獎，在他提升員工的生涯，每年的加薪可以上一個臺階，所以這些在這個企業(yè)里面，有沒有做這些，下面一般也是同樣如此，職業(yè)發(fā)展，也就是說一個員工在企業(yè)工作期間有沒有被提升的機會。培訓(xùn)，你一味的要求員工有忠誠度，但是在他們身上，你沒有投入，在他們身上沒有更多的回報給他，他會100％忠誠度嗎？不可能，當(dāng)然這種培訓(xùn)的形勢有各種各樣，要記住這個培訓(xùn)的目的是提高員工的能力。這個能力對他今天在你這個企業(yè)里面，職業(yè)發(fā)展有保證，這是目的。講到這個很多人問一個問題，說這個培訓(xùn)是要簽合同的，我說我知道有些企業(yè)投資一萬，五年合同，有些企業(yè)不簽合同，這要取決于企業(yè)文化。比如你給我簽一個合同，我跳槽了，這時候合同不能約束任何東西，即使你說要工作五年、八年，但是到最后干的就沒勁了，在這里混五年。有的說我不簽，對企業(yè)不公平，是因為他對企業(yè)已經(jīng)作出貢獻，你對員工的投入是對他付出的回報。簽不簽，法律也沒有規(guī)定，這取決于你企業(yè)本身。有些企業(yè)里面，老板是家長，開始的時候自己說了算，后來發(fā)展有一個人不同意就不能做，最終怎么樣？還是以企業(yè)的風(fēng)格。這方面我感覺我們中國的傳統(tǒng)管理可能比西方好一點，我以前碰到過，為了招一個前臺接待，我跟六個老外每個人溝通兩個小時。我舉這個例子，也是管理做決定的程序，可以花這么大的一個成本，但是這就是公司的管理，沒有辦法，你在這個公司工作就必須適應(yīng)這個環(huán)境，如果是說，在國有企業(yè)，在股份制企業(yè)，這么大的成本，兩三分鐘就決定招還是不招，你企業(yè)的管理做決定的程序，會決定著你要選擇什么樣的人群，有些人群在這種環(huán)境下工作決定企業(yè)的決定程序，這些你要做決定。領(lǐng)導(dǎo)隊伍，我們看一下現(xiàn)在在你們的企業(yè)里面，你們的管理領(lǐng)導(dǎo)能力怎么樣，在這邊我所說的是領(lǐng)導(dǎo)隊伍，不是說主管、經(jīng)理，兩者之間不能劃鉤，領(lǐng)導(dǎo)是發(fā)號施令的，領(lǐng)導(dǎo)從戰(zhàn)略的角度看公司的發(fā)展，他站在一個高的層面，考慮很多策略的角度，從企業(yè)未來五年、十年發(fā)展的角度看問題，主管或經(jīng)理就是執(zhí)行，真正做事，領(lǐng)導(dǎo)對我的發(fā)展能力，也就是說在這個企業(yè)里面，這些領(lǐng)導(dǎo)的能力是怎樣的，他的能力不好，領(lǐng)導(dǎo)的不好，就會影響到下面這些人，因為他們沒有發(fā)號施令的這個權(quán)利，只有執(zhí)行的權(quán)利，所以這兩者是一個不同的概念。在企業(yè)里面，你要提高這些因素企業(yè)的老總，企業(yè)每個部門的經(jīng)理、總監(jiān)，也就是各個部門的最高領(lǐng)導(dǎo)層，組成你企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)隊伍，這個領(lǐng)導(dǎo)隊伍的能力怎么樣，你要培養(yǎng)、培訓(xùn)他。我們做HR要去培養(yǎng)他們，還是一句話，你要做老板沒有要求做的事，你要想一下，這些領(lǐng)導(dǎo)的能力還缺多少？你的領(lǐng)導(dǎo)對你們的要求是什么？所以說，領(lǐng)導(dǎo)隊伍的發(fā)展能力很重要，如果不能做到，這批人就會走，人才就會流失。高層管理當(dāng)?shù)鼗膯栴}，員工高層管理，這就是剛才說的海歸人員要價越來越低，一個海外歸來的只要五千塊，為什么？第一本身中國整體的當(dāng)?shù)貑T工的素質(zhì)在提高，整體的人才素質(zhì)在提高，第二這些公司都要減少成本，第三這些海歸人員他們本身存在的缺陷，所以在這邊，高層管理，當(dāng)?shù)貑T工在一些跨國公司做的職位越來越高，還有很多派到海外去，他的目的是增加他的跨國流通的成本，這是外資企業(yè)。民營企業(yè)、股份制企業(yè)提出的問題，公司的經(jīng)理是總部派來的還是當(dāng)?shù)剡x拔的，還會有一個層面，你不放手給他就沒辦法招人，這樣就沒辦法做，第四高層管理人員面臨的問題，要建立這個機制，我這邊寫了一個長期的，尋找企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)者，注重員工未來職業(yè)發(fā)展，持續(xù)公正、執(zhí)行老班的計劃，這個第一持續(xù)性，不管今天誰做老板，這個系統(tǒng)必須要執(zhí)行。我們每個人都有自己的想法，做老板的，做高層管理的，到了一個層次，往往是靠自己的經(jīng)驗，這個時候你個然感情色彩，你個人喜好會摻雜在里面，所以這是系統(tǒng)工具的問題。公司內(nèi)部和不有潛力的人才，有些人被提升出來了，進入到下面的人才庫，你只有通過這樣的趨勢，因為你只有通過這樣的系統(tǒng)，從一般的員工提升到主管，做的也不錯，再往上提不行，因為他的能力有限，他的能力就是這些，所以你要有去挖掘你的人才，你保留住你的人才?？缥幕墓芾?，我講兩個，第一個如果你是外資企業(yè)，你給老外講中國傳統(tǒng)思維方式，當(dāng)然在這個同時，你也告訴中國的員工，老外的思維方式是什么，他的行為是什么？雙向之間有一個相互能夠適應(yīng)，這點非常重要，所以說，跨文化的管理，不單單說你要求老外做，另外一個如果你是民營股份制企業(yè)，這個企業(yè)在全國發(fā)展的時候，你同樣如此，這個主管從本部派到當(dāng)?shù)氐?，你要讓他了解?dāng)?shù)氐娘L(fēng)土，了解當(dāng)?shù)厝说娜藲猓屗私猱?dāng)?shù)氐娜嗽谄綍r做業(yè)務(wù)中的方法，給他們上這樣培訓(xùn)的課程，比你給他口頭上說好的多，因為你有實際的東西。所以總結(jié)前面所說，留人用一個英文單詞來講COME，見圖40，首先第一個能力，也就是說你要求這個人來，他有沒有這樣的能力去做事，他沒有這個能力你就沒必要招募他，第二個機會，這個機會就是要留機會，我以前也不是學(xué)HR的，為什么做HR，一個是機會，有了機會就可以做，但當(dāng)機會給到你，是因為這個市場變化，這個社會的變化，所以說，當(dāng)你有機會就面臨著挑戰(zhàn)，這是一個全新的，你要做，做了以后，你對自己才會有幫助，想一下在座的每一位你從學(xué)校畢業(yè)到現(xiàn)在，你看一下從事過的工作，再看不同工作對你職業(yè)的發(fā)展有沒有幫助？我可以說絕對有幫助，如果說沒有幫助，是自己騙自己。再就是激勵，這個激勵分成兩部分，除了我們剛才所談的，還有一個在六個滿意度里面最下面的薪酬，不可能說，你是人才我把你吸引過來，或者薪酬遠遠低于高層次人才薪酬，包括薪酬你能不能給到他。再就是環(huán)境，不是說硬環(huán)境。是指軟環(huán)境，這個軟環(huán)境就是這樣一個企業(yè)里面，這些領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)能力，這些經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)能力，我所指的環(huán)境是指的這些，你人才超不過他，因為他覺得在這邊，這些主任、經(jīng)理沒有經(jīng)驗，這個企業(yè)沒有發(fā)展，所以這是一個環(huán)境的問題。綜合前面所說的，用一個英文單詞把這些聯(lián)系起來，也就是前面給他們的模塊，員工離職的因素，這就是從模塊上去看待這些問題用什么樣的方式、方法可以把這些人留住。時間的關(guān)系我只能講到這里，最后留點時間大家有什么問題要提。學(xué)生一：我是一家開發(fā)公司的銷售經(jīng)理，通過參加各種功課當(dāng)中，第一我們現(xiàn)在到年終了，有一個先進的評選，根據(jù)28法則，因為員工條件，不一定說他們有多大貢獻，只要在他的崗位上成績突出，這樣出現(xiàn)一個問題，一個司機也可以出現(xiàn)，但是老板的意思28應(yīng)該體現(xiàn)出年終獎品要傾向20％，他要拿出80％的將近，我的觀點就是優(yōu)秀的員工并不等于我想去說服他，怎么說服他，第二如果說服了他，這個獎金究竟怎么分呢？胡彭令：我想你老板講的28原則，也講28原則，我講的這個原則，一個企業(yè)里面80％利潤是靠20％人來的，這20％的人就是企業(yè)重要的員工，或者說人，你的錢應(yīng)該是花在這些人身上，也就是今天下午講的所有的東西，你要投資到這些人身上，第二個你剛才提的，確實評先進，你為什么要有20％的人評為先進，如果只有10％的人今年能夠成為先進，那另外10％