【正文】 天在這邊談的是什么，人才，想一下，對我們一個企業(yè)，也是同樣一個問題，當你這個企業(yè)，你認為是人才這個人，今天給你提出辭職，你會,怎么想？當員工提出的時候，很多情況是這樣，什么原因？我往往把它比作，當人流失的時候，你才去想后果，這么好的員工為什么離職？事先有沒有考慮過在你們企業(yè)的人才，就像這瓶礦泉水，有沒有縫隙、有沒有漏洞，如果有這個人才就會流失，在員工的本身，而是我們做企業(yè)的管理者，因為什么？你這個企業(yè)的管理存在漏洞，這個企業(yè)管理存在風險、縫隙，所以說人才流走了，同樣如此，也談到一個問題，在市場上，很多都說一句話，人才流向外資企業(yè)，外資企業(yè)每年都招很多人才，都是從我們國有企業(yè)過去的。我們的離職率，也就是說你這個企業(yè)今年一共有多少員工走，然后企業(yè)平均的員工，我可以這樣講，任何一家國有企業(yè)的離職率，不可能比外資企業(yè)高，這邊我們非常簡單做一個統(tǒng)計在座的企業(yè)，有沒有算過企業(yè)員工的離職率，有沒有估算，我想問一下，每年平均下來超過15％的有沒有？沒有。10％的、5％的，都很少，但是你去看市場上，在外資企業(yè)員工離職10％非常正常，有些高的行業(yè)，有些企業(yè)甚至20％、230％，為什么企業(yè)還能生存，一個管理系統(tǒng)的問題，也就是在任何企業(yè)去看，當一個企業(yè)缺了一個員工，不管這個員工在這個企業(yè)職位的高低，這個企業(yè)運作不起來，就說明你的管理存在問題。我一直說，任何人在任何一個企業(yè)，員工離職正常，看一些跨國公司CEO換很正常，也就是說中國管理者在人才這個問題上，你要去考慮一個游戲，問題的時候，你要考慮你的縫隙，這是從根本上去解決一個人才管理的問題，就說湊根植上解決，當一個人提出離職，再挽留已經(jīng)來不及了，我們應(yīng)該從根植上看。如果這樣的話，我們看一下，我講框架會從整個戰(zhàn)略的流程看問題，再看一下整個戰(zhàn)略的流程的人才目標，然后什么叫人才，人才有它的定義，在不同的企業(yè)定義，為什么？會根據(jù)企業(yè)的文化和經(jīng)營策略結(jié)合起來，在中國市場上，人才怎么樣，我分成四個層面，針對這個人才，看他的因素，也就是說你要想留人，得知道他為什么走，我們要看真正走的因素，當你發(fā)覺是這個原因，然后你應(yīng)該采取什么樣的方法留住他，也就是諸位哪一天你身體不舒服去醫(yī)院，大夫問你昨天吃的什么，今天吃的什么，然后對癥下藥，其實人才也是這樣。我想在這邊，我們先看整個企業(yè)一個戰(zhàn)略，實際上包括，從HRM角度給了我們很好啟示，做HRM不是每天發(fā)發(fā)工資，每個員工辦一下手續(xù)，交養(yǎng)老保險，醫(yī)療保險，這只是占到你20％的工作量，你80％工作量必須放在這一塊。首先我們每個人看一下你企業(yè)的宏圖遠景，也就是說任何一個企業(yè)都會有它短期、中期、長期的發(fā)展，不說企業(yè)未來20年，也應(yīng)該看好企業(yè)未來10年、兩年、三年，你現(xiàn)在是五百年的企業(yè)，未來三年要發(fā)展，你找一個問題，五百年企業(yè)的員工，在管理方面怎么樣，當你成為一千人的企業(yè)需要多少管理，這些管理者全部從外面招聘、應(yīng)屆畢業(yè)生，或者說從內(nèi)部提拔，怎么辦？很多企業(yè)從外面吸收，但是有一句話沒有講，我們企業(yè)今年流失了多少人才？我把比成你在吸引人才的同時也在流失人才。還有很多市場上現(xiàn)在都在招聘MBA學生，但去看在中國MBA的學生，中國全職MBA，跟他讀書之前的經(jīng)驗怎么樣，當你腦子里想，你手里有權(quán)，你做HRM就能做，當你問他HRM在企業(yè)里面真正的角色是什么的時候？他會把在十年之前創(chuàng)造HRM四個象限背的特別熟悉，業(yè)務(wù)合作伙伴，員工溝通的專家，能夠符合帶領(lǐng)著企業(yè)走向市場的領(lǐng)導者，但是這里邊你背的這么熟，有沒有做，就像剛才說，做HRM如果我們80％時間放在這邊，這塊做什么呢？就像說的錄用手續(xù)，做養(yǎng)老保險，這只是其中的一部分，你能把它跟企業(yè)的人力資源規(guī)劃，能不能聯(lián)系起來？也就是說你要去看一下在這個市場上競爭對手，我這個企業(yè)面臨什么樣的外部環(huán)境，包括什么呢？包括你的競爭對手，對手有哪些產(chǎn)品，他的市場市場占有率怎么樣，這是你的競爭對手，還得看市場上的，國家的未來得宏觀經(jīng)濟發(fā)展方向，包括全球性的，剛剛經(jīng)歷過金融危機的，雖然不是發(fā)生在中國市場，但是對整個全球經(jīng)濟都帶來了一些困難，包括外資企業(yè)進入中國市場，速度放慢了，如果說這個行業(yè)，就會有機遇，所以說這邊對整個外部環(huán)境。我們在座的有多少做HR的，好像不多。我們這些做HR對你企業(yè)的外部環(huán)境熟悉嗎？就是我剛才所說的，你你競爭對手，他的產(chǎn)品，國家相應(yīng)的在這些法規(guī)政策上，對你這個企業(yè)有什么樣，我們現(xiàn)在內(nèi)部有多少稱作是人才的，有多少是重要的崗位，有多少是重要的員工，你要培養(yǎng)發(fā)展他，你的培養(yǎng)發(fā)展計劃做了沒有，你怎么去培養(yǎng)發(fā)展他，你在他身上的投資又會是怎么樣？當一個人今天只是一個小小的主管，你說未來可能成長為一個部門經(jīng)理、總監(jiān)的時候，這幾年的過程中，你會在他身上有什么樣的投入呢？也就是我這邊所說的，在你整個內(nèi)部人才機制里面了解多少，當你把內(nèi)部分析做了以后，接下來要做的一件事，要有企業(yè)長遠的目標。就像我剛才舉的例子，你今天五百人的公司，要發(fā)展成一千人，需要什么樣的管理隊伍，你全部從外面招聘，內(nèi)部優(yōu)秀的人才會流失，但是反過來你所有的機會都是留到內(nèi)部員工，沒有從外面招聘，我可以這樣講，你這個企業(yè)會怎么樣？在員工管理隊伍上是近親繁殖，如果是內(nèi)部的他管理風格都是一樣的，這兩者之間要有平衡，但是這個沒有具體的百分比，我一定要從外面招，多少從里面招，多少人從外面招，這取決于你的企業(yè)怎么看這個問題?，F(xiàn)在是03年的12月，那明年一年，你的目標是什么？你知不知道你企業(yè)明天的銷售額、銷售利潤等等，你知不知道你企業(yè)明年有沒有新產(chǎn)品投入，你知不知道你企業(yè)明年競爭對手有沒有新產(chǎn)品。當一個競爭對手有一個新產(chǎn)品投入市場，你得睜大眼睛，不管做什么的，所以說這些你是否清楚。接下去得有一些什么東西，也就是針對前面說的這些，培養(yǎng)員工的計劃有哪些，你要防止競爭對手來挖你，你在這個周圍抓緊，得想辦法把人才留住。然后你看看你的執(zhí)行方案，大家可以看到每一個步驟過程中，都有一個所謂反饋，當做好了以后，要檢驗，當前面一個步驟做好了，帶來的利潤是什么？很多做HRM的，為企業(yè)產(chǎn)生利潤嗎？是財務(wù)部、市場部，在一個企業(yè)里面，真正為企業(yè)創(chuàng)造利潤的往往是HR，取一個最簡單的例子，像剛才說的員工離職，如果你去年的員工離職是5％，今年的目標降到3％就可以了，這個就降低了兩個百分比，諸位有沒有算過你招聘的成本，招聘成本必須得有一個高的成本，這些都看得出來。還有一個我們有沒有算過我們自己招聘，我們自己每個人，再去除以8，你今天面試五個人，要花兩個、三個小時，這就是你的面試成本，然后再看看部門經(jīng)理，他也有面試成本，一個新人加入一個企業(yè)，在三到六個月，不可能為你企業(yè)創(chuàng)造利潤，但是這段時間要付過工資，各種保險，你可能還得給他培訓，你要是有一個老員工帶他，那么員工有自己的工作，老員工自己的工作沒有做好，去輔導新員工，老員工的工資多少，這都是一個投入，都是你的招募成本，當你少招兩個人，你算一下招一個人要多少錢，這就是成本，所以我們HR真正為企業(yè)創(chuàng)造的，整個我們需要從框架上看我們要做些什么。我們?yōu)槭裁葱枰瞬拍?？諸位剛才所說，前途也好，錢也好，那我們看一下他們從市場上招入一個人才，你首先想到的是什么？能不能為我們企業(yè)帶來利潤，能不能有創(chuàng)造價值，所以分成兩個部分，短期和長期，所謂短期就是我們現(xiàn)在最明確，招一個人，招銷售會說有沒有客戶群，招一個客源就會看有沒有新產(chǎn)品，我曾經(jīng)看到一個專業(yè)HR的報道，這個漫畫，第一副應(yīng)聘者看這個簡歷，你的經(jīng)歷和經(jīng)驗是我們所需要的，第二副漫畫就說經(jīng)驗非常好，第三副主考官他這個簡歷拿到辦公室說你等候通知吧，最后一個簡歷，是說把你招過來我干什么？如果說在一個企業(yè)里面，你的這些部門經(jīng)理、部門主管都是有這樣想法，這只是從外部招聘，還沒有談到內(nèi)部員工發(fā)展，那你這個企業(yè)能夠從市場上招到人才嗎？你招不到人才的話，長期的行為是建立這個企業(yè)所需要的未來得領(lǐng)導者。舉兩個例子，我們?nèi)タ匆幌履切┐蟮目鐕?，那些CEO總裁，他們二、三十年前都是一個小小的管理員，最終他成為一個總裁，這是一個問題。第二個我會提出一些問題，我去看一下我們那些國營企業(yè)、民營企業(yè)，股份制企業(yè)，我們企業(yè)有沒有真正的培養(yǎng)人才的機制在里面，我一直強調(diào)，我說中國的傳統(tǒng)管理，不比西方的管理差，為什么？我自己有體驗，我以前在國有企業(yè)工作的時候，我記得在88年、87年的時候，是培養(yǎng)第三梯隊，就是35歲以下，大專以上文化程度，這個培養(yǎng)第三梯隊的概念，就是跟在跨國公司接班人的計劃是一樣的，你去看這些老外，很多中國員工都說老外很笨，做個市場都搞不清楚，搞了半天業(yè)績更下降了，這是什么？公司在培養(yǎng)他們，給他這種工作需求。我碰到過很多老板，做我老板的時候，他自己不做HR，我曾經(jīng)看到在一家企業(yè)總經(jīng)理，在美國做過經(jīng)理、銷售，到這里來做總經(jīng)理。在我們企業(yè)人才的管理上，崗位的輪換，也就是說在你企業(yè)里面，你有沒有崗位輪換制度，你能不能讓這些人才在不同的崗位，去接受這些工作經(jīng)驗?zāi)兀孔罱K他逐漸越做越少，所以說在這邊，我們先要看，你為什么需要人才？那我說需要人才，還有一個目標，我分成兩個部分，第一是招募式，我剛才舉了一個例子，從這個漫畫就帶出一個問題，在一個企業(yè)里面，企業(yè)的總經(jīng)理也好，總裁也好，企業(yè)的人力資源部清楚，在一個企業(yè)里面，能不能給所有的主管宣傳精神文化，也就是說現(xiàn)在在職的這些主管，有沒有勇氣去說，這個人以后他很有潛力，他可以做我們的老板，我今天可以把他招進來，這是需要非常大的勇氣。如果所有的人都想招聘比自己笨的人，那這個企業(yè)能不能招到人才，都害怕別人超過自己，這個企業(yè)還能發(fā)展嗎？招募說有合適的，招募員工永遠不要說招市場，招的永遠是不是合適的，這個合適的人在你崗位上是否合適，在這邊我有一個合適的時間，時間在不同的發(fā)展階段招的人才是不一樣的，當你是一個新興的企業(yè)，你從系統(tǒng)的角度看，你需要是什么？我理解成你要是打江山的人，他能夠幫你打下江山，但是當這個企業(yè)走向良好循環(huán)。我招一個人還要面試，貼出申請，這么麻煩，搞什么搞。就會產(chǎn)生一種沖突，不能說這個人不好，去看一下寶潔公司，大家都知道，洗發(fā)水、洗衣粉很多，當它剛剛進入中國市場的時候，在廣州設(shè)立了工廠，招人，很多外資企業(yè)每年在很多的大學里面，招了很多應(yīng)屆畢業(yè)生，招了過去給了他一定的權(quán)利，一年要求你做很多，就是掛職鍛煉，然后在這個市場上，當初我們要做市場的薪酬福利調(diào)研的時候，你看寶潔公司出去很牛的，在995年的時候，應(yīng)屆畢業(yè)生的工資可以到三、四千，但是現(xiàn)在呢？你只要參考幾家大的公司組織薪酬調(diào)研，你都會看到這個數(shù)字，為什么？因為他在這個時間階段，他會說我付的是名列前茅的，我不需要排第一位，這就說在用人的時候，在不同的時間段，用人的方式不一樣，最后一個，所有的人進來說都是人才，我這邊說的正確，不是說他做錯了事，而是這位被你如用的人，他是不是你企業(yè)所需要的人，所以這是在招募的時候，你要想到的。那么同樣如此。我們現(xiàn)在談到人才，你要篩選等等，招聘系統(tǒng)我把它篩選化，精確性，所謂精確性，招來的人是不是你企業(yè)的人才，第二是不是公平，每年現(xiàn)在這個時候，或者每年過了春節(jié)以后，在座的做HR的，不管在哪種企業(yè)，都會接到很多電話，說某某某，我同事的小孩畢業(yè)了，你能不能幫介紹一下，都會接到這樣的電話。會考慮嗎？學生：會考慮。我會考慮這個人適不適企業(yè)的發(fā)展。胡彭令：如果這個電話是你的上級打來的，政府機關(guān)打來的，電力公司打來的怎么辦？很多回答，那沒辦法，我就養(yǎng)著他，我說你做這樣的事，你企業(yè)的員工知道會怎么想？這樣會打擊員工的積極性。所以這種情況的出現(xiàn)，是因為企業(yè)沒有一個體制，也就是說把它比喻成，這個應(yīng)聘者從這扇門走進來，能不能從這扇門走出去，否則任何人進來，對你來講，你需要是企業(yè)的人才，不把這個源頭堵住，到后面再一層一層篩選已經(jīng)來不及了，這里面前提說，我們自己做HR或者企業(yè)里的老總，有沒有勇氣要你把市場建立好了以后，不管怎么樣，當然客戶推薦，任何推薦都歡迎，按照企業(yè)程序走。我在一家企業(yè)工作的時候，一個業(yè)務(wù)經(jīng)理說是一個客戶推薦的，我說試一下，按照公司的程序，面試不合格，那么這個人不可以用。這個人不合格招進去以后怎么安排工作？員工加入公司，先要培訓，培訓從第三天開始，今天早上考試，85分及格，不及格的就走。培訓不通過就不能成為我公司的正式員工。我把這個說成：請神容易送神難，如果你把他請進來，不行怎么把他送出去啊？但是有一點，HR在一個企業(yè)里，往往挑戰(zhàn)就是這樣，這邊我又提出一個問題，我們今天談的人才的留住、發(fā)覺人才，怎么留住他們的前提，做HR對企業(yè)的流程、業(yè)務(wù)的流程，從原材料整個生產(chǎn)流程，HR你懂不懂，這是第二個，怎么樣到供應(yīng)商手上，最終怎么到客戶手上，第三個同樣品牌很多，競爭對手很多，你知道除了這個企業(yè)生產(chǎn)這個，市場上還有哪個企業(yè)生產(chǎn)這個，這個比的價格、性能你知不知道？你不知道，就是我所說的，HR在任何一個組織架構(gòu)，你永遠不懂，這就是說，精確了一個有效的招募系統(tǒng)，要雙方認同，我這邊所指，用人部門的主管跟HR，這就要求在座的每位，當你做HR必須對HR的業(yè)務(wù)非常熟悉。同時我們說堵住源頭，想一個這個人加入了你企業(yè)以后，要培養(yǎng)他什么？在這些方面有沒有考慮過？當你要培養(yǎng)一個員工，要考慮的因素是，這個員工的人氣風格，要考慮這個員工的學習能力，但是我們講多人才，是要把學習放進去，一個人不愿意學習，或者不學習，在這個競爭的市場上肯定被淘汰。還有一個非常重要，我們每個人都有自己的人氣風格，我們說的人的個性，這個人的個性跟企業(yè)的文化，跟組織架構(gòu)的文化是互相匹配，非常重要的，如果引起沖突，就不是你企業(yè)需要的人才，這就是往往在我們周圍經(jīng)常會發(fā)生的情況。為什么呢？他在你這個企業(yè)不適合，不表明他不是一個人才，他可能適合在你企業(yè)里做。所以我們?nèi)タ匆粋€人的能力，你要看他的優(yōu)勢，有一個總裁搞的每年的末尾淘汰制，他這個公司末尾淘汰10％，他不是說你不好，是說你不適合這個企業(yè)，所以說在這邊，當你要去發(fā)展的時候，要看他是否適合在你這個企業(yè)的發(fā)展。也就是說我說得，我把中國的道教文化公司跟員工聯(lián)系在一起，如果不能匹配，那你怎么去做？培訓怎么培訓呢？哪一天獵頭給你打電話說，我這邊有這個客戶，要招一個HR經(jīng)理，你能有勇氣去應(yīng)聘嗎？他說我肯定不去，我問他，你肯定不去。而且我跟他講，你是學IT的，你要去學薪酬，你要實行一個薪酬福利、獎金計劃，三天以后他跟我講，我去了以后，你會不會再讓我回去，我說我知道你會問我這句話，我說沒問題，只要你愿意做，你覺得你學的差不多，你就可以說，半年以后，他說我學的差不多了，我說可以，現(xiàn)在做薪酬福利調(diào)研，我說給你的時間都是有限制的，你不做怎么知道薪