【導(dǎo)讀】市場競爭引發(fā)的企業(yè)變革。中國企業(yè)目前面臨的情況。唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項。因很簡單，因為得到結(jié)果越來越難。企業(yè)文化重新定位。許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號。方法列出時間表，更沒有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進(jìn)行。同時，幾乎每一個企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家。長于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。，或是不愿接受挑戰(zhàn)。曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項調(diào)查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在。為顧客提供服務(wù)，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義；然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的。戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程。過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的。優(yōu)化根本無法深入，長此下去，聯(lián)想必將癱瘓；

　　

【正文】 。 ? 執(zhí)行中修正戰(zhàn)略：確保執(zhí)行正確 91 現(xiàn)狀 領(lǐng)導(dǎo)才能和 員工支持 個人 及團(tuán)隊能力 流程轉(zhuǎn)變 交流溝通 績效管理 文化協(xié)調(diào) 期望 轉(zhuǎn)變 的愿景 組織轉(zhuǎn)變 準(zhǔn)備度 唐加文的轉(zhuǎn)變促成模型 ?組織轉(zhuǎn)變 是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變 。 ?人員轉(zhuǎn)變 是指個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致性，支持組織轉(zhuǎn)變。 92 接受 評價 嘗試 /測試 理解 員工個人 認(rèn)識 投入 戰(zhàn)略 評估 企業(yè)結(jié)構(gòu) 工作 報酬 技術(shù)流程 成果 企業(yè) 企業(yè)和員工轉(zhuǎn)變最佳優(yōu)化 93 有效執(zhí)行的七原則 一 1 原則一、領(lǐng)導(dǎo) 原則第一、協(xié)調(diào)第二 2 原則二、管理 服務(wù)第一、管理第二 3 原則三、團(tuán)隊 參與第一、培訓(xùn)第二 二 4 原則四、系統(tǒng) 機(jī)制第一、制度第二 三 5 原則五、執(zhí)行前 挑戰(zhàn)第一、成敗第二 6 原則六、執(zhí)行中 速度第一、完美第二 7 原則七、執(zhí)行后 結(jié)果第一、理由第二 94 打造執(zhí) 行力，重在付諸行動 —— 企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準(zhǔn)則 95 1．起始狀況 ? 困難在何處 ? ? 為何要進(jìn)行改革 ? ? 如何說明行為需求 ? 2．確定目標(biāo) ? 項目的目標(biāo)是什么 ? ? 通過項目具體要達(dá)到什么目標(biāo) ? ? 改革之后與現(xiàn)在有何不同 ? 3．成功的標(biāo)準(zhǔn) ? 衡量達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么 ? ? 如何從質(zhì)量上衡量項目的成功 ? ? 如何從數(shù)量上衡量項目的成功 ? 4．組織 ? 如何分配任務(wù)一誰應(yīng)干什么 ? ? 誰負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制 ? ? 誰負(fù)責(zé)決策 ? 5．規(guī)劃 ? 項目工作要經(jīng)歷哪些階段 ?每個階段具體應(yīng)做些什么 ? ? 最重要的 ‘ 里程碑 ’ 是什么 ?在每個規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)做些什么 ? ? 如何安排項目的期限？每個階段何時結(jié)束？整個項目何時結(jié)束？ 6．監(jiān)督 ? 如何監(jiān)督項目的進(jìn)展情況 ? ? 何時和如何做項目階段性的工作總結(jié) ? ? 在偏離目標(biāo)時．誰負(fù)責(zé)采取糾正措施 ? 行為準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理 96 ? 分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供 。 只有他們才清楚地知道應(yīng)對什么進(jìn)行卓有成效的改革 。 因此 ， 在著手一個改革項目時 ， 幾乎總要就下述問題對有關(guān)員工和領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行調(diào)查： ? 一哪些東西是好的 ？ ? 一哪些東西是不好的 ? ? 一應(yīng)改革些什么 ? ? 一如何實施這些改革 ? ? 在診斷過程中 ， 通常采用以下四個步驟： ? 1． 采集數(shù)據(jù) ， 進(jìn)行調(diào)查 。 ? 2． 濃縮數(shù)據(jù) ， 把數(shù)據(jù)流歸納為要點 。 ? 3． 反饋數(shù)據(jù) ， 向所有的有關(guān)人員通報調(diào)查結(jié)果 。 ’ ? 4． 分析數(shù)據(jù) ， 分析內(nèi)在關(guān)系 、 確定薄弱環(huán)節(jié) 、 闡明解決問題的原則 。 ? 在一些企業(yè)中 ， 往往分析過多 ， 行動太少 。 行為準(zhǔn)則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) 97 行為準(zhǔn)則三：整體思考整體行動 在組織中進(jìn)行整體思考整體行動不僅意味著重視 “ 硬件 ” ，而且也意味著重視 “ 軟件 ” 。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個方面來觀察 “ 組織 ” 問題： ?結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) ?行為 工作動力和認(rèn)可感、交流和合作 ?文化 成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則 整體思考整體行動還意味著謹(jǐn)慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。在一個復(fù)雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調(diào)。 98 ? 在改革過程中 ， 應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項目工作和決策準(zhǔn)備 ， 共理由是： 1． 能作出更好的決策 ， 找到更切實可行的解決方案 2． 能產(chǎn)生工作動力 。 3． 能產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感 。 ? 至為關(guān)鍵的是 ， 從一開始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實際情況的工作 。只有了解項目的起始狀況 ， 并理解其背景原因 ， 才會堅定不移地支持項目工作 。 ? 在這方面應(yīng)消除兩種廣為流傳的偏見： 偏見一： “ 讓員工參與項目工作要花費大量的時間 ， 并且所花費的時間比人們通常在實踐中所需要的時間還要多 。 ” 偏見二： “ 如果每個人都想?yún)⑴c對各種問題的討論 ， 那么 ， 我們就只能成天忙于討論 。 無法開展工作 。 ” 行為準(zhǔn)則四：排除障礙 積極參與 99 行為準(zhǔn)則五：自助措施 ? 不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個嶄新的課題； 一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者從一開始起就應(yīng)準(zhǔn)備在必要時給以支持。視不同情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下形式給以支持： 反饋： 在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺 點。 培訓(xùn)： 給員工介紹理論基礎(chǔ)知識、方法論或者行為訓(xùn)練。 主持工作： 從外部支持工作會議和研討會：組織工作過程、主持會議、 提供視聽設(shè)施。 咨詢： 無論是面臨高難度的專業(yè)問題還是面臨緊急的沖突或危機(jī)狀 況 ， 均可以向上司、內(nèi)部的專家或外部的顧問請求支持或指導(dǎo) 。 決策： 公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。 100 行為準(zhǔn)則六：著眼于過程的調(diào)控 定期分析過程 “ 深入基層管理 ” ：與第一線員工討論工作，認(rèn)真傾聽他們 的意見： 定期進(jìn)行共同的中期小結(jié)，并提出批評建議。 正視出現(xiàn)的矛盾，通過會談研究其原因和背景。 共同確定大家都能接受的行為方式。 不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過伙伴式的協(xié)商解決沖突。 制定滾動式計劃 在制定詳細(xì)的運作計劃時應(yīng)注意靈活性。 根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)控。 (但應(yīng)堅定不移地遵循階段計劃和基本期限 !) 應(yīng)始終特別慎重地注意以下幾個問題： 力量 “ 所有權(quán) ” 掌握在誰手中 ?誰是最重要的盟友和促進(jìn)者 ? 權(quán)力 如何能調(diào)動 “ 關(guān)鍵人物 ” 和非正式的 “ 精神領(lǐng)袖 ” 的積極性？ 力量狀況 從全局來看，有哪些有利因素和影響 ?有哪些不利因素和影響 ? 網(wǎng)絡(luò)化 項目在何種環(huán)境中實施 ?應(yīng)在何時積極吸收誰參與項目工作 ?應(yīng)在何時向誰通報項目進(jìn)展情況 ? 101 行為準(zhǔn)則七：精心挑選關(guān)鍵人員 要想進(jìn)行改革，就必須在改革的籌備階段考慮以下三個問題： ? ? ? ．本應(yīng)爭取來支持改革恐想的 ? 精神領(lǐng)袖 ? 在何處 ? ? ? 在挑選員工擔(dān)任負(fù)責(zé)調(diào)控和協(xié)調(diào)改革過程的職務(wù)時，應(yīng)優(yōu)先考慮以下標(biāo)準(zhǔn)； ?、誠懇和隨和 建立信任的能力或許是卓有成效地開展項目工作的前提。 ? 只有小組能發(fā)揮作用，項目工作才會結(jié)出豐碩成果。 ?3．傾聽他人意見和理解他人情感的能力 只有善解人意，能及時認(rèn)識矛盾，才能正確調(diào)控項目的過程。 ? 在改革過程中，應(yīng)不斷作出決策，有時甚至還要作出令人不快的決策。 ? 人們并不認(rèn)為：凡是由信得過的人提出的許多建議，便會輕易獲得成功；凡是由信不過的人提出的一切建議，便會成為問題。 102 行為準(zhǔn)則八 :活躍的交流 ? 信息不是交流 ? 只在領(lǐng)導(dǎo)層自上而下地進(jìn)行個人接觸和小組交談是不可能進(jìn)行交流的 。 ? 盡管純信息傳送是必要的 ， 但在可能的地方應(yīng)選擇相互交流的形式 。 ? 在實施重大項目時 ， 應(yīng)制定獨特的交流方案 ? 應(yīng)始終保持對項目工作的共同興趣 ? ? 深入基層管理 ? ? 應(yīng)使參與者感到樂趣 103 執(zhí)行力提升是一個不間斷的過程 持續(xù)的轉(zhuǎn)變 沒有行動 支持架構(gòu) 和流程 轉(zhuǎn)變需求 清楚的 共同目標(biāo) 管理層 承諾和表現(xiàn) 參與程度 業(yè)績評估 沒有方向 沒有帶頭人 沒有歸屬感 沒有系統(tǒng)化的 解決方案 沒有結(jié)果 持續(xù)的轉(zhuǎn)變 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 104 打造執(zhí)行力促成目標(biāo)的實施完成 時間 業(yè) 績 實施開始 A B 使 A最小化 : 初試嘗試適應(yīng)的業(yè)績下降時期 使 B最小化 : 最初階段的業(yè)績下降程度 使 C最大化 : 實施之后業(yè)績上升高度 使 D最大化 : 業(yè)績的持續(xù)提供 C D 105 了解人們對構(gòu)建執(zhí)行力體系的反應(yīng) 不了解情況 盲目樂觀 漠視 抵觸 反感 尋求退路 絕望 了解現(xiàn)狀 悲觀 嘗試 體會理解 產(chǎn)生希望 接受 了解現(xiàn)狀 樂觀 主動完成 持續(xù)發(fā)展 可以預(yù)見，實施新的流程和體制的過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)。業(yè)績預(yù)期目標(biāo)是能夠通過對轉(zhuǎn)變積極主動地控制管理而實現(xiàn)的 。 106 謝謝各位！