【正文】 越自己的下級，所以有業(yè)務偏好的人當了領導以后，非常容易侵占下級在業(yè)務上的成長資源。中國的特點是什么呢？如果這個領導真的不如下級，我們的群眾議論也不好，這個家伙也很要命。所以，這是一個相輔相成的過程，不是單向的問題，這個客觀上也是存在的。作為下級也不是完全沒有責任，作為下級該怎么做？我們說領導是人不是神。我想這個話不用說太多，領導真是神了，對大家也不是什么好事兒，就會出現用死、擺死的現象。還有道德教育傳統(tǒng)，也給領導業(yè)務偏好增磚加瓦。大家知道，我們叫事必躬親，這叫高度的責任感，特別是黨員的同志，叫優(yōu)秀模仿共產黨員，吃苦在前享受在后，什么事兒親自干，帶頭加班加點，好同志啊。所以大部分不授權的領導，在做這件事兒的時候特有道德感。你看諸葛亮特有道德感，有人問他，說丞相你為什么每件事兒都親歷親為呀？他說，吾有托孤之重，生恐別人不如我盡心，你們看過三國演義嗎，他就這么說的。為什么我都要事必躬親呀？在道德上立得住，因為我們覺得這是正面楷模的形象，高度負責任，所以這一切都會助長我們的轉變的難度，這就叫文化。還有一個決策的方式，文化、組織規(guī)?？偟膩碚f是我們不能完全控制的，只能我們去適應它。后面這三條因素我們作為主觀是可以改變的，比如說決策方式，以及我們咱們看待下級，因為下級的成熟度和任務的復雜性，是一個問題的兩個方面，下級的成熟度就是能不能干，態(tài)度好不好。所謂不能干和能干和任務的復雜程度成正比關系，這個任務復雜就不能干了，再能干的人也不能干了，所以這兩個是看問題的視角。我認為在適應和了解我們的文化和組織規(guī)模的前提下，做出改變和調整是有可能的。領導決策管理的方法，首先是你的決策行為怎么調整，最重要的是兩句話。第一，到底什么叫科學決策？我的觀點，講的很明白叫既正確又能夠贏得廣泛認同和共識的才叫科學決策。所以，我們做領導的，做任何決策，這個決策不一定是大決策，包括很小的判斷，讓下級做一個事情都是決策性，不是你覺得對就行，而是你覺得又符合客觀實際，又贏得執(zhí)行者發(fā)自內心的認同和共識，才能夠最終有執(zhí)行效率。就是因為我們的下級不可能是機器，他在遇到一個具體問題的時候，都會有自己內心的判斷，我們也不可能擁有一個特別職業(yè)化的群體，因為中國沒有這個條件，就是怎么訓練也達不到。從歷史來看，我是用調侃的口氣講這就是共識的力量，沒有共識就是不能堅決的執(zhí)行，做起來就會打折扣，現在很多東西之所以產生執(zhí)行的問題，就是因為下級的內心是不認同的。所以，這個事情尤其是我們領導高素質的員工，我們有的同志的下級都是受過良好教育的，還不是霍桑實驗中選擇的一些藍領工人，都是高素質的碩士、博士，有很多同志都是受過本科以上教育的高素質員工。高素質員工就有更大的特點，我們講共識就更有依賴，就非常重要。為什么？高素質員工首先有很強的成就內心的東西的需要，他干一件工作，不完全是為了混口飯吃，他需要有愿景有未來，需要在這個工作中獲得成就，有成功感，這個非常重要。你的管理如果不能給他這種感覺，他就失敗了，這個非常重要。舉個例子，我當一個汽車隊的隊長，我面對的是普通工人，如果每次出車我都親自出，我有業(yè)務偏好，親自看，擦車親自干，只要不影響車隊收益都會說你好。但是你要給知識分子當領導，什么活兒都自己干，不讓他參與不讓他干，他就會不滿，什么業(yè)務工作都攬在自己身上！為什么？不同員工心里需要不同，高素質員工有權利動機需要，表現在兩方面，尤其在中國更嚴重。比如說，我們做過一個調查，通過中央人民廣播電臺，對2006年北京市即將畢業(yè)的在校大學生，大概是6月份做的調查，其中有一個題目就問他，你們馬上要走向工作崗位了，什么樣的工作崗位對你是最有吸引力的呢？中國的大學生差不多85%的回答是能讓我在五年之內走上主管級崗位的就是好崗位，這就是中國人。我自己也做過一次調查，我的愛人是一個軟件公司的副總經理，是跟美國人合資的公司，她是中方代表。她們公司是非常優(yōu)秀的軟件公司，這些人很獨特。我就回家跟我愛人商量，從現在開始你不間斷的非正式的找他們聊天，我就想知道一個情況，這些工程師當中有多少人想一輩子當工程師的？結果過了四個多月，我愛人回來告訴我說，都給你問完了，我說怎么樣，一位沒有，他們的回答是要么自己當公司的高管，干不到就自己辭職當老板。這就是中國，這種現象特別明顯。有一個事情引起我們爭論，很多跨國公司把研發(fā)機構都放在了四川的成都，當時大家就想不明白，成都是一個好地方，但是人才密集度，因為是研發(fā)中心要求高素質員工多，怎么會放在成都呢，大家都不明白，后來看了調研報告才想明白，其實理由很簡單，因為跨國公司調查發(fā)現，成都有一個典型的特點，用四川話說就是安逸，安逸是不大好解釋，往正面說就是知足者常樂，往負面說就是不思進取。這本來其實是一個弱點，為什么跨國公司看重這個弱點，大家知道在北京、上海沒有好的收入和辦公條件是不行的，還要給高素質員工準備若干個總經理的烏紗帽，沒有這個想留他為這個企業(yè)長期奮斗幾乎不可能，但是在四川就行了。后來我們就沿著這個思路做了調查，員工忠誠度比較，我們發(fā)現四川的員工忠誠度基本上比北京、上海的員工高一倍，非常有規(guī)律，這就是權力需要。第二個權力動機就表現在他喜歡發(fā)表意見，這個事情就帶來了在決策行為上的調整。他本身有成就的東西，喜歡發(fā)表意見，然后又有權力的動機也喜歡發(fā)表意見。所以，你要做到決策的過程重于結果，有些事情不跟他商量這么定了，他心里也認為就該這么辦，但是你記住，你不去滿足一下成就動機，不給他參與的權力他就跟你唱反調，就是有水平能找出若干理由證明你的決策是錯的，來說明自己不執(zhí)行，或者打折扣。所以當領導掌握中國員工這個特點，所以你要給員工說話的機會，有些想做的事兒，明明自己可以直接說，就要動腦筋想辦法要讓他說出來，你加以肯定，很好，就這么辦，你講的太對了，他也倍受鼓舞，權力動機得到滿足，叫他干什么就干什么，而且得到好的結果，這就是領導的方法。有些領導很有主見你可以聽他的，有些領導你千萬別提建議，否則會招之兩大壞處。第一，誰提建議就讓誰干，他沒有原則，你提完建議他就說好好，講的有道理，你去落實，發(fā)現給自己找罪，本來不該自己干的事兒都自己干了。第二，搞不好他會出賣你，過程沒走這個事兒就定了，大家知道有些事兒很難干，是容易發(fā)生矛盾的，有人不滿意，有不同意見的，他本來就沒想好，他這時候就動搖了。當你發(fā)現你的下級是敷衍了事地對待問題的，絕對這個決策行為有問題的，這就是決策方式要改變。該走的過程要走足，定完以后堅定不動搖。從下級成熟度角度來講，從學術上講兩個視角。一個叫下級的人力，這是針對任務的復雜程度來講，這個任務太復雜人力不夠確實沒有執(zhí)行力。比如說我不會刷碗，你讓我刷也刷不干凈，搞不好摔碎幾個，你不讓我刷就行了，我一輩子都不用刷了。你要讓我刷，就要為之付出代價，你得培養(yǎng)。第二，有的人有能力不愿意干，你就要激勵，而授權是最好的培養(yǎng)，而培養(yǎng)是最好的激勵，我跟你工作感覺到成長，我擁有未來的愿景，我能看到未來，我做的工作不光有好的條件，而且我知道給自己今后創(chuàng)造了更好的發(fā)展空間，我就覺得這是一個好崗位，我就愿意做這項工作。大家知道高素質員工并不怕干活，關鍵是要干的有成就感、成長感，在這個過程當中職位要提高發(fā)言權也要提高。當然還有一個特征就是他有親密人際關系的愿望，所以知識分子成堆的地方領導很難當。北大的校長、中央黨校的校長、國家行政學院的校長……所以我們作為下級也要調整，但是當領導的要知道，和高素質員工打交道，你想用有本事的人就必須面對這個挑戰(zhàn)，所以需要受到激勵，你要讓他有成就感、成長感、滿足感、和諧感，要讓他覺得有和諧的關系，不要讓他產生負面的道德評價。怎么做呢？防止業(yè)務偏好是第一位的，怎么才能防止呢？就是在用人的過程當中，如果是在公共部門工作的，特別是自己不是老板的這三句話特別管用。第一，快樂的標準。兩層含義，一個優(yōu)秀的領導，怎么叫行為轉變到位了，這個指標是什么？就是你敢用比自己有本事的人。第二，你得培養(yǎng)不如自己的人超過自己。你能做到這兩句話就是快樂的標準，就和諧了。你能做到這兩句話，在你手下能發(fā)揮作用，有工作的平臺展示才能的平臺他能獲得快樂。要做到這一條很難的，剛才我們分析了那么多，首先來源于我們自身的自我心理暗示。我們講在中國當領導，有的時候不一定是自覺的，可能你自己到現在都不承認這一點，但是作為旁觀者觀察這個問題很嚴重，就是喜歡在業(yè)務上有點兒發(fā)言權，喜歡以專家自居，中國的領導一當領導就是專家了，不是專家就想方設法使自己成為專家，這種做法常常會傷害下級的情感。奧巴馬是律師出身，從來不搞經濟，所以經濟決策就得靠團隊，而且很容易調動別人的積極性，發(fā)揮別人作用，而我們全是專家，當企業(yè)家也是這樣，自己是最厲害的，別人都是輔助的，這很要命，容易以專家自居。上升理論了就覺得你是不是瞧不起我，所以有時候錯誤還堅持，等等一切都會導致有水平有能力的人施展不出來，就會選擇離開。所以，中國民營企業(yè)家，一旦處理不好培養(yǎng)的全是自己的敵人，從自己那里出來一個就是他的敵人，包括做培訓的圈子也是這樣，出來一個就是敵人，結果像清華大學繼續(xù)教育學院不知道培養(yǎng)了多少個敵人，都是來挖墻角的，為什么？留不住人才。當然做不到敢用有本事的人，除了這個心理原因以外，由于自己的業(yè)務特長需要在心理上保持優(yōu)勢外，還有一個重要的原因，拿不上桌面講是客觀存在的。中層干部一般都是老板，你的地位是不穩(wěn)固的，所以我們有一種壓力，就是業(yè)績的壓力。也有一種地位的壓力，所以客觀的說有的時候擔心用有本事的，萬一用了白眼狼怎么辦，培養(yǎng)別人超過我，萬一教會徒弟餓死師傅怎么辦，有這樣的擔心也是符合管理實踐的。正常人都也這個擔心，但是處理方法境界有差異。管理學上說任何事情都是辯證的，大家學管理學有一個著名的鯰魚效應。有時候我們當領導，故意養(yǎng)幾條鯰魚在后面咬自己，對自己未必是什么壞事兒，我跟你干你培養(yǎng)我了，這小子確實不重視，缺點業(yè)務能力的提高，蒸蒸日上大大有取你而代之之勢，對你不是好事兒，但是也是一生當中擺脫現有處境的機會，特別是公共部門。真要考慮替代你，組織上就會考慮把你放在合適的位置上，對很多同志來說這常常是成了一生中最后一次獲得提拔的機會，而養(yǎng)不了鯰魚常常把你用的挺順手就用死了，因為沒人替代你就一直用你，就用死了。有的人當了一輩子秘書，這就是用死了，因為你太有才了，沒了你就不行，離了你地球就不轉，只能用你，這叫辯證法。養(yǎng)鯰魚是有條件的，不是什么人都干得了這個事兒，因為鯰魚畢竟是要吃魚的，你沒有辦法沒有方法，你真養(yǎng)了一條鯰魚，會給你咬的滿身血。第二，成長的標準。你做到成長的標準才敢用有本事的人。什么叫成長的標準？讓手下有本事的人和我一起工作，我能盡到宣傳人家、推薦人家讓人家成長起來的責任。在我手下執(zhí)行力差的人也要用人家的長處，宣傳人家的長處，推薦人家的長處，讓他成長起來，發(fā)展起來，這就叫成長的標準。這個話不是說著玩兒的，老祖宗早就講過，當領導要有胸懷要學會看人家所長，就是講這句話。我們處有一個老王業(yè)務上蒸蒸日上，政治上日趨成熟，大有進入方方面面事業(yè)的可能，對我來說確實是威脅，會影響到我現有的地位，這個事兒怎么辦？我個人見解正確的做法是批評人在當面，表揚人在背后，現在很多沒當過領導的同志都是反過來說，叫批評人在當面，表揚人在背后。我要到處宣傳老王是一個人才，不一定哪一天他就走了，他一走我有四大好處。第一，老王受到激勵了，雖然他給我鬧別扭，但是我沒有傷害他，將來于公于私他都是我的資源。第二，對后面的年輕人受激勵了，老王那么抬杠那么較勁跟他干還有這么好的發(fā)展，你手下人才濟濟不要擔心執(zhí)行力。第三，你獲得一個心胸開闊宰相肚里能撐船的好名聲。第四，老王這個毒瘤被你用踏雪污痕的方式吃掉了，一點兒痕跡都沒有。朋友們，這不是技巧，這是胸懷，不是什么人都能做得到了，到了跟前就做不到了，我宣傳他還不如宣傳自己呢。所以，當領導最后是你的胸懷不是技巧，想得到聽得懂不一定等于做得到，你要戰(zhàn)勝自己的障礙，有多大胸懷當多大領導。沒有本事在我手下也成長得起來。我手下有一個小陳，不怎么樣，不會當領導的人到處說他不怎么樣，弄的大家都知道小陳不怎么樣，小陳還有地方去嗎，出去了只能做你的敵人，他沒有選擇，而且他根本就出不去，沒人敢要他，所以他只好賴在你這兒。聰明的處長就要發(fā)覺他的長處，用他的長處創(chuàng)造業(yè)績到處宣傳他，小陳才能走得掉，高高興興就走了，將來還感謝你對他的培養(yǎng)。所以，我說柳傳志、張瑞敏、吳文寶，吳文寶說一個優(yōu)秀的領導在你的眼里不是有蠢材，只有用不好的人才。有的人做不到，一看人就看缺點，你得學會看人的長處，你用人都是用人的長處，你只有用他的長處才能把他的積極性調動起來，他才走得掉，你才能化解矛盾。現在好多地方的領導，想用的人留不住，不想用的人又走不了，最后矛盾全留給自己了，你整天化解這些矛盾。當然，如果在座的有在人事部門工作的，在組織部門工作的我要提醒你，你到了領導水平特別高的單位考察干部你要注意，我想用的干部都有毛病，我不想用的干部都跑到你那兒去了，這是一個辯證法，這是一個領導應該有的成長標準，你只有這樣才能提前化解矛盾，敢用有本事的人。要想培養(yǎng)別人超過自己是需要自信心的，你讓我刷碗我的能力不行，我刷不干凈，我摔碎幾個，你還敢讓我刷嗎，你不讓我刷好，你自己刷，我永遠沒有執(zhí)行力。你要想讓我學會刷碗，你必須授權給我，我在刷的過程中越刷越好，但是這是一個過程，不可能一開始就好，誰也不是天才。所以在成長的過程中是需要支付成本的，需要我們當領導的做到一條，叫安全標準。第三，安全標準。萬一下級做錯事兒要主動承擔責任，保護他讓他感到安全，你要沒有這個胸懷做不到這條，你就不要當領導，不然你自己會累死的。有的領導做不到，你不保護下級，一出事兒就把下級推出去了，下級感覺沒有安全感。好啊，誰讓咱是下級，事無巨細向你請示，讓你鞠躬盡瘁死而后已，我能做的事兒我也請示，萬一出了錯你能保護我。這三句話快樂、成長、安全標準和大家共勉，你做到這三條你的行為徹底轉變了。領導行為的最終轉變提升還要靠學習，最后幾分鐘我們講講學習問題。因為學習問題我們課上已經講很多了，這里面有兩件事情最重要。管理學習、領導方法學習本質上是態(tài)度學習不是知識學習。管理學習是不能靠記憶去學習的，是要靠反思學習，就是知道很容易，但是會做很難，他需要反思自己行為缺陷的過程。執(zhí)行力概念容易產生，實際上是領導拒絕反思在學術上的表現。如果領導都反思了，我相信到今天都產生不了執(zhí)行力這個詞，之所以會產生這個詞兒就是因為領導不愿意反思，他希望這個責任都是別人的，所以才會產生執(zhí)行力問題。