【正文】 以通過同事，及一些經(jīng)驗(yàn)豐富的工作人員身上學(xué)習(xí)到更多知識。多想：做任何工作，都要想為什么這樣做，有沒有更簡便的方法，這樣才能不斷提出創(chuàng)新，現(xiàn)在市場競爭環(huán)境下，具有創(chuàng)新能力的人才在競爭中才更具有競爭力。還有最重要的一點(diǎn)就是：對物料一定要深入地了解，性能、質(zhì)量、成本等很關(guān)鍵，我僅按一般流程給各位采購新手以指導(dǎo)參考，其他對物料要求、檢測事項(xiàng)還是希望能。第五篇：萬科全過程成本精細(xì)化管理剖析()萬科進(jìn)行全過程成本精細(xì)化管理提高企業(yè)績效案例萬科股份有限公司（以下簡稱萬科）自1984年成立以來，始終堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營，重視降本增效，其良好的經(jīng)營業(yè)績受到投資者的廣泛認(rèn)可。2011年年初，面對國際金融危機(jī)和國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)低迷的雙重考驗(yàn)，公司在既有成本管控舉措的基礎(chǔ)上，深入開展成本優(yōu)化，從而迎來了1～9月凈利潤高達(dá)29．92%的持續(xù)增長，使2011年全年業(yè)績再創(chuàng)新高。那么，萬科是如何管理與控制成本費(fèi)用并提高企業(yè)績效的呢？一、基本做法1．專設(shè)成本管理部萬科原來只有預(yù)決算部（現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商都設(shè)有這樣一個(gè)部門），沒有成本管理部。2007年，萬科正式成立成本管理部，負(fù)責(zé)管理整個(gè)公司的成本費(fèi)用，并直接對主管工程、采購和成本的副總裁負(fù)責(zé)。目前，整個(gè)成本管理部有200余人，主要負(fù)責(zé)成本分析、管理及監(jiān)控工作。成本管理部的設(shè)立與運(yùn)行不僅推動(dòng)了集團(tuán)全員成本意識的樹立，而且有效地保證了各項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃的貫徹實(shí)施。同時(shí)，成本管理部也成為貫穿項(xiàng)目始終、規(guī)范所有部門工作的管理者，成為項(xiàng)目成本總體控制的組織者和責(zé)任者，成為公司增強(qiáng)成本控制力度、降低成本費(fèi)用、提高市場競爭力的核心力量。2．建立并實(shí)施目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理體系為有效控制成本、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，萬科將目標(biāo)成本管理、動(dòng)態(tài)成本管理有機(jī)結(jié)合，建立了動(dòng)態(tài)的目標(biāo)成本管控體系。萬科的目標(biāo)成本有兩種形式：一種是集團(tuán)按會(huì)計(jì)科目編制的單項(xiàng)成本目標(biāo)和總成本目標(biāo)，另一種是根據(jù)開發(fā)計(jì)劃按各部門職能劃分的各項(xiàng)成本和費(fèi)用目標(biāo)。根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的不同，有四種目標(biāo)成本：可行性研究階段目標(biāo)成本、規(guī)劃方案目標(biāo)成本、開發(fā)目標(biāo)成本以及施工圖預(yù)算修訂目標(biāo)成本。原則上，每一階段目標(biāo)成本的制訂都是在上一階段的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。從萬科成本管控體系的實(shí)際運(yùn)作看，首先，有關(guān)部門按要求編制項(xiàng)目目標(biāo)成本，并經(jīng)公司管理層和區(qū)域成本管理部門審批確認(rèn)后執(zhí)行。然后，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，已發(fā)生成本由專人負(fù)責(zé)記錄，待發(fā)生成本由成本管理部門定期做出預(yù)測并及時(shí)調(diào)整，以動(dòng)態(tài)跟蹤管理項(xiàng)目成本。同時(shí)，成本管理部與財(cái)務(wù)部定期對成本進(jìn)行審查核對，并將目標(biāo)成本與實(shí)際成本的重大差異及其原因及時(shí)通報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)層和相關(guān)部門，為經(jīng)營決策提供依據(jù)。3．準(zhǔn)確測算無效成本無效成本管理是萬科成本管控體系的一大亮點(diǎn)。無效成本是指項(xiàng)目實(shí)施過程中產(chǎn)生的對形成產(chǎn)品、提升價(jià)值沒有作用，無法獲得客戶認(rèn)同的成本，它的準(zhǔn)確測算不僅幫助萬科確定了從投入到產(chǎn)出過程中準(zhǔn)確合理的目標(biāo)成本，而且以數(shù)據(jù)形式展現(xiàn)了公司的浪費(fèi)情況，激發(fā)了公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的成本意識，使大家更清楚有哪些環(huán)節(jié)的支出是浪費(fèi)的，哪些費(fèi)用可以得到更好的削減，從而推動(dòng)各部門提高專業(yè)能力、加強(qiáng)計(jì)劃管理。4．成本管控標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化管理是萬科成本管控的另一個(gè)重要方面。它要求集團(tuán)內(nèi)各部門、各企業(yè)的成本都標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和程序化，最終提高成本管控的質(zhì)量和效率。為搞好成本標(biāo)準(zhǔn)化、完善成本管控基礎(chǔ)，萬科先后制定了目標(biāo)成本編制作業(yè)指引、成本管理軟件操作指引、目標(biāo)成本調(diào)整操作指引、區(qū)域成本信息共享管理維護(hù)操作指引等規(guī)范性文件，并于2008年制定了《公司房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本核算指導(dǎo)》、《公司目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則》等成本管控制度，使成本管控工作有章可依。5．成本管控信息化萬科的成本管控信息化主要是通過使用與專業(yè)公司共同開發(fā)的房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的。該系統(tǒng)基于目標(biāo)成本管理思想設(shè)計(jì)而成，包括綜合成本和知識管理兩大模塊。綜合成本模塊的主要作用是及時(shí)記錄和反饋成本信息。目標(biāo)成本經(jīng)審批確定后錄入成本管理系統(tǒng)；實(shí)施過程中，已發(fā)生成本由專人負(fù)責(zé)錄入，動(dòng)態(tài)成本中的非合同費(fèi)用由子公司財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)錄入；同時(shí)，成本管理部門會(huì)定期清查成本以保障子公司動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，總部與區(qū)域管理部門也會(huì)通過開展成本檢查等對子公司成本信息反映的及時(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)督。知識管理模塊的主要作用是實(shí)現(xiàn)成本知識的學(xué)習(xí)與推廣。萬科組織專人總結(jié)撰寫了成本管理知識、成本缺陷手冊等資料，供員工學(xué)習(xí)借鑒。同時(shí)，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會(huì)等方式，增強(qiáng)全員的成本管理意識，推廣集團(tuán)內(nèi)外成本管理經(jīng)驗(yàn)，尋求降低成本的有效途徑。成本管控信息化的實(shí)現(xiàn)，不僅使萬科各項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)集中反饋、項(xiàng)目定位和領(lǐng)導(dǎo)決策更加準(zhǔn)確，而且使工程和材料采購合同條款、價(jià)格在集團(tuán)內(nèi)互相借鑒，類似項(xiàng)目之間也便于進(jìn)行比較，有利于挖掘降低成本的潛力，提高企業(yè)整體利潤率。二、萬科成本優(yōu)化的舉措2009年伊始，面對全球金融危機(jī)的不斷蔓延和2008年國內(nèi)主要市場住房價(jià)格持續(xù)走低的復(fù)雜形勢，萬科管理層認(rèn)為，住宅行業(yè)毛利率將可能出現(xiàn)較為明顯的下滑，為此，公司采取了一系列優(yōu)化成本管控的舉措。1．推廣產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和集中采購，降低采購成本為挖掘公司成本管理潛力、提高成本管理效率，萬科將各項(xiàng)目所采用的部品和工藝予以標(biāo)準(zhǔn)化，以便于管理和評估成本。在此基礎(chǔ)上，確定最具經(jīng)濟(jì)性的部品選擇和工藝標(biāo)準(zhǔn)方案，并充分運(yùn)用集中采購機(jī)制，使規(guī)模優(yōu)勢得到有效發(fā)揮。通過集中采購，萬科不僅提升了與供貨方的談判力度，而且統(tǒng)一實(shí)施采購方針、統(tǒng)籌安排采購物料，精簡了人力，提高了采購工作的專業(yè)化程度，有效地降低了采購成本。數(shù)據(jù)顯示，僅通過2009年8月在上海舉行的C級裝修房部品集中采購一項(xiàng)，萬科就降低成本超億元。2．強(qiáng)化客戶需求分析，降低期間費(fèi)用隨著房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度的加大和競爭的加劇，萬科認(rèn)識到，只有更精確地把握客戶需求，才能更有效地分配建造成本、降低營銷成本，才能使公司產(chǎn)品的價(jià)值在市場中獲得更充分的認(rèn)可。為此，萬科對住宅產(chǎn)品定期按戶型、需求類型、支付方式等多種指標(biāo)進(jìn)行深入細(xì)分，了解客戶目前的需求并對客戶未來和潛在需求進(jìn)行充分挖掘。在此基礎(chǔ)上，選擇目標(biāo)客戶群并對其進(jìn)行有針對性的策劃，以此來指導(dǎo)后續(xù)的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，從而有效控制了項(xiàng)目成本和營銷費(fèi)用；同時(shí)，萬科還通過提升工作效率、簡化管理工作、實(shí)行費(fèi)用預(yù)算硬約束和嚴(yán)格執(zhí)行與監(jiān)督信息反饋等措施，有效控制了管理費(fèi)用；通過提高資金使用效率、合理選擇融資方式等措施降低融資費(fèi)用。2009年1～9月，%，%，管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用合計(jì)占營業(yè)收入的比例較上年同期降低35%。3．開展成本對標(biāo)，消除虛高成本為有效控制成本費(fèi)用，萬科還深入開展了成本對標(biāo)活動(dòng)。萬科構(gòu)建了以投資偏差率、成本波動(dòng)率等七項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)為核心的成本分析模型，在此基礎(chǔ)上，通過集團(tuán)內(nèi)的橫向比較，將成本降到合理的水平；通過與行業(yè)內(nèi)規(guī)模和品牌相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)的成本對標(biāo)，獲取成本進(jìn)一步優(yōu)化的動(dòng)力。在此過程中，由集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)布限制性指標(biāo)，對項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，成本水平達(dá)標(biāo)后才能開工。同時(shí)，萬科還將相關(guān)控制指標(biāo)納入薪酬考核體系，以激勵(lì)員工節(jié)能降耗、降低成本。通過成本對標(biāo)，2009年上半年，萬科的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用分別比上年同期下降30%和22%。，降本增效為提高成本管理效率，萬科各一線公司均加大了使用社會(huì)資源的力度，通過將公司專業(yè)性、事務(wù)性強(qiáng)的成本管理工作委托給工程造價(jià)咨詢公司等專業(yè)機(jī)構(gòu)來降本增效。在項(xiàng)目實(shí)施前，公司與造價(jià)咨詢單位簽訂造價(jià)咨詢合同，咨詢范圍為總包、部分分包工程的工程量清單編制、標(biāo)底編制、補(bǔ)充預(yù)算編制、結(jié)算編制等。項(xiàng)目實(shí)施后，由造價(jià)咨詢公司進(jìn)行分析，總結(jié)歸納項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的問題，并及時(shí)向萬科成本管理部門反饋。通過將社會(huì)資源引入企業(yè)管理，萬科既充分利用了外部專業(yè)機(jī)構(gòu)豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能，又獲得了從旁觀者視角編制的客觀公正的預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，從而提高了公司成本管理的質(zhì)量和效率，為股東創(chuàng)造了更多的價(jià)值。三、萬科全過程成本精細(xì)化管理的啟示2012年，我國房地產(chǎn)企業(yè)將面臨更加復(fù)雜多變的國內(nèi)外形勢。一方面，受全球金融危機(jī)的影響，居民對經(jīng)濟(jì)前景和未來財(cái)富收入增長的信心尚未恢復(fù)。另一方面，國內(nèi)信貸政策緊縮的預(yù)期和房地產(chǎn)宏觀調(diào)控的力度加大，個(gè)人購房貸款收緊，物業(yè)稅征收漸行漸近，大量購房者持幣觀望，房地產(chǎn)市場在經(jīng)歷2009年的繁榮后再次陷入僵局。此種形勢下，只有重視成本管理，合理地分配成本、控制費(fèi)用，才能穩(wěn)定企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。單純強(qiáng)調(diào)“節(jié)約、節(jié)省”的傳統(tǒng)成本管控已不能適應(yīng)新形勢的需要。為此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變成本管控理念，從戰(zhàn)略管理的高度，進(jìn)行全員、全過程、全方位、突破企業(yè)邊界的成本管控，以獲取持久的成本優(yōu)勢，提高企業(yè)核心競爭力。2．應(yīng)持續(xù)改進(jìn)并創(chuàng)新成本管控方法世界上沒有一成不變和最好的成本管控方法，企業(yè)只有不斷改進(jìn)、深化、創(chuàng)新與突破，才能獲得持久的成本優(yōu)勢。因此，房地產(chǎn)企業(yè)首先要重視并指導(dǎo)建立成本管控的長效機(jī)制，同時(shí)應(yīng)借助電子計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)成本管控信息化；開發(fā)和應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新工藝，推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化；應(yīng)將成本管控與薪酬激勵(lì)相結(jié)合，建立起成本管控的內(nèi)在牽制機(jī)制。此外，還可以將價(jià)值鏈管理引入成本管控，通過分析各價(jià)值環(huán)節(jié)的成本狀況，消除不增值作業(yè)、減少浪費(fèi)，找出企業(yè)改善成本管控的突破口。