【正文】 而現(xiàn)在追求發(fā)展，就先要重視人力資源管理，在知識經(jīng)濟時代，人是創(chuàng)造知識，傳播知識，應(yīng)用知識的主體，他是生產(chǎn)力諸要素中最關(guān)鍵要素，因此，高效的人力資源管理就成為知識經(jīng)濟發(fā)展的主動力。目前，許多組織還延續(xù)著過去那種“人事管理”的模式，通過組織的人事制度，硬性的管理方式來管理員工，而現(xiàn)代人力資源管理對人的管理方式恰恰與傳統(tǒng)人事管理相反，它對員工的管理是柔性的，基于員工的立場，發(fā)現(xiàn)員工的需求，致力于建立一種把人的因素同組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起共同發(fā)展的機制。透過這種機制，力求在組織內(nèi)部建立和諧的工作環(huán)境和組織文化，力求在員工和員工之間，組織與員工之間達(dá)成雙贏的協(xié)作關(guān)系，例如：一些企業(yè)會對辦公室的擺設(shè)進行布置，擺放一些花和植物和播放一些輕松的音樂這樣員工會感確不到辦公室的刻板氣氛，令工作人員更有在家的感覺，還有每月舉行員工生日祝賀活動，集合辦公室員工對每月生日的員工給予贈送禮品哪怕是一張賀卡，都代表作關(guān)心與關(guān)懷，這是與傳統(tǒng)組織人事管理有所不同，從這細(xì)微的小事看這更顯現(xiàn)代人力資源管理更具人性化更易員工接受。因此，我們應(yīng)該跳出傳統(tǒng)人事管理的舊觀念和舊框框，與時俱進，樹立適合現(xiàn)代組織制度和市場經(jīng)濟體制的新理念。三、人力資源開發(fā)與管理原因分析。據(jù)有關(guān)權(quán)威部門統(tǒng)計，我國企業(yè)家創(chuàng)新的綜合素質(zhì)水平在世界46個主要國家中僅列在第41位，能勝任的高級管理人員及開發(fā)市場的素質(zhì)能力列在倒數(shù)第一位。這樣的企業(yè)家隊伍是根本不可能帶領(lǐng)我國組織在國際市場的競爭中取勝的。組織高層管理者是組織的將帥和靈魂，是組織成敗的關(guān)鍵。對他們的開發(fā)管理較之對一般員工的開發(fā)管理，應(yīng)當(dāng)更為迫切、更為重要。當(dāng)務(wù)之急，首先是讓他們補上人力資源開發(fā)與管理這一課，真正樹立“以人為本”的管理思想； 其次，采用科學(xué)的測評技術(shù)和方法，評估其綜合素質(zhì)，發(fā)現(xiàn)和挖掘其潛能；第三，引進競爭機制，考核其績效，優(yōu)勝劣汰；第四，按照人才市場的價值和組織的經(jīng)營狀況確定其應(yīng)當(dāng)享受的工薪報酬和福利待遇。做好組織高層管理人員的開發(fā)管理工作應(yīng)當(dāng)成為組織人力資源開發(fā)管理的重點，也是組織興旺發(fā)達(dá)，立于不敗之地的希望所在。第五、職責(zé)不清，政企不分。政企不分在當(dāng)前國有企業(yè)中任然存在，很多企業(yè)任然要受到行政的約束，不能真正的市場化。陷入上述誤區(qū)的根本原因是受傳統(tǒng)人事管理模式的影響，對人力資源開發(fā)管理缺乏正確的認(rèn)識。走出誤區(qū)，必須深刻認(rèn)識人力資源開發(fā)管理同傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別和聯(lián)系；必須牢固地樹立“以人為本”的管理思想，充分認(rèn)識人力資源在生產(chǎn)中的地位和作用，充分認(rèn)識人力資源開發(fā)與管理在組織管理中的地位和作用；必須加大組織改革和制度創(chuàng)新的力度，改革一切阻礙組織進步和發(fā)展的舊規(guī)章、舊制度、舊運行機制和舊運行方式；加速培養(yǎng)一支高素質(zhì)的“復(fù)合型”管理人才和員工隊伍；加速培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人力資源開發(fā)與管理隊伍。走出誤區(qū)，才能使人力資源開發(fā)與管理真正成為組織管理的重中之重，促使我國組織管理水平邁上一個新的臺階。四、搞好人力資源開發(fā)與管理的對策綜合以上述，人力資源開發(fā)與管理的角度，主要取決以下幾個方面：（一）數(shù)量調(diào)節(jié)人力資源的經(jīng)濟投入，是提高勞動生產(chǎn)率的第一個基本途徑。不管是何種組織，人力都不能投入太多，各種生產(chǎn)要素的能力必須匹配，人均技術(shù)裝備及資金占有達(dá)到一定水平，才能充分發(fā)揮人的作用。另外，組織的各項資源投入還要根據(jù)市場需求及生產(chǎn)任務(wù)決定。人力投入太多就會造成勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟效益下降。但是，人力也不可投入太少，社會化大生產(chǎn)要求發(fā)揮分工協(xié)作的作用。（二）合理配置。人員的合理組織和配置，是提高勞動生產(chǎn)率的第二個基本途徑。由于每個組織生產(chǎn)經(jīng)營活動是由各部門相互協(xié)作完成的，因此，組織各部門生產(chǎn)力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產(chǎn)出而導(dǎo)致整個組織生產(chǎn)率下降。例如，目前國有企業(yè)有的生產(chǎn)部門人手不足，而后勤及管理部門卻人浮于事；有的研究開發(fā)部門力量單薄，銷售機構(gòu)也不發(fā)達(dá)，生產(chǎn)車間卻處于半停產(chǎn)狀態(tài)，這就是生產(chǎn)力失衡的表現(xiàn)。人力資源開發(fā)與管理就要通過調(diào)劑人力解決生產(chǎn)力平衡問題，由于每個人的知識能力和特長不同，在不同部門及崗位上的生產(chǎn)力也不同，因此，組織人力資源開發(fā)與管理的另一個任務(wù)就是要根據(jù)組織目標(biāo)和任務(wù)，按照量才錄用，用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，努力發(fā)揮他們的專長和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。（三）教育和培訓(xùn)。通過教育和培訓(xùn)提高組織員工的素質(zhì)，是提高勞動生產(chǎn)率的第三個基本途徑。根據(jù)聯(lián)合國科教文組織提供的研究結(jié)果，勞動生產(chǎn)率與勞動者文化程度呈指數(shù)曲線關(guān)系，如與文盲相比，小學(xué)畢業(yè)可提高勞動生產(chǎn)率43％，初中畢業(yè)108％，大學(xué)畢業(yè)提高300％。舒爾茨早在20 世紀(jì)60 年代也指出并論證了人力資本投資對經(jīng)濟增長的貢獻遠(yuǎn)比物質(zhì)資本的增加重要得多?？梢妴T工的教育和培訓(xùn)是最有效的提高勞動生產(chǎn)率的途徑，也是組織人力資本增值的重要途徑。組織要把對員工的教育培訓(xùn)作為一件大事來抓，對培訓(xùn)工作加強管理。（四）實現(xiàn)真正的政企分開。實現(xiàn)真正的政企分開就是要實現(xiàn)政府與企業(yè)社會職能的分開；企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分開；政府國有資產(chǎn)所有者職能與行政職能的分開。政府不應(yīng)直接管理企業(yè)，直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不得隨意截留企業(yè)的權(quán)利，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭的主體。政企分開可以采取以下措施：一是解除政府主管部門與所辦經(jīng)濟實體和直屬企業(yè)的行政隸屬關(guān)系。二是大量裁減專業(yè)經(jīng)濟部門和各種行政性公司，發(fā)展社會中介組織。三是加強和改善國有企業(yè)的監(jiān)管方式。作為過渡性措施，要保留部分專業(yè)部門，主要職能為制定行業(yè)規(guī)劃和引導(dǎo)行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。五、結(jié)束語。總之，在當(dāng)今全球經(jīng)濟一體化、知識經(jīng)濟的趨勢下，人力資源已成為組織取得和維系競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，就必須加強人力資源的開發(fā)與管理。一個組織只要將人力資源數(shù)量調(diào)節(jié)、合理配置、教育培訓(xùn)、人員激勵、政企分開等手段有效配合起來，就可以大大提高組織勞動生產(chǎn)率，為組織創(chuàng)造更多的財富，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。