【正文】 學(xué)派是A．社會系統(tǒng)學(xué)派B．行為組織理論學(xué)派C．經(jīng)驗主義學(xué)派D．古典主義學(xué)派21．根據(jù)伯恩斯和史托克的組織理論，關(guān)于機械組織結(jié)構(gòu)的描述正確的是A．垂直溝通少B．分權(quán)C．高度專業(yè)化D．橫向溝通多22．一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)是A．是否有責(zé)任制度B．是否有精神文化層C．組織文化是否具有創(chuàng)新性D．組織文化是否能夠激勵員工23．屬于組織文化制度文化層的是A．組織經(jīng)營哲學(xué)B．組織精神C．組織風(fēng)氣D．責(zé)任制度24．組織文化是組織成員共同的價值觀念，它感召組織成員，將組織成員的行為引導(dǎo)到組織的目標(biāo)上去，最終引導(dǎo)成員去實現(xiàn)組織目標(biāo)。這時，組織文化主要發(fā)揮的作用是A．行為協(xié)調(diào)作用B．行為激勵作用C．行為導(dǎo)向作用D．社會輻射作用25．個體將自己和另一個對象視為同類，從而產(chǎn)生彼此密不可分的整體性認(rèn)知，這種心理現(xiàn)象是A．心理強化B．從眾心理C．認(rèn)同心理D．心理定勢26．企業(yè)形象戰(zhàn)略CIS包括的三個部分是A．AI、BI 和CIB．AI、BI 和VIC．Ml、Bl和VID．AI、Bl和MI27．某企業(yè)的李總，尋求組織和環(huán)境中的機會，制定改進(jìn)方案以發(fā)起變革，監(jiān)督方案的策劃。李總在組織中充當(dāng)?shù)慕巧茿．領(lǐng)導(dǎo)人B．企業(yè)家C．危機管理者D．資源分配者28．以推行國家公共事務(wù)為主要目標(biāo)，執(zhí)行政治與業(yè)務(wù)決策型的領(lǐng)導(dǎo)是指A．政治思想領(lǐng)導(dǎo)B．業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)C．行政領(lǐng)導(dǎo)D．學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)29．利克特的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論認(rèn)為，最卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者是A．專制集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)B．仁慈集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)C．協(xié)商民主式領(lǐng)導(dǎo)D．參與民主式領(lǐng)導(dǎo)30．當(dāng)組織規(guī)模一定時，控制跨度與管理層次的關(guān)系是A．正比B．反比C．不成比例D．說不清二、多項選擇題(本大題共5小題，每小題2分。共10分)31．泰勒的科學(xué)管理理論，其著作主要有A．《計件工資制》B．《科學(xué)管理原理》C．《車間管理》D．《工業(yè)管理和一般管理》E．《管理的一般原則》32．社會知覺的類型主要包括A．對他人的知覺B．自我知覺C．角色知覺D．人際知覺E．空間知覺33．美國心理學(xué)家基爾福特(J．P．Guilford)在1959年提出了新的能力結(jié)構(gòu)的設(shè)想，即“智 力的三維結(jié)構(gòu)”理論，該學(xué)說認(rèn)為每一種智力因素都包括A．操作B．內(nèi)容C．產(chǎn)品D．概念E．判斷34．關(guān)于行為組織理論的描述正確的有A．組織比較機械B．注重非正式組織的研究C．非正式組織有自發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)D．強調(diào)人的因素E．強調(diào)充分發(fā)揮人的主動性與創(chuàng)造性35．權(quán)力影響力的主要構(gòu)成因素包括A．傳統(tǒng)因素B．職位因素C．資歷因素D．強制因素E．道德因素一、單項選擇題(本大題共30小題。每小題l分，共30分)1——BACCA6——DCDBB11——1CBBDB16——AABBA21——2CBDCC26——CBCDB二、多項選擇題(本大題共5小題，每小題2分。共10分)3ABC3ABCD3ABC3BCDE3ABC三、簡答題(本大題共5小題。每小題5分。共25分)3管理心理學(xué)的具體研究方法包括：（1）實驗法。（2）觀察法。（3）問卷法和測驗法。（4）個案研究發(fā)。（5）宏觀和微觀環(huán)境結(jié)合分析法。（6）經(jīng)驗總結(jié)法。（每點1分，答對任意5點及5點以上均給滿分）3強化管理的實際應(yīng)用，關(guān)鍵在于如何使強化機制有效協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)并產(chǎn)生整體效應(yīng)。強化管理應(yīng)該注意的事項：（1）應(yīng)以正強化方式為主。（2）采用負(fù)強化手段要慎重。（3）注意強化的時效性。（4）引人制宜，采用不同的強化方式。（5）利用信息反饋增強強化的效果。（每點1分）3心理契約科學(xué)化管理應(yīng)堅持的原則：（1）明確組織與員工雙方的期望要求和條件。（2）雙方應(yīng)有充分信任、理解和誠意。（3）要堅持組織和員工雙方相互盈利的原則。（4）堅持利益責(zé)任與義務(wù)平衡，建立長期與短期心理契約相結(jié)合的協(xié)調(diào)發(fā)展關(guān)系。（5）感情化管理。重視員工三種心理目標(biāo)和組織目標(biāo)的平衡和諧發(fā)展。（每點1分）39．簡述團體決策中存在的主要問題。3團體決策中存在的主要問題：（1）在團體決策中造成冒險遷移和保守傾向。（3分）（2）團體思維（小團體意識）。（2分）40．簡述組織文化的特性。組織文化的特性：（1）民族性；（2）無形與有形性；（3）軟約束性；（4）連續(xù)性；（5）創(chuàng)新性。（每點1分）四、論述題(本大題共2小題。每小題10分，共20分)4西方管理心理學(xué)人性假設(shè)與管理理論的發(fā)展：（1）經(jīng)濟人假設(shè)。20世紀(jì)20年代，西方管理學(xué)中的人性觀為經(jīng)濟人假設(shè)，代表人物是泰勒、法約爾、韋伯，管理理論是X理論。其管理措施中：管理重點是以工作任務(wù)為中心；管理職能屬于傳統(tǒng)管理職能；管理措施是外部獎懲即胡蘿卜加大棒式；管理體制是專制集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)體制。（2分）（2）社會人假設(shè)。20世紀(jì)30年代，西方管理學(xué)中的人性觀為社會人假設(shè)，代表人物是梅奧等，管理理論是人際關(guān)系理論。其管理措施中：管理重點是以人為中心；管理職能屬于人際關(guān)系協(xié)調(diào)職能；管理措施是集體獎勵方式；管理體制是新型民主參與、溝通的領(lǐng)導(dǎo)體制。（2分）（3）自我實現(xiàn)人假設(shè)。20世紀(jì)40——50年代，西方管理學(xué)中的人性觀為自我實現(xiàn)人假設(shè)，代表人物是馬斯洛，管理理論是Y理論。其管理措施：管理重點是環(huán)境與人，實質(zhì)是以人為中心；管理職能是設(shè)計環(huán)境與采訪的職能；管理措施強調(diào)內(nèi)部獎勵與成就動機；管理體制是新型民主參與決策的領(lǐng)導(dǎo)體制。（2分）（4）復(fù)雜人假設(shè)。20世紀(jì)60——70年代，西方管理學(xué)中的人性觀為復(fù)雜人假設(shè)，代表人物是摩爾斯與洛斯奇，管理理論是超Y理論。其管理措施主要是獎勵措施的權(quán)變、管理方法的權(quán)變、組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變、領(lǐng)導(dǎo)體制的權(quán)變等。（2分）聯(lián)系實際。（2分）4（1）工作設(shè)計的內(nèi)容包括：工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作結(jié)果、工作結(jié)果的反饋。（2分）（2）工作設(shè)計的具體方法：第一，針對工作內(nèi)容①工作職務(wù)輪換；②工作擴大；③工作豐富化。（3分）第三，工作時間①彈性時間制；②壓縮周工作時間；③32小時工作制；④工作分享；⑤電子辦公。員工在家處理工作并把工作結(jié)果通過電子方式傳送到公司。但是這種工作方式使得在家辦公的員工與他人缺乏交流，造成負(fù)面效果。（3分）聯(lián)系實際。（2分）五、案例分析題(本大題共l小題，共l5分)43案例：甲、乙兩人一同大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)了同一家企業(yè)，在同一個科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月2000元。一年試用期過后，甲的工資被定為每月2200元，而乙的工資被定為每月2500元。甲拿到2200元工資后很高興，因為比原來工資增加了200元，但3他得知乙的月工資是2500元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。根據(jù)上述案例回答：(2)針對甲目前的工作狀況，試分析管理者應(yīng)該采取什么樣的對策?4（1）公平理論認(rèn)為，職工的工作動機主要受工資報酬的影響，包括絕對報酬（自己實際收入的數(shù)量）與相對報酬（自己實際收入與他人實際收入的比值）兩種。每個人都會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得報酬與他人付出的勞動和所得報酬進(jìn)行橫向比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得報酬與自己過去付出的勞動和報酬進(jìn)行縱向比價。通過比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，便認(rèn)為是正常的、合理的，因而心情舒暢，安心工作；如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例低于他人的收支比例，或現(xiàn)在的收支比例低于過去的收支比例，就會產(chǎn)生不公平感，就會對工作態(tài)度、工作積極性產(chǎn)生消極影響。在本案例中，甲做縱向比較時的高興在于與過去比其工資增加了200元；但當(dāng)他與乙進(jìn)行橫向比較時，發(fā)覺自己的工資比乙少了300元，由此產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致工作積極性明顯下降。（5分）（2）管理者應(yīng)對甲、乙兩人的工資差異進(jìn)行認(rèn)真分析，如果原因在于乙比甲能力強、貢獻(xiàn)大，應(yīng)及時對甲做出解釋，使甲重新認(rèn)定自我、找出差距所在、明確努力的方向，激發(fā)甲的工作積極性；如果原因在于管理者對甲、乙的能力與貢獻(xiàn)判斷失誤，應(yīng)及時、果斷地糾正失誤，重新制定甲、乙的工資標(biāo)準(zhǔn)。（10分）