【正文】 過(guò)程。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢(shì)，還要進(jìn)一步看企業(yè)資源的組合方式和運(yùn)用手段，不僅要考慮到企業(yè)有形的資源，還要考慮到無(wú)形的資源，包括市場(chǎng)聲譽(yù)和企業(yè)核心的凝聚力等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)需要由具體的人員來(lái)進(jìn)行，經(jīng)營(yíng)層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求，是否具有與之相適應(yīng)的新思維、素質(zhì)與技能要求，都會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時(shí)，最好制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行人力資源的教育與培訓(xùn)，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實(shí)施戰(zhàn)略的決心。技術(shù)是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的強(qiáng)大支撐，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要進(jìn)一步與戰(zhàn)略的要求相對(duì)比，找出差距，制定出使企業(yè)技術(shù)能力提高的計(jì)劃。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的前提下，在制定和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。市場(chǎng)聲譽(yù)是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，市場(chǎng)聲譽(yù)好的企業(yè)更能贏得顧客的信任，而聲譽(yù)不高的企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略的制定上考慮通過(guò)廣告、公益活動(dòng)等適當(dāng)予以提高。對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的分析要根據(jù)所經(jīng)營(yíng)的區(qū)域市場(chǎng)分別進(jìn)行，同時(shí)考慮其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。(四)企業(yè)文化分析——凝聚職工向心力的共有價(jià)值體系企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價(jià)值體系，所要分析的是對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施有著一定影響的文化特色。一是風(fēng)險(xiǎn)承受度，企業(yè)鼓勵(lì)員工進(jìn)取、革新和敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度。二是開放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時(shí)對(duì)這些變化作出反應(yīng)的程度。三是協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特殊性。四是對(duì)人的關(guān)注度，各項(xiàng)措施的制定和實(shí)施應(yīng)考慮其結(jié)果對(duì)人的影響程度，如在多大程度上關(guān)心顧客決定著企業(yè)對(duì)顧客變化了的需求作出反應(yīng)的速度。三、實(shí)施以經(jīng)營(yíng)使命為指導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措(一)要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式當(dāng)前部分國(guó)有企業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，市場(chǎng)適應(yīng)能力不強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)手段落后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃，不僅市場(chǎng)的機(jī)會(huì)把握不住，企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題也由于找不到突破口而長(zhǎng)期得不到解決。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的知識(shí)和技能的經(jīng)營(yíng)者外，還應(yīng)有一批知識(shí)廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作，從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究，推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。(二)運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法進(jìn)行戰(zhàn)略策劃對(duì)于重大而復(fù)雜的問(wèn)題，系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。通過(guò)它可以對(duì)根本性問(wèn)題進(jìn)行分析比較，提出解決的目標(biāo)和方案，比較其結(jié)果，使系統(tǒng)整體的效果達(dá)到最優(yōu)。運(yùn)用系統(tǒng)分析時(shí)，要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的結(jié)合，并運(yùn)用定量和定性分析的手段。在目標(biāo)和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專家進(jìn)行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動(dòng)方案。(三)分解細(xì)化“戰(zhàn)略”目標(biāo)為“戰(zhàn)術(shù)”目標(biāo)和實(shí)施方案要使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須把戰(zhàn)略分解，從而形成戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和實(shí)施方案。使每一個(gè)人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自身的責(zé)任。在進(jìn)行戰(zhàn)略分解時(shí)，要考慮階段性目標(biāo)的確定，各項(xiàng)任務(wù)和措施的連貫性，當(dāng)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)不足以承擔(dān)戰(zhàn)略管理的任務(wù)時(shí)，還須對(duì)組織機(jī)構(gòu)和管理體制進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在目標(biāo)確定以后，企業(yè)應(yīng)利用一切條件，動(dòng)員一切力量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并在實(shí)施過(guò)程中對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、改造和提高。(四)通過(guò)反饋、評(píng)價(jià)和比較進(jìn)行目標(biāo)診斷將預(yù)定的目標(biāo)同反饋回來(lái)的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，看其是否符合原定目標(biāo)和要求，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)采取措施處理。其中目標(biāo)的偏差有可能是實(shí)施中的不理想問(wèn)題，也可能是戰(zhàn)略方案的預(yù)測(cè)或與變化了的環(huán)境不相適應(yīng)的問(wèn)題，兩方面的情況都應(yīng)考慮，出現(xiàn)后者時(shí)則應(yīng)檢驗(yàn)、修訂和優(yōu)化原訂方案。答：縱向一體化戰(zhàn)略的益處：（1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對(duì)所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)（2）如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大的毛利時(shí)，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤(rùn)（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過(guò)建立全國(guó)性的市場(chǎng)營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益?？v向一體化戰(zhàn)略的弊端：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此要想脫離這些行業(yè)就非常困難（2）公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而造成管理上的復(fù)雜化（3）向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)（4）有可能出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡的問(wèn)題。，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？答：公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時(shí)，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來(lái)企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來(lái)管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對(duì)新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不熟悉的話，則后果更糟。另外,實(shí)施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢(shì)可能是非常嚴(yán)重的。這里的問(wèn)題不是要不要實(shí)行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值都遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。就是說(shuō)，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項(xiàng)新業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值，都較前次所增加的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值要少。因?yàn)槠髽I(yè)總是尋求和利用最有利潤(rùn)前景的多樣化機(jī)會(huì)，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機(jī)會(huì)。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向于減少。答：“管理”具有非常廣泛和深刻的內(nèi)涵，這兩個(gè)字包括很多東西，個(gè)人概況了以下幾點(diǎn)：管理意識(shí)顧名思義，就是我們每個(gè)人要有管理的意識(shí)，要想管理，去管理。只要是一個(gè)思維正常的人都會(huì)有這種意識(shí)，家庭需要管理和撮合、個(gè)人學(xué)習(xí)和發(fā)展需要管理和規(guī)劃等等；尤其是企業(yè)人（主管、員工），管理的意識(shí)更強(qiáng)。在一個(gè)中大型企業(yè)中，員工來(lái)自祖國(guó)的五湖四海，為了一個(gè)共同的企業(yè)宏偉目標(biāo)和價(jià)值觀而聚集在這里，就要考慮怎樣才能把這些人凝聚起來(lái)，把公司的資源整合起來(lái)并要不斷地發(fā)展和壯大。這其中，管理是基礎(chǔ)、管理是保障。管理理論理論實(shí)際上就是一種文化，就是一種知識(shí)，是大家認(rèn)知的一種東西。包括編碼化的知識(shí)，即這種理論或者知識(shí)能夠轉(zhuǎn)化為文字、圖案或者是符號(hào)；還有非編碼知識(shí)或者理論，即該種知識(shí)更多地是深層次交流和身體力行。管理理論同樣如此。在一些企業(yè)，從上至下，大家都在講管理、論管理。可以說(shuō)，每一個(gè)人都具備了和掌握了一定的管理理論和知識(shí)。但是，為什么有些人，尤其是高層主管確能夠把“管理”說(shuō)的頭頭是道，為什么？這其中，主要是因?yàn)楦邔又鞴艽蠖际菑娘L(fēng)雨中摸爬滾打過(guò)來(lái)的，具備的管理知識(shí)更多地是“非編碼知識(shí)”，更多地是經(jīng)驗(yàn)判斷，然后才會(huì)由現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)轉(zhuǎn)化為文字和語(yǔ)言，這樣才能傳授給大家。但是，在轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，有一個(gè)轉(zhuǎn)化的比例問(wèn)題和被傳授之人的接受問(wèn)題。所以，這也就是為什么大多數(shù)主管的管理理論與知識(shí)要強(qiáng)于基層員工的原因。為此，公司需要給與更多的員工一個(gè)鍛煉和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。管理技術(shù)技術(shù)是什么？技術(shù)就是方法、就是技巧、就是工具、就是標(biāo)準(zhǔn)。管理技術(shù)也就是說(shuō)在具體的管理活動(dòng)中所用到的所有管理方法、技巧、工具、標(biāo)準(zhǔn)等。由此可以看出，管理技術(shù)與管理理論或知識(shí)有一定的相似或者說(shuō)是雷同之處。方法需要不斷地進(jìn)行摸索；技巧需要在實(shí)踐管理過(guò)程中不斷地進(jìn)行總結(jié)；而管理工具在一定上可以理解為工資的規(guī)章制度與福利待遇；那管理標(biāo)準(zhǔn)呢？企業(yè)管理中需要對(duì)不同的員工進(jìn)行一個(gè)度量，這就是標(biāo)準(zhǔn)，是統(tǒng)一的，是對(duì)于所有的員工一致的。在有些公司，標(biāo)準(zhǔn)很難嚴(yán)格地執(zhí)行到位。總之，管理技術(shù)實(shí)際就是一種途徑，一種載體，只有通過(guò)這種途徑和載體才能把被管理者管理好?？梢姡芾淼姆椒?、技巧以及工具、標(biāo)準(zhǔn)是多么的重要，在企業(yè)中，更是甚之。管理能力能力就是修養(yǎng)、就是素質(zhì)、就是品德、就是思想。管理能力就是說(shuō)管理者運(yùn)用管理理論和管理技術(shù)的修養(yǎng)和素質(zhì)。這種修養(yǎng)和素質(zhì)是多方面的，有來(lái)自性格方面的，有來(lái)自品德修煉方面的，等等。個(gè)人認(rèn)為，具備了一定的管理意識(shí)才會(huì)具備一定的管理知識(shí)和技術(shù)，意識(shí)越強(qiáng)，知識(shí)和技術(shù)也會(huì)越高。但是管理的意識(shí)、理論與技術(shù)與管理能力卻不是呈正相關(guān)的。因?yàn)橛行┤?，具備了?qiáng)烈了管理意識(shí)、很多的管理理論以及足夠的管理技術(shù)，但是卻沒(méi)有較強(qiáng)的管理能力。不能夠帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不能夠管理好一個(gè)企業(yè)。究其深層次的原因，就是修養(yǎng)不夠、素質(zhì)不高、品德不夠端正、性格有缺陷。而這些問(wèn)題，即使具備再多的意識(shí)、理論，也是無(wú)法彌補(bǔ)的。反過(guò)來(lái)講，有些人學(xué)歷較低，也就是說(shuō)在前期沒(méi)有積累了足夠的管理理論，但這些人善于思考，勤于總結(jié)，結(jié)果管理能力體現(xiàn)的非常好。這是因?yàn)?，這些人具備了非常強(qiáng)的管理意思和很高的管理修養(yǎng)與素質(zhì)。所以，做企業(yè)首先要做人！那如何才能搞好管理呢？根據(jù)前文的分析，我們每個(gè)人首先要增強(qiáng)管理意識(shí)，提高個(gè)人的修養(yǎng)和品德，加強(qiáng)素質(zhì)提升和鍛煉；其次才是逐漸地學(xué)習(xí)管理理論和知識(shí)，并且從學(xué)習(xí)到的管理理論與知識(shí)中進(jìn)行不斷地總結(jié)，并有效地結(jié)合工作實(shí)際，找出高效的管理方法和技巧。在學(xué)好和用好管理的基礎(chǔ)上，再利用公司現(xiàn)有的評(píng)價(jià)體系（系統(tǒng)）進(jìn)行準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)。這樣，通過(guò)所有人的共同能力，就能夠快速地實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)大前景。（抵制變革）的原因。答：企業(yè)實(shí)行任何一種變革，都會(huì)遇到一些外部阻力和內(nèi)部阻力。從以往的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)進(jìn)行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關(guān)者反對(duì)。企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括:政府、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)等等。但從國(guó)內(nèi)外的理論與實(shí)踐都證明，絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因主要還是來(lái)自企業(yè)的內(nèi)部阻力員工抵制。傳統(tǒng)的看法認(rèn)為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術(shù)的因素可能是最基本的理由，很多員工會(huì)以為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會(huì)導(dǎo)致他們失業(yè)。然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對(duì)變革的理由，與其說(shuō)是技術(shù)的，還不如說(shuō)是人性與社會(huì)的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認(rèn)為變革威脅了他們的安全，減少了經(jīng)濟(jì)收益，影響他們對(duì)所處環(huán)境的感覺、情緒與文化的價(jià)值。細(xì)致分析，員工抵制企業(yè)變革的原因主要有幾點(diǎn)：。既得利益者一般會(huì)擔(dān)心自己的利益受損，從而一開始就對(duì)變革持否定態(tài)度。變革往往會(huì)直接威脅到員工的經(jīng)濟(jì)利益、社會(huì)地位、個(gè)人權(quán)威，這些都是與員工切實(shí)相關(guān)的利益，如果沒(méi)有相應(yīng)的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。有的人在口頭上都是擁護(hù)變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當(dāng)變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時(shí)候，他們會(huì)由衷地支持變革。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時(shí)候，他們就會(huì)極力反對(duì)變革。比如變革之后，有可能導(dǎo)致他的權(quán)力縮小，在組織中的地位降低，或他的勞動(dòng)強(qiáng)度加大，工作自由度減弱，或要求重新學(xué)習(xí)新技術(shù)和新知識(shí)，甚至有可能導(dǎo)致他們失業(yè)時(shí)，他們就不愿變革。這是變革阻力中主要的因素。有時(shí)員工之所以反對(duì)變革，是因?yàn)閷?duì)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當(dāng)不錯(cuò)，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對(duì)未來(lái)的看法普遍有一種盲目的樂(lè)觀。變革沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，會(huì)造成變革發(fā)動(dòng)者與變革參與者之間的目標(biāo)認(rèn)知偏差。很多變革行動(dòng)就是因?yàn)樽兏飬⑴c者對(duì)于變革本身沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，從而因?yàn)樽兏锒鵂?zhēng)吵，因?yàn)闋?zhēng)吵而分道揚(yáng)鑣。在很多情況下，是由于信息不對(duì)稱引起的，由于變革發(fā)動(dòng)者沒(méi)有及時(shí)與其他變革參與者進(jìn)行溝通，往往會(huì)造成對(duì)變革的誤解，從而產(chǎn)生認(rèn)識(shí)上的沖突。變革的阻力有很大一部分是來(lái)自人類本性中的惰性，人們總是習(xí)慣處于慣例或已有的方式之中，總有安于現(xiàn)狀的思想，對(duì)變革有一種天然的抵制情緒。因?yàn)槿藗円蚜?xí)慣于原有的管理制度、工作方式、行為規(guī)范，任何變革都將會(huì)使他們感到不習(xí)慣、不舒服、不自然，都將會(huì)威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有恐慌感。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)，應(yīng)該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續(xù)的過(guò)程中要有意識(shí)的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習(xí)慣，使之符合戰(zhàn)略變革的要求。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時(shí)間延續(xù)，將難以為繼。