麥當(dāng)勞肯德基就過(guò)期食品事件-資料下載頁(yè)
2024-10-29 07:53本頁(yè)面
【正文】 我們一起來(lái)了解一下產(chǎn)品篇：1)麥當(dāng)勞 曾根據(jù)中國(guó)飲食的特色推出限時(shí)產(chǎn)品“珍寶三角”，將中國(guó)飲食的元素同西方快餐飲食元素相結(jié)合。在臺(tái)灣推出米飯漢堡包，新加坡的早餐時(shí)段推出粥2)而 肯德基 針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的口味推出了一系列的新產(chǎn)品：海鮮湯，勁爆雞米花，中國(guó)米飯，老北京雞肉卷，中國(guó)人愛(ài)吃雞文明世界雞鴨魚(yú)肉你看雞也是排第一的 嫩春雙筍??詩(shī)意的名字 中國(guó)化老外就理解不了奧運(yùn)會(huì)北京餐館菜名翻譯整改 不僅極具中國(guó)特色，更是不曾在中國(guó)以外的地區(qū)推出過(guò)。3)麥當(dāng)勞在中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日之時(shí)推出與節(jié)日主題相符的特別服務(wù)和產(chǎn)品。如在贈(zèng)品中曾推出過(guò)身著中國(guó)唐裝的吉祥物，并據(jù)此開(kāi)展一系列促銷活動(dòng)。借著08年北京奧運(yùn)會(huì)的熱潮，肯德基推出了寓意不凡的“勝利之翼”，麥當(dāng)勞也隨之推出了奧運(yùn)套餐并且發(fā)送奧運(yùn)時(shí)期的優(yōu)惠券。4)兒童套餐也是針對(duì)中國(guó)父母獨(dú)生子女而特別推出的產(chǎn)品。隨著套餐發(fā)送免費(fèi)的玩具，還有為小朋友舉辦生日聚會(huì)。不論是肯德基還是麥當(dāng)勞都注意到了家庭觀念在中國(guó)的特殊地位。小皇帝，小公主小孩子的虛榮心爺爺奶奶爸爸媽媽5)考慮到中國(guó)各地區(qū)飲食文化的不盡相同，麥當(dāng)勞設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)在中國(guó)各地區(qū)進(jìn)行口味測(cè)試調(diào)查，新品開(kāi)發(fā)之后在不同市場(chǎng)進(jìn)行測(cè)試，再依據(jù)市場(chǎng)反響決定是否推出。PPT7 宣傳兩家企業(yè)也都不甘示弱，針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者提出了一系列口號(hào)。1)在廣告中加大對(duì)產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的宣傳，以使中國(guó)消費(fèi)者脫離“洋快餐”沒(méi)有傳統(tǒng)食物營(yíng)養(yǎng)豐富的觀念。安心油條含鋁多 催衰老 癡呆2)通過(guò)廣告 書(shū)籍宣傳企業(yè)文化，標(biāo)準(zhǔn)化管理麥當(dāng)勞大學(xué)如08北京奧運(yùn)時(shí)期通過(guò)廣告表達(dá)對(duì)北京奧運(yùn)會(huì)的支持，汶川地震后對(duì)災(zāi)區(qū)的捐獻(xiàn)等。麥當(dāng)勞在汶川地震后，向?yàn)?zāi)區(qū)捐贈(zèng)了150萬(wàn)元以及十輛救護(hù)車等資源。從這些舉措中得到企業(yè)形象的提升。ppt 8 市場(chǎng)定位首先我想大家配合我做一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，當(dāng)勞和肯德基 你會(huì)更傾向于去哪家消費(fèi)？對(duì)于企業(yè)內(nèi)部，自身的市場(chǎng)定位是最為關(guān)鍵的部分，例如麥當(dāng)勞，看pptppt9家庭廣告中耳濡目染小波一家 讓消費(fèi)者不知不覺(jué)中認(rèn)可其定位肯德基不同于麥當(dāng)勞的市場(chǎng)定位，使得其在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后的本土化策略始終領(lǐng)先于麥當(dāng)勞。PPT10下面這份圖表，是麥當(dāng)勞與肯德基分別在美國(guó)市場(chǎng)上和中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額對(duì)比，從這份數(shù)據(jù)上明顯的可以看出，麥當(dāng)勞在美國(guó)市場(chǎng)上的營(yíng)業(yè)額比肯德基高出許多，然而在中國(guó)市場(chǎng)上，麥當(dāng)勞卻遜色了許多。Ppt 111)肯德基在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后所進(jìn)行了一系列入鄉(xiāng)隨俗的本土化政策不僅起著先鋒的作用，而且可以說(shuō)是相當(dāng)成功的。在中國(guó)群眾最為關(guān)心的產(chǎn)品質(zhì)量事故中也能做出及時(shí)的應(yīng)急反應(yīng)，屢屢化險(xiǎn)為夷。2004年1月16日，肯德基借1000家店開(kāi)業(yè)之際發(fā)布了其花費(fèi)3年時(shí)間做出的《中國(guó)肯德基健康食品政策白皮書(shū)》，以期逐漸消除國(guó)人對(duì)洋快餐的不良印象；2004年2月，一場(chǎng)禽流感，讓以經(jīng)營(yíng)炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時(shí)刻，肯德基提前啟動(dòng)“危機(jī)公關(guān)”，在全國(guó)各大城市同時(shí)舉行新聞發(fā)布會(huì)，向社會(huì)承諾 “食用肯德基的雞肉是絕對(duì)安全的”。采取一系列完善的應(yīng)急計(jì)劃，從供應(yīng)商到庫(kù)存，從運(yùn)輸過(guò)程到烹制過(guò)程，從餐館到設(shè)施、員工管理層層把關(guān)，以消除疫情影響。2)而麥當(dāng)勞在本土化方面，則不如肯德基那樣一帆風(fēng)順，甚至可以說(shuō)走過(guò)很長(zhǎng)的一段彎路。麥當(dāng)勞企業(yè)品牌核心曾定位為對(duì)美國(guó)文化的宣傳，將美食作為快餐的熱潮遍布全球，并曾經(jīng)承諾：“要讓每一個(gè)人在全球的每一個(gè)地方，都吃到口感一致的產(chǎn)品?！绷⒆阒袊?guó)融入中國(guó)（kfc）然而，2003年左右，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣推出米飯漢堡包，在新加坡的早餐時(shí)段推出粥，這些盲目地“本土化經(jīng)營(yíng)”，由于價(jià)格的虛高而失去了很多顧客。缺乏強(qiáng)有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，本土化產(chǎn)品無(wú)論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當(dāng)勞才開(kāi)始推出了針對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的“珍寶三角”）。加上其他諸如盲目擴(kuò)張市場(chǎng)的舉措，使得麥當(dāng)勞一時(shí)之間步入一個(gè)瓶頸期。這些舉措弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶——“麥當(dāng)勞化”，削弱了麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌。更為可怕的是，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當(dāng)勞揮之不去的長(zhǎng)痛，嚴(yán)重影響了麥當(dāng)勞的可感知的產(chǎn)品質(zhì)量。麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下——在產(chǎn)品的采購(gòu)供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)為中國(guó)提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國(guó)本土發(fā)展供貨商。Ppt13關(guān)于麥當(dāng)勞本土化失敗的反思：本土化對(duì)外來(lái)企業(yè)真的好么?在麥當(dāng)勞和肯德基的本土化策略中，我們看到了應(yīng)用創(chuàng)新并且取得成功的方面。然而，這些舉措在某種程度上也具有一定的負(fù)面影響。麥當(dāng)勞在06年曾有一個(gè)逆本土化的經(jīng)營(yíng)方針，這個(gè)方針主要內(nèi)容是讓麥當(dāng)勞回歸自己本來(lái)的特色，依然以美國(guó)文化為主來(lái)經(jīng)營(yíng)。反復(fù)的品牌定位無(wú)論是本土化也好還是非本土化也好，是降低價(jià)格也好還是提高價(jià)格也好，首先是要找到自己的品牌核心定位，加強(qiáng)自己品牌形象的樹(shù)立，而不是盲目的追求融入文化。在這樣的思路下，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)為了在地區(qū)的本土化策略中丟失了本身的初始屬性。麥當(dāng)勞和肯德基這樣的“洋快餐”，再怎么變化也不應(yīng)當(dāng)為了迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味和習(xí)慣而演變成永和豆?jié){式的中式快餐。只有在秉承自己文化特色的基本路線下采用一定程度的創(chuàng)新才能在消費(fèi)者心中占據(jù)長(zhǎng)久的地位。結(jié)束ppt14
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